Оплата консультационных услуг

Повременная:

 

 

 

	За работу на объекте	В целом за проект
в командировке	по месту жит-ва
за час
за день
за месяц
в штате

По продукту:

- поэлементно (за выполнение отдельных консультационных работ);

- поэтапно: оргдиагностика, решение корневых проблем, реализация реше­
ний;

- за решение задач (разработка стратегии, оптимизация структуры, оценка
персонала и т. д.);

- консультация (подготовка документов).
По эффекту:

- от прибыли;

- от объема продаж;

- за сокращение времени;

- от объема инвестиций;

~ за экономию сил и средств;

~ за улучшение организационного климата и т. д.

Влияющие факторы: ~ репутация консультанта; ~ авансы консультанта;

состояние клиента; привлекательность клиента. Формы вознаграждения:

денежный гонорар;

акции;

бартер;

услуги.

ПОДГОТОВКА КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ

В России все меньше консультантов-самоучек, тех талантливо-рискован­ных людей с любым исходным образованием, кто решил для себя: вот есть не­мереный, неразбуженный спрос, где нужны идеи и характеры. Попробовал раз, другой... Где-то получилось, где-то нет, нащупал некоторые нити, набрел на некоторый опыт, стоящий распространения, что-то придумал, испытал, поста­вил на продажу.

Многие консультанты учились сами, начиная с нуля, без всякой подго­товки.

Другие самоучки имели хорошее академическое образование, научные достижения. Они попробовали применить свои теоретические разработки, ис­следования, знания к практике руководителей бизнес-организаций или госуч­реждений. Ученые пошли в поле. Я сам из них. И хорошо знаю, что исходные академические ресурсы нередко в поле оказывались ниже нуля. Да к тому же не у всех получалось.

Теперь главное: больше всего консультанты учатся у своих клиентов! Успешный консультант согласится со мной: большая часть его успеха дарова­на клиентурой - инициативными, творческими руководителями, особенно же - очень требовательными к консультанту руководителями. Теми, кто заго­нял нас в угол своими вопросами: "А зачем мне это нужно? Какую мою про­блему вы решаете? Что вы умеете такого, чего не умею я? Что именно вы мне продаете?" И если он добивался внятного ответа на эти вопросы, то сильно продвигал нас.

Вслед за развивающим клиентом самый эффективный и самый, может быть, распространенный способ подготовки консультантов по управлению -это взаимообучение. То есть один консультант работает в команде другого консультанта на положении приготовишки и знакомится с методом, манерой поведения в работе с клиентом и т. д.

А другой вариант самообучения, когда кто-то из консультантов объявляет авторский семинар. Как правило, он продолжается неделю-две и дорого сто­ит. Консультанты полностью передают свои методы с описанием конкретных случаев, может быть, с демонстрацией видеоматериалов.

Наконец, есть специальные курсы консультантов по управлению. Они обычно организуются для взаимообмена ассоциациями консультантов. Это бывают мастер-классы, семинары, а иногда и систематические курсы, которые выдают документ, удостоверяющий квалификацию консультанта по препода­ваемым предметам или методикам.

И наиболее развитый тип взаимообучения — это школа консультантов по управлению, где систематически по целостной программе проходит подго­товка и затем определение квалификации консультанта. В самом лучшем ва­рианте я видел это в городе Утрехте в Голландии. Конечно, там абсолютный минимум штатных преподавателей, а остальные — это приглашенные консуль­танты. Подавляющее большинство слушателей на таких семинарах, мастер-классах, школах, курсах - это люди, уже имеющие опыт управленческого кон­сультирования. Он приходят за дополнительным методическим подкреплени­ем, чтобы иметь большую "батарею" методов на разные случаи жизни.

