Предмет коучинга в организации

Если еще точнее - коучинг есть ролевое развитие человека в организа­ции с использованием консультационной практики. А ролевое развитие под­разумевает расширение или только изменение его влияния в организации, при­нятие на себя новых функций, проявление новых качеств, иной квалифика­ции, выстраивание своей карьеры и т. д. Отсюда и пересмотр своего имиджа в организации, формирование новых ожиданий на свой счет, изменение некото­рых особенностей своего поведения и т. д.

Количество ролей, которые играет в организации руководитель, бесконечно Разнообразно. В большинстве случаев он эти роли исполняет неосознанно, вхо-

Среди русских аналогов английского "coaching" ближе всего к нему: тренер, репетитор, инст­руктор, но более точного перевода нет.

дит в них спонтанно, в силу конкретных обстоятельств либо личных склонностей и сложившихся на его счет ожиданий, исходящих из организационной среды.

Поэтому роль давайте понимать классически: это есть способности инди­вида к какому-то определенному статусу и влиянию в организации в сочета­нии с восприятием, требованиями и надеждами по отношению к нему со сто­роны разных социальных групп организации.

Вот пример: я знакомлюсь с довольно крупной и успешной организацией и среди прочего выясняю, что там сравнительно низкие заработные платы даже у ведущих сотрудников. Интересуюсь причинами - почему же люди соглашаются на это, притом что их цена на рынке труда ощутимо выше? Объясняют: "Василий Сергеевич с лихвой компенсирует скромную зарплату разного рода помощью сотрудникам в решении их житейских проблем. Трудно найти еще такого руково­дителя, который так чутко откликается на разные просьбы своих работников. Придешь к нему с просьбой - на квартиру не хватает, семья выросла... Обяза­тельно поможет, даст безвозвратную ссуду. А вот один у нас как-то опоздал на совещание - по дороге машина сломалась - извиняется, объясняется. А Васи­лий Сергеевич пригласил его после совещания к себе, все у него выспросил - и что же? - получил беспроцентный кредит на покупку новой с рассрочкой". Посте­пенно выясняется, что Василий Сергеевич хотя и требовательный, но добрый человек. Ему нравится помогать людям, он действительно таким косвенным об­разом восполняет их скромные жалованья, но при этом ставит их в сильную за­висимость от себя - ведь его еще надо попросить, а потом, естественно, ис­пытывать к нему чувство большой благодарности. Он приучил людей к своей роли отца компании, строгого, но щедрого. Он не против платить за обучение в вузе дочери кого-то из подчиненных, дать деньги кому-то на лечение. Но он не возра­жает и тогда, когда сотрудники приходят к нему со своими служебными делами -так, посоветоваться, однако уходят с готовым решением - решением, которое принимает он. Такой глава компании выглядит как человек- организация, где все замыкается на нем и всем это удобно. Благодаря своим сильной воле и способ­ностям, он создал организацию центрированную, "заточенную"на себя. Но не на свой корыстный интерес, а на свои особенности, склонности господствовать, причем конструктивно, в окружающей среде.

Что меня озадачило при дальнейшем знакомстве с организацией? Безыни­циативность сотрудников, их любование своим начальником проявляется также и в восхищении теми решениями, которые он принимает за них. Те незначитель­ные инициативы, которые кто-то из них выдвигает, им с ходу одобряются, хотя обычно в дело не идут. Просто инициативность поощряется, так сказать, как хо­рошее поведение или как выражение добрых чувств по отношению к нему само­му. Именно чувств, а не дел, поскольку по существу он, как правило, эти инициа­тивы не принимает. Конечно, роль отца-благодетеля приятна некоторым руково­дителям и их подчиненным, но она "обесточивает" организацию, ослабляет ее энергетику. Раньше или позже это скажется.

Можно ли побудить такого руководителя к изменению его роли? Да, но только в одном случае, как признался мне однажды один мой клиент: "Мои сотрудники очень удивятся, если я начну работать с ними иначе". Он имел в виду, что среда уже сформировалась в конкретном качестве и изменение роли требует одновременно изменения среды, настроенной именно на такую роль.

