Особенности работы консультанта по управлению

Об этом необходимо ясно сказать, потому что этот вид деятельности не­редко смешивают с научной, проектной или собственно организаторской ра­ботой, и тогда специфика его растворяется в действительно близких ему, но иных видах деятельности в области управления, и появляется утверждение: "Это у нас уже есть". Поэтому выведение здесь содержательного определения -отнюдь не только академическое занятие.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Управленческое консультирование - это разновидность экспертной по­мощи в области управления. Здесь предполагается наличие специалиста — носителя особой квалификации (знаний, умений, навыков) именно в совер­шенствовании управления. Эти улучшения касаются всех аспектов управле­ния: структуры, процессов, методов, стиля. Но экспертный характер такой по­мощи означает и то, что она предлагается, как правило, по заказу заинтересо­ванного руководителя (реже - по инициативе консультанта) и не имеет для самого руководителя обязательной силы.

Другая особенность - в работе с заказчиком (клиентом). Консультант исходит прежде всего из местных, "домашних" проблем каждой конкретной организации, начиная всякий раз свою работу у заказчика с диагностики, т. е. выявления актуальных (наиболее острых) проблем всей организации. А про­блемы не могут быть полностью одинаковыми у разных объектов уже в силу несовпадения личных качеств руководителей, персонала, экономических и про­чих условий.

Это очень важно иметь в виду. Ведь исследовательские и проектные орга­низации обычно предлагают типовые решения. Отторжение их на местах не­редко связано с тем, что каждая организация в чем-то существенно особенная и нуждается в адаптации подобных рекомендаций к своей конкретности. Так вот, консультант по управлению привязывает типовые решения к специфике своего заказчика, чем значительно облегчает для него освоение новшества. Поэтому для консультанта особое значение имеет категория "ситуация", а так­же связанные с ней параметры оценки.

И еще одна ценная особенность управленческого консультирования. Кон­сультант компонует свой рабочий багаж отнюдь не только из сферы науки (фун­кциональной или прикладной). Быть может, в еще большей мере он собирает свои знания, повышает свою квалификацию посредством многочисленных находок, усовершенствований, идей, обнаруженных у своих заказчиков, а так­же у своих коллег, обмениваясь с ними методиками. Разумеется, все это пред­варительно подвергается осмыслению в широком контексте тенденций и за­дач современного управления и опять-таки - особенностей конкретных объек­тов. Но, таким образом, консультант выступает профессиональным распрос­транителем передового опыта.

Далее. Пожалуй, один из самых замечательных "следов", которые консуль­тант оставляет после себя в организации, - повышение управленческой ква­лификации ее руководителей и специалистов. Работая с ними над поиском, принятием и осуществлением решений, консультант (иногда даже невольно) вносит в сознание управленческого персонала новое знание, расшатывает сте­реотипы их мышления, вводит профессиональный тренинг. Иначе говоря, уп­равленческое консультирование по самой своей сути прямо связано с обуче­нием работников управления, практически соединено с ним. Подобное разви­вающее влияние консультанта может и специально планироваться.

ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТУ. Квалификация консультанта по управлению складывается из следующих составляющих:

- знания, т. е. информированность и свободная ориентация в системе про­
фессиональных истин, фактов, норм;

- искусство, т. е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также
профессиональная интуиция, с высокой степенью индивидуализации;

- ремесло, т. е. владение техникой осуществления конкретных консульта­
ционных действий и операций (ср.: стоматолог, скульптор и т. д.): систем­
ный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления.
Знания консультантов-"дженералистов" должны охватывать теорию орга­
низации и управления, процесса. Что же касается "консультирования проек-.
та", т. е. консультантов-"специалистов", то здесь нередко нужны и специаль­
ные, узкодисциплинарные знания (экономические, социологические, право­
вые и пр.).

Важное значение имеют знания технологий и методов подготовки и осу­ществления консультационных процессов: проведения организационной ди­агностики, выработки решений проблем клиентной организации, реализации этих решений.

Искусство консультанта по управлению имеет столь большое значение, потому что управленческое консультирование жестко не программируется, требует гораздо большей мобилизации в работе сугубо личностных ресурсов специалистов в сравнении с теми, кто занимается правовыми, экономически­ми и иными нормативными консультациями. К этим личностным ресурсам относятся, конечно, и такие универсальные человеческие качества, которые необходимы на любой работе (обязательность, моральные нормы, активность и т. д.). Но в работе консультанта по управлению особая необходимость в ком­муникабельности, способности к лидерству, убеждению, терпимости в отно­шениях с клиентурой.

Именно эти качества по мере наполнения опыта формируют умения, ко­торыми должен обладать консультант по управлению:

- умение установить доверительность в консультант-клиентных отношениях;

- гибкая реактивность, т. е. умение ориентироваться в организациях разно­
го типа и состояния, в разнообразных ситуациях и условиях, не теряя ли­
нии консультационного процесса;

- умение преодолевать агрессию и избегать стресса во взаимодействии с ра­
ботниками организаций в напряженных точках консультационного про­
цесса;

- умение интуитивно восполнять ограниченность времени, консультацион­
ных методов и технологий, информации.

Ремесло консультанта состоит во владении им техникой профессиональ­ной работы, т. е. эмпирическими процедурами, которые отличаются достаточ­ной степенью формализации или глубокой структуризацией. Это относится к наиболее повторяющимся и разработанным процедурам, которые при жела­нии могут передаваться от одного специалиста к другому, а иногда и - к кли­енту. Так, на стадии оргдиагностики таковыми являются, например, процедуры обработки распорядительной документации, на этапе выработке решений - спо­собы построения сценария и т. д.