Есть еще один способ подготовки консультантов. Он нигде не имеет успе­ха и является сугубо мотивирующим, т. е. не дает квалификации, а только пре­доставляет возможность участнику такого обучения сориентироваться, годит­ся ему эта профессия или нет, в каком качестве он мог бы в нее вступить, в каком варианте консультирования принять участие. Это большей частью вклю­чение дополнительного спецкурса по управленческому консультированию в программу МВА, т. е. второго высшего образования или иногда профессио­нальной переподготовки.

Во всем мире многие преподаватели вузов стремятся быть консультанта­ми и аттестуют себя как консультанты. Во-первых, потому что это хороший способ получить практический иллюстративный материал для включения в учебный процесс. Надо иметь в виду, что за рубежом с преподавателями очень редко заключают пожизненные контракты. Каждый раз профессор должен до­казывать, что студенты достаточно интересуются его курсом. Во-вторых, это существенно повышает статус преподавателя, имеющего опыт практического применения теории, которую он преподает. Наконец, это немалый, часто го­раздо более высокий заработок, чем на кафедре.

Но есть еще одно существенное обстоятельство. В престижных бизнес-школах вряд ли человеку, не имеющему опыта практического консульти­рования, дадут возможность преподавать. Есть некий критерий квалифи­кации самого преподавателя, поэтому вузовские преподаватели стремятся к консультированию.

Существует одно препятствие, которое им крайне трудно преодолевать при этом. Новичку в управленческом консультировании, в т. ч. вузовскому препо­давателю, необходимо приобрести умение работать с неопределенностью. Есть категорическое различие в отношении к неопределенности, которое яв­ляется универсальным состоянием консультанта в организации клиента. Для новичка, для теоретика, пришедшего в консалтинг, неопределенность есть про­клятие, ненормальность, препятствие. И он в ситуации поиска заказа или в его °бсуждении обычно занимает по отношению к клиенту вопросительную или Даже требовательную позицию: "Скажите, чем я могу вам помочь, какая ваша проблема, в чем ваш заказ?" А за глаза обычно характеризует клиента как ру­ководителя, который сам не знает, чего хочет.

Обратная позиция у профессионального консультанта. Для него такого Р°да неопределенность есть серьезный шанс, источник радости и даже некото-Р⁰⁶ профессиональное лакомство. Потому что незнание клиентом ответа на ^прос, чего он хочет, его некоторая растерянность перед управленческой си-ТУацией, неспособность сформулировать определенный точный заказ дает про-

фессиональному консультанту шанс структурировать эту неопределенность по-своему. Ему не нужно преодолевать какие-то предрассудки, иллюзии, заблуж­дения, часто ложное представление клиента насчет его проблем, тем более если эти предрассудки, иллюзии уже устоялись. Напротив, консультант в этой си­туации может своими методами помочь клиенту и вместе с ним грамотно, бо­лее обоснованно структурировать эту неопределенность так, что они вместе с клиентом приходят к формулированию заказа.

Работе с неопределенностью в нашей Школе консультантов по управле­нию мы учим непрерывно, по самым разным поводам. На этот счет есть специ­альные приемы и методы. Но это действительно очень серьезная трудность.

Еще одна очень большая трудность подготовки консультантов - их мето­дологическое, я бы сказал, идеологическое самоопределение, если иметь в виду профессиональную идеологию. Дело в том, что консультационные методы очень сильно привязаны к личности консультанта, к его индивидуальности, И разобраться в том, где именно твоя индивидуальность совпадает с соответ­ствующей методологией, подходом, набором методов, технологий, что у тебя будет получаться лучше, - это очень серьезная задача, которую каждый, кто хочет заниматься консалтингом, должен медленно, осторожно, но для себя ре­шать. Я не хочу сказать, что это решение будет окончательным. Его можно пе­ресмотреть по мере накопления опыта. Например, я думаю, что у меня не по­лучится вести групповую работу или проводить диагностическое интервью, потому что я интроверт, сдержан в общении или меня почему-то не восприни­мают в этом качестве мои клиенты. А потом случай, ситуация показывают, что тут есть место моей индивидуальности, у меня это получается.