Я хочу сказать, что ролевое развитие руководителя неизбежно перераста­ет в изменение организации, в пересмотр тех ролей, которые привыкли испол­нять окружающие его работники.

Теперь случай почти обратный. Вот авторемонтная мастерская, ее владе­лец, он же директор, жалуется консультанту на плохую дисциплину подчинен­ных, их неряшливую работу, потерю клиентов по этой причине. Но сам он в этом смысле ничем не отличается от подчиненных - утром является на работу каж­дый раз в разное время, приказы издает противоречивые, за их исполнением не следит, крайне необязателен на слово, назначает какое-то совещание и от­меняет его внезапно и без объяснений. Сами работники считают его помехой в бизнесе и просят консультанта убедить его отойти от управления фирмой, на­значить себе аккуратного и толкового заместителя. Вот в этом случае оказа­лось возможным, прежде всего через осознание фактической роли руководи­теля, помочь ему постепенно выстроить иную роль - человека обязательного, грамотно планирующего свою и чужую работу и требующего этого от других. Через такое изменение собственной роли руководитель по "заражению", соб­ственным примером передал оздоравливающие изменения в свою организа­цию. Люди с интересом и удовольствием стали отмечать и обсуждать между собой перемены в поведении начальника и перестраиваться сами, хотя и не без труда, а кому-то из них пришлось уйти.

Еще один случай. В лице своего клиента я довольно быстро определил жест­кого администратора, надменно и строго повелевающего своей фирмой. Моя диагностика показала сильное преобладание взысканий над поощрениями, очень большую дистанцию власти, хотя дела шли совсем неплохо. В диагностическом интервью сам он высказал много интересных сообщений по поводу грядущих маневров своей фирмы на рынке, охотно обсуждал со мной возможные риски и достижения. Я предложил ему поделиться этими мыслями хотя бы со своими бли­жайшими помощниками. Тот удивился - зачем? У нас получилась долгая работа над рефлексией его роли в организации.

Надо сказать, что тут само отличие роли от должности в его сознании было неожиданным. Представление о том, что кроме главы компании он еще и не­кий социальный деятель и что одну и туже должность можно выражать в раз­ном ролевом исполнении, - было для него и ново, и интересно. Мы с ним рас­смотрели особенности разных ролей, которые могли бы быть эффективны и соответствовать его индивидуальности на этой фирме. Больше всего ему при­шлось по душе развитие его роли в направлении той, которую мы обозначили как "интеллектуальный лидер бизнеса". Согласно этой роли он брался не толь­ко за порождение новых идей, но и апробацию их через свое ближайшее ок­ружение, искренне и всерьез считая это окружение способным на разработ­ку, конкретизацию этих идей и даже, что ему нравилось меньше, некоторую критику их. Какую пользу он видел для себя в этом развитии? Отвечу его же Фразой: "Это было бы интересно..." Но на самом деле он рассматривал этот новый способ взаимодействия со своими сотрудниками как некоторую репе­тицию, подготовку, испытательный стенд (как однажды он выразился) для сво­их планов на рынке. Он положительно оценил и возросшее оживление управ­ленческой мысли вокруг себя.

Эти и разные другие события привели меня к убеждению, что именно ро­левое развитие руководителя и есть главное направление коучинга в управ­ленческом консультировании.

Эта область консультационной деятельности слабо технологизирована, в ней больше того, что правильнее называть живой методологией (см. соответ­ствующий раздел).

Задачи коуч-консультанта

Из чего состоит работа коуча как консультанта?