Грани между перечисленными составляющими квалификации консультанта по управлению подвижны и преходящи, но общие различия сохраняются.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА. Формы организации труда консультанта по уп­равлению при всем их разнообразии сводятся в основном к следующим трем:

- лицо свободной профессии (независимый консультант с образованием и
без образования юридического лица);

- сотрудник консультационной организации (частной или государственной);

- внутренний консультант, т. е. сотрудник производственной, общественной
организации с экспертными функциями по управлению.

В нашей стране в настоящее время наиболее развивающейся и перспек­тивной формой организации труда специалистов этого профиля становится вторая из перечисленных выше.

БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Бизнес-образование и управленческое консультирование уже давно и со­вершенно естественно связаны и взаимопроникают все глубже, часто совер­шенно сливаясь. В этом контексте консультирование и есть обучение клиен­та, на его рабочем месте.

Тут есть интересные перспективы и немало проблем¹. У нас, как и во всем мире, в консультирование предприятий, учреждений, общественных организаций приходят разными путями: ~ преподаватели вузов, школ и академий для взрослых; ~ Ученые-исследователи из научных, проектных институтов;

Поскольку сам я консультант по управлению, то в основном буду говорить об этой ветви кон-Ультирования,^хотя У "ее много общего с другими

—практики управления из организаций разного типа;

—выпускники бизнес-школ, экономических, социологических, психологи­
ческих и правовых факультетов, поступающие в консультационные фир­
мы и сразу ориентирующиеся на эту карьеру.

Пока у нас численно преобладают первые две категории, и только недавно возникла последняя. Третья составляет в основном контингент т. н. внутрен­них консультантов, т. е. состоящих в штате и в подчинении руководителей орга­низаций. Но многие из них пытаются выйти на положение внешних, независи­мых консультантов, действующих на открытом рынке с его возможностями и риском.

Все они вместе занимают на рынке нишу интеллектуального предпри­нимательства. Их товарный продукт - помощь руководителям в выявлении и решении проблем их организаций (точнее см, в "Типологии консультацион­ной деятельности").

Из академической сферы в практическое консультирование легче других переходят правовики. Труднее всего, пожалуй, преподаватели и теоретики уп­равления. Первые, как, впрочем, и финансисты и т. д., встречают своих потен­циальных клиентов прямо на занятиях в аудиториях.

Почему же профессора управления трудно входят в консультирование по своему предмету? Главная причина, на мой взгляд, в их ориентации на кон­сультирование по проекту (см. табл. 4) и неготовность к консультированию по процессу. Многие из них склонны давать рекомендации, предлагать реше­ния на манер своих коллег из других дисциплин. А управленческое консуль­тирование гораздо больше требует системы методов организационной диаг­ностики, выработки решений, их реализации. Между тем эти методы — самое ценное достояние консультанта по управлению. Процессное консультирова­ние вообще пока мало развито у нас. Но без него невозможны эффективная разработка стратегии развития фирмы, ее оргструктуры, мотивации персона­ла, осуществления нововведений и т. д.

Есть и встречное движение. Коммерциализация обучения требует боль­шей ориентации на потребности слушателей. Поэтому в аудитории все чаще приглашают наиболее успешных консультантов-практиков для преподавания, основанного на материалах их работы с клиентами. Но практические консуль­танты хуже подготовлены дидактически. Кроме того, их гонорары у клиента обычно существенно превышают почасовую оплату преподавателя. И еще мень­ше они согласны писать пособия и предлагать раздаточные материалы.

С другой стороны, у своих клиентов консультанты охотно проводят и чи­сто образовательные занятия, когда это требуется по ходу дела: изложение не­которых основ стратегического управления, принципов работы управленчес­кой команды, особенностей западной системы управления и деловой культу­ры в сравнении с нашей и т. д.

Иначе говоря, оба процесса переплетаются и могут соединяться. Каким образом?

Предлагаю разрабатывать концепцию консультационного обучения биз­несу. Главной фигурой такого обучения становится преподаватель-консуль­тант, совмещающий работу в конкретной программе с "полевым" консульти­рованием. Он дает своим слушателям не столько литературный, описатель-

рнг-

ный, т. е. чужой материал, сколько свой опыт выявления и решения управлен­ческих проблем и собственные выводы, обобщения на этой почве. Нечего и говорить, насколько разная ценность занятий первого и второго рода. Я много раз наблюдал, как возрастает заинтересованность аудитории, когда, пусть ано­нимно, представляешь картину развития конкретной фирмы изнутри ее и каж­дый примеряет анализируемую ситуацию на себя. Такой материал можно про­извести только своими руками.

Консультационное обучение бизнесу предполагает также и слушателя как клиента. Преподаватель-консультант может быть индивидуальным консуль­тантом (что очень редко в управленческом консультировании) либо входить в коммерческие консультационные команды, отзываясь на заказы слушателей оказать консультационную помощь их организациям. Более того, консульта­ционный потенциал преподавателя становится критерием оценки его труда и уровня оплаты.

При консультационном обучении бизнесу должно измениться и отноше­ние к зарубежной или внутренней стажировке. Лекции, экскурсии по пред­приятиям группами, строго говоря, не есть стажировка. Стажер — это больше дублер, прикрепленный к конкретному управленцу, присутствующий в его рабочем кабинете, изучающий очевидную и сущностную стороны его делово­го поведения. Руководитель своим примером обучает стажера, консультирует его в действии. Обучение в действии есть суть предлагаемой концепции.