Лет 5 назад мы провели конференцию нашей Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию на тему "Ошибки консультан­тов". И пришли к выводу, что самая распространенная и жестокая ошибка, ко­торую совершают консультанты при освоении профессии, - это неадекватный' подбор консультационной идеологии, методологии и методов под свою инди­видуальность, несовместимость личности с некоторыми подходами.

Зависимость консультационной профессии и личности идет даже дальше, чем привязка только к методам. Знаете, есть две категории консультантов -консультанты-дельцы и консультанты-творцы. Дельцы - это те, кто может до­вольно быстро и успешно поставить на серийное производство некоторые уп­равленческие задачи применительно к довольно конкретному, часто узкому¹ набору консультационных методов их решения. Они берут большим количе­ством клиентов, сквозь которых они могут пройти с набором задач и методов.

Есть другой тип - "штучные" консультанты. В отличие от "серийных" кон-«
сультантов они не столько стремятся быстро пройти от одного клиента к дру-'
тому, сколько сделать больше разнообразных, связанных между собой, выте­
кающих одна из другой работ у одного и того же клиента. Но тогда они работа­
ют с индивидуальностью этой конкретной организации. '*

И мы, обучая консультантов, должны помочь им сориентироваться. Кому-то больше подходит "серийная" работа, а кому-то - "штучная". Я не хочу ска­зать, что что-то лучше, а что-то хуже. Такие оценки здесь неуместны. Более I того, по гонорарам они могут быть вполне одинаковы, потому что если "серий^| ный" консультант свой подход имеет от большого количества клиентов, тб»|

"штучный" консультант - от большого количества методов, консультацион­ных продуктов, которые он готов предложить одному и тому же клиенту, в од­ной и той же организации.

Есть еще одна область обучения консультантов. Это постоянное пребыва­ние в профессиональной среде, общение с коллегами, обмен - пусть даже сдер­жанный по соображениям конфиденциальности или конкуренции - инфор­мацией. Это создает тот культурный слой профессии, который обязательно аукнется положительно в сложной нестандартной ситуации. Это знание сре­ды, впитывание, часто невольное, случайное, а иногда намеренное профессио­нальной культуры, конечно, сильно развивает личность консультанта и его профессионализм.

Главный способ обучения - это, конечно, участие консультантов в разно­го рода семинарах и конференциях. По существующему положению каждая ассоциация имеет свой высший орган - конференцию. И если мы сумеем про­водить конференции часто в интенсивном полезном режиме, превратим их в обмен опытом, если мы сможем создать эффект синергии, то тогда мы, конеч­но, создадим еще одно поле обучения консультантов, привития им профессио­нальной культуры.

Учебных заведений, которые готовят внутренних консультантов, я пола­гаю, не существует, и вряд ли они возможны, потому что в принципе внутрен­ний консультант должен уметь делать все то, что умеет делать внешний кон­сультант, и делать по максимуму. Но в отличие от внешнего консультанта он сильно зависит о своей организации. Например, он вряд ли сможет провести диагностическое интервью, потому что в таких случаях наталкивается на силь­ное сопротивление коллег, которые воспринимают его как человека сугубо позиционного, т. е. уже заинтересованного, имеющего свой подход, свой взгляд.

А существует ли проблема у профессионала-консультанта в преподавании? Да, конечно, у многих серьезные трудности с дидактикой. Прекрасный кон­сультант, у которого в поле все получается, передать свои методы другим кон­сультантам не всегда может, хотя он искренне к этому стремится. Для этого нужно владеть методикой передачи своих умений другим. В аудиторных усло­виях это очень трудно, в полевых - гораздо легче.