Начну с того, что она органично встроена в глубинное консультирование (см. гл. VIII), ее просто невозможно миновать. Ведь многие, если не большин­ство, организации у нас - лидерского типа. Их устройство и судьбы очень за­висят от индивидуальности их первого руководителя. Поэтому консультанту по управлению очень редко приходится выделять работу по коучингу в отдель­ный контракт или даже самостоятельную цель. Прямо по необходимости при­ходится работать с лидером с глазу на глаз или в его управленческой команде над теми проблемами и возможностями, за которыми дело стало. Так что в глубинном консультировании, о котором речь пойдет дальше, мы действуем как коуч-консультанты. А коуч-процедуры, коуч-сессии вкрапливаются в нашу работу с разной регулярностью.

ДИАГНОСТИКА ЛИЧНОСТИ. Прежде всего консультанту важен тип личности субъекта, с которым довелось сотрудничать. Современное типоведе-ние дает огромное разнообразие подходов к характеристике личности. Из них для наших задач, по-моему, лучше всех "работает" концепция Майерс-Бригс и Эрика Берна. Она хорошо описана в литературе, и я только выделю главное.

В какой мере данный человек может сочетать в себе способности к страте­гическому воображению и к оперативному управлению? Применительно к лидерам бизнеса ответ на этот вопрос особенно важен, ибо сильные смещения в одну из этих сторон потребуют от нас с клиентом некоторых усилий либо по наращиванию соответствующих качеств, либо по компенсации их через фор­мирование управленческой команды. Практическое определение указанного соотношения не так уж трудно. Я даже тестами для этого обычно не пользу­юсь. Достаточно попросить взглянуть на записную книжку, понаблюдать -записывает ли он что-то на совещаниях и как много; как реагирует на вопрос о будущем компании. Он и сам охотно ответит на подобный вопрос, а его по­мощники добавят фактов.

Какие эго-состояния (родитель, взрослый, дитя) для него наиболее харак­терны в отношениях с ближайшим окружением? Представим себе: если руко­водитель сильно и жестко родительствует в своем подразделении или в орга­низации в целом, то инициативы от сотрудников он не получает, а то и не при­емлет. Преобладающие эго-состояния руководителя в большой мере опреде­ляют организационную культур}'. Его стоит проблематизировать на этот счет хотя бы разъяснением модели Э. Берна, но для подобной задачи есть и свои методические приемы, о которых я расскажу в разделе "Командообразование".

Весьма информативна история данного бизнеса как часть биографии ру­ководителя. Об этом предприниматели рассказывают очень охотно. Стоит толь­ко начать спрашивать: как вы пришли в бизнес? Основные события, этапы, успехи, неудачи, амбиции...

Гораздо менее охотно и искренне руководители обсуждают свои ценност­ные ориентации. Тут нужна доверительность. Хотя тема эта очень важна для понимания особенностей личности. Важна и противоречива: надо быть гото­выми к тому, что иной клиент с интересом и удовольствием станет обсуждать с Вами смысл бизнеса и свое миропонимание, вплоть до религиозных пережи­ваний, но к своей повседневной практике он все это никак не относит.

Следует сказать также, что знакомство с личностью клиента есть долгий процесс общения и наблюдений за его реакциями и действиями. Самую цен­ную информацию для этого дают совещания (или вообще его встречи с подчи­ненными), а также анализ его распорядительной документации - письменных приказов и распоряжений. Там лучше видны его ценностные установки в уп­равлении: соотношение взысканий и поощрений, стратегичность, последова­тельность, личная культура и т. д. В такой диагностике личности руководите­ля весьма уместен разного рода самоанализ: что он считает своими сильными сторонами, в чем он видит свои личностные ограничения.

ЛИЧНЫЙ VISION. Это целый комплекс вопросов о желаемом будущем руководителя, о его карьере, о его месте в бизнесе. Хорошо начать с вопроса о том, насколько данный руководитель связывает свою судьбу с этим конкрет­ным бизнесом, как долго он хочет пробыть в нем, есть ли планы выхода на мега-бизнес или альтернативные варианты предпринимательства. Нередко руково­дители жалуются на чрезмерную вовлеченность в оперативное управление, делятся мечтой о большей независимости своей от бизнес-процесса. А кто-то хочет заняться политикой. Иной предпочитает оставшуюся жизнь провести в занятиях наукой, искусством, общественной деятельностью или семьей, мно­го путешествовать. Конечно, для Вашей работы с таким человеком очень важ­но понимать его жизненные планы.