Концепция Школы консультантов по управлению

Как только в нашей стране появилось управленческое консультирование, оно вызвало живой отклик среди специалистов совершенно разных профилей. И первые консультанты стали популярными лекторами, преподавателями на предприятиях, в академических институтах, вузах и других аудиториях. Мно­гие умные и дальновидные экономисты, социологи, управляющие, исследовате­ли, специалисты по научной организации труда увидели в управленческом кон­сультировании новый канал, соединяющий науку с практикой. Я сам много ез-Дил по стране и везде подходы и методы управленческого консультирования воспринимались как что-то очень многообещающее. А когда новоназначенный Ректор Академии народного хозяйства при Правительстве России А. Г. Аганбе-^Гян пригласил меня занять там кафедру, я сразу предложил ему создать там пер-^ВУЮ в нашей истории Школу консультантов по управлению (ШКУ). Он тут же

оценил идею, запросил у меня программу, и в октябре 1992 г. первая группа бу-s дущих консультантов приступила к занятиям. С тех пор она каждый год делав»! два выпуска, в среднем по 25 человек. Бессменным директором Школы консулы! тантов являюсь я, а заместителем директора - В.Е. Расщепкина.

С большой благодарностью к нашим друзьям из Голландии я открываю каждый учебный цикл, называя имена тех голландских консультантов, кто помог нам своей доброй волей, квалификацией, личным временем и средства-' ми в становлении программы Школы и практическим преподаванием в ней: Ernst Marx, Frits van den Berg (ныне почетный член Ассоциации консультан» тов по управлению и организационному развитию), Frans Verhaaren, Marianne Kranenburg, Jaan Hendrix, Max Rubenstain и др.

Какова концепция Школы?

МИССИЯ ШКОЛЫ. Свой главный вклад в преобразование российского общества Школа осуществляет через свое значительное участие в формировав нии относительно нового для России профессионального сообщества консульп тантов по управлению.

Этот вклад она осуществляет несколькими путями.

Школа является постоянно действующей образовательной структурой в Российской Федерации и СНГ, выпускающей консультантов по управлению.

Через Школу осуществляются многие связи между ее выпускниками, дру­гими консультантами, преподавателями бизнес-школ, вузов, ученых: обмен информацией, распространение специальной литературы, объединение в ра­зовые или постоянные консультационные команды, совместные обсуждения и т. д. Иначе говоря, Школа является центром общероссийской рабочей сети по управленческому консультированию с выходом на ряд стран СНГ.

Школа действует и как площадка профессионального взаимодействия консультантов в виде семинаров и конференций, индивидуальных и совмест­ных инициатив.

Через Школу проходят многие международные связи отечественных кон­сультантов. Приезжая для преподавания отдельных модулей по программе Школы, зарубежные коллеги устанавливают здесь рабочие контакты с наши­ми слушателями вплоть до осуществления совместных консультационных проектов. Кроме того, через Школу организуются стажировки наших выпуск­ников за рубежом.

Вклад Школы в развитие Академии состоит во включении в структуру последней одного из авангардных направлений бизнес-образования - програм­мы по управленческому консультированию. Это помогает Академии сохранять пионерные позиции на рынке специального образования и повышать ее пре­стиж. Кроме того, программа Школы частично используется другими програм­мами Академии, что способствует также и повышению их качества.

Особенности обучения

Преподавание курса управленческого консультирования сопряжено с ря­дом специфических трудностей. Их 4.

ПЕРВАЯ ТРУДНОСТЬ состоит в том, что управленческое консультиро­вание не сводится только к набору методов и технологий. Оно включает в себя

также искусство консультанта, т. е. многообразный комплекс приемов, реакций, манер, поведенческих стереотипов, связанных с личными особенностями спе-тиалиста. Они почти не передаваемы в письменном изложении и довольно трудно излагаемы в аудиторных условиях. Тем более что при описаниях и разъяснени­ях слушатели не столько усваивают их, сколько знакомятся с ними. Поэтому их преподавание здесь требует включения слушателей в "полевую" работу в клиент-ных организациях, когда рядом с опытными консультантами они могут "приме­рить" на свою индивидуальность и перенять элементы такого искусства.