Прояснение личного VISION тоже нуждается в проблематизации: на­сколько это достижимо и при каких конкретных условиях. Очень может быть, что, помогая выстраивать ему сценарий движения к такому будущему, Вы приведете его к мысли о тщетности некоторых надежд и укрепите его в наме­рениях еще больше заниматься тем, что он уже имеет. Не стоит бояться разо­чарований, пусть клиент сам придет к выводу, анализируя свои способности, внешние обстоятельства и ограничения. Например, не один мой клиент про­сил моей помощи в выходе из довольно успешного бизнеса. И большинство из них с моей помощью, но сами, приходили к выводу о тщетности таких на­дежд: то ли некому передоверить, то ли высокая неопределенность, то ли та­кая степень укорененности в текущей работе, что отказ от нее может стать тяжелой драмой.

ОТ КОРРЕКЦИИ ДО РАЗВИТИЯ. Результаты Вашей диагностики обя­зательно покажут некоторое несоответствие деятельности руководителя его прокламируемым ценностям или сугубо рациональным целям бизнеса. Лучше всего это делать через механизм направленной саморефлексии, когда коуч-кон-сультант показывает результаты собственного анализа деятельности руково­дителя (через изучение распорядительной документации, наблюдение за об­щением с подчиненными и т. д.). Если эта работа делается качественно, т. е. коуч-консультанту удается выявить там неизвестные клиенту закономернос­ти, зависимости, то эффект саморефлексии оказывается вполне достаточным. Руководитель пересматривает свою практику и меняет самооценку. Отталки­ваясь от саморефлексии, можно обсуждать с руководителем некоторые направ­ления и задачи изменений в его деятельности.

Бесспорно, что некоторые технологические элементы его работы подда­ются изменениям намного больше, чем ценностные ориентации. Например: Руководитель может признать полезность Ваших рекомендаций по уменыне-

нию количества наказаний и большего внимания к поощрениям подчиненных;! но если он убежден, что рынок, как и вся жизнь, есть война, где все средства! хороши и где требуются постоянная боеготовность, атака, то Ваша проблема*: тизация этого образа среды и соответствующих ей установок будет гораздо 1 более затруднительна.

Иначе говоря, коуч-консультант здесь должен разделить сферы измене­ний в деятельности руководителя по степени их устойчивости, инерционнос­ти. Ясно, что лучше начать с тех изменений, которые могут осуществиться лег­че, чтобы обнадежить клиента и себя в реальности требуемых изменений. Но₍так или иначе, мы часто вязнем в неподвижности, ригидности базовых ценно­стей руководителя. Тут иногда помогают разные приемы взаиморефлексии» Например, через вопросы такого рода: как вас воспринимают подчиненные, другие руководители или предприниматели? Какие ваши особенности по­могают им сотрудничать с вами, а какие препятствуют? Что вы теряе-те, что приобретаете в принятом вами способе отношений с ними? Как бы вы хотели изменить эти отношения? Что для этого нужно вам изме­нить в своем имидже? А какую репутацию себе вы хотели бы создать среди ваших партнеров, в вашей организации?

Коучинг отношений

Как, наверное, видно из предыдущего, ролевое развитие невозможно без развития отношений. Это отношения между самими руководителями, совла­дельцами (об этом поговорим в разделе о командообразовании), но это отно­шения и между руководителем и подчиненным.

Предлагаю выделить три линии этих отношений в контексте коучинга:

- функциональная, т. е. развитие содержания обязанностей, вклада, квали­
фикации;

- управленческая, т. е. развитие лидерских качеств, способностей к команд­
ному взаимодействию на общефирменном уровне, стратегического мыш­
ления и т. д.;

- личностная, т. е. развитие способности к саморефлексии и взаиморефлек­
сии, умения ладить с людьми; повышение эмоциональной и социальной
компетентности.

Вот пример: мой клиент - глава компании - с трудом подыскал высококва­лифицированного финансового директора. У последнего был богатый опыт ра­боты в престижных и влиятельных организациях. До него эти функции выполня­лись по большей части самим генеральным директором, по меньшей - главным бухгалтером. Спустя 4 месяца после того, как финансовый директор приступил к работе, глава компании поделился со мной возрастающей озабоченностью: но­вичок оказался совсем не тем, кого ждали. Своевольничает, малоисполнителен, не ладит с другими заместителями, а главное - раздражает генерального своей манерой общения, причем настолько, что каждое совещание с ним изматывает. Это мешает обсуждать и решать неотложные дела, ибо невозможно сосредото­читься, приходится постоянно напрягаться на преодоление неприязни, сдержи­вать негативные эмоции. Из-за этого плохо работает финансовая служба. В мень­шей степени, но похожие трудности испытывают в общении с ним и другие члены руководства компании.

Г"

Я предложил финансовому директору саморефлексию: как вас восприни­мают другие руководители - что они в вас ценят, а что во взаимодействии с вами у них вызывает затруднение? Какие трудности во взаимодействии с другими руководителями вы испытываете? Насколько эти трудности зна­чимы для вас и для них? Как можно их преодолеть? Затем та же серия вопро­сов об отношениях с генеральным директором. После этого я задал те же вопро­сы другим руководителям насчет финансового директора. Ответы самого гене­рального директора я уже имел.

Как почти всегда в таких случаях, выявились несоответствия, несовпаде­ния того, что было зафиксировано в самооценке финансового директора, и того, что проявилось в оценках сослуживцев. Эти несоответствия финансовый ди­ректор воспринял с удивлением, волнением, и мы стали с ним думать, как скор­ректировать его отношения с окружающими в свете этих расхождений. А вот что касается отношений с генеральным - я предложил "переговорный" процесс. Содержание "переговоров" было следующим: каждая сторона предлага­ет другой свои ожидания. Буквально так: генеральный директор предлагает финансовому такие-то результаты работы в течение такого-то срока. Финансо­вый реагирует согласием и вносит свои уточнения. Затем последний выдвига­ет свои проекты на ближайшие месяцы, которые генеральный встречает весь­ма прохладно, однако сомнения свои выражает в общем виде, не конкретизи­рует. В конце этой встречи каждый ответил на вопрос: насколько он удовлет­ворен итогами встречи? К моему удивлению, генеральный ответил, что на 80%; финансовый, несколько помедлив, оценил эти итоги для себя на 70%. Еще боль­ше было мое удивление, когда, оставшись с генеральным наедине, на мой воп­рос, что же именно вызвало у него столь высокое удовлетворение, он ответил: "Теперь мне стало еще более ясно, что работать с ним я не смогу". Видимо, мое молчание было слишком долгим. Наконец я сообразил задать другой вопрос: "А как выдумаете, что подразумевал финансовый директор под своими 70%?" Генеральный задумался и с грустью произнес: "Мы действительно говорили в параллель, не соприкасаясь..."

Ваши действия, читатель, в такой ситуации? Как раз в момент появления этих строк я в раздумье. Насколько я понимаю, источник трудностей в личност­ной некоммуникабельности финдира, поскольку на внутриорганизационном рынке именно он должен научиться "продавать" свои продукты работодателю, и инициатива в предложении продуктов на этот рынок, изучение спроса на про­дукцию местного финансиста должна исходить прежде всего от наемного работ­ника. Генеральному легче расстаться со своим финансистом, чем тратить на него столько энергии и времени, оставляя, кстати, задачи недорешенными. Я уже пред­ложил финансовому директору рассмотреть эту драму как вызов себе и решать ее конструктивно, с изменением модуса своего общения с генеральным, с выхо­дом на функциональные решения. Мы оба думаем.