Разумеется, такое включение невозможно сколько-нибудь большими груп­пами, что разрушало бы доверительную ткань консультационного процесса. Так что подготовка подобных специалистов — дело, так сказать, "штучное".

ВТОРАЯ ТРУДНОСТЬ связана с тем, что методы, технологии, искусство консультирования составляют главное достояние консультанта, нарабатыва­ются обычно годами, и консультанты чаще всего неохотно передают их начи­нающим коллегам. А если это и происходит, то либо на основе взаимности, либо за большой гонорар. Отсюда следует, что приглашение высококвалифи­цированных преподавателей (а ими могут быть только успешно практикую­щие консультанты) требует соответствующего финансового обеспечения.

ТРЕТЬЯ ТРУДНОСТЬ в подготовке консультантов по управлению у нас объясняется малочисленностью соответствующей профессиональной среды. Наиболее болезненно это проявляется в отсутствии пока критической массы консультантов для поддержания необходимого уровня профессиональной культуры, взаимообмена специалистов такого профиля. Консультанты по уп­равлению все еще редки в сфере управленческой деятельности. С этим же свя­зан и неразвитый или искаженный спрос на услуги: они просто неизвестны большинству наших руководителей, а многие представления на их счет дале­ки от действительности (с явными преувеличениями их возможностей, с вос­приятием их как советников, помощников и т. д.).

Здесь же коренится причина повышенного риска профессионализации в данной области, необходимости борьбы за профессиональное выживание. А стало быть, и выше чувствительность к неудачам коллег или собственным; гораздо опаснее для всей профессии дискредитация ее неквалифицированны­ми людьми. Отсюда подготовка консультантов по управлению вместе с необ­ходимостью включает в себя привитие им навыков профессионального само­утверждения, формирования собственного образа в глазах клиентуры.

ЧЕТВЕРТАЯ ТРУДНОСТЬ - большое разнообразие методологий, стилей, идеологий консультирования. При отсутствии учебников, соответствующих рос­сийским реалиям, слушателям приходится ориентироваться в несовпадающей, часто противоречивой специфике опыта каждого преподавателя, делать свой выбор, исходя из собственной индивидуальности. Это активизирует отношение начинающих консультантов к предлагаемому материалу, повышает их требова­тельность к нему. Но для части слушателей такая активность затруднительна, привычка лишь усваивать уже готовую и заведомо непротиворечивую инфор­мацию, установка на единственно правильное решение, знание затрудняют про­фессионализацию в управленческом консультировании.

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ. Специфика подготовки консультантов по управ­лению требует сочетания следующих процессов обучения:

- передача знаний (теория, методы и т. д.);

- отработка профессиональных навыков, умений (ноу-хау, опыт отдельных
процедур, приемов работы);

- привитие незнаниевой квалификации (установки, ценностные ориентации,
профессиональная интуиция и т. д.);

- профессиональный тренинг: поведенческий (отработка конструктивных
способов общения в клиентной организации), ситуационный (отработка
устойчивых реакций на проблемные ситуации в процессе консультирова­
ния: убеждение, снятие агрессии, активизация, покушение на этику кон­
сультанта и пр.).

Однако в отличие от многих иных профессий, обучение консультанта по уп­равлению не может опираться на изучение слушателями литературы в сколько-нибудь значительном объеме. На русском языке такая литература еще далека до предельного минимума как по объему, так и по содержанию. Главное же -в литературе не раскрываются достаточные сведения по практике управлен­ческого консультирования (как намеренно, так и по причине названных ранее трудностей изложения). Поэтому подготовка консультанта по управлению тре­бует особого упора на работу слушателей с преподавателями, повышенную ин­тенсивность их взаимодействия.

Важно подчеркнуть: обучение в Школе строится на "живых"материалах: преподаватели раздают слушателям копии своих отчетов клиентам (по необходи­мости - обезличенные), методические разработки, только что испытанные в по­левых условиях, описание ситуаций, трудных случаев, вариантов решений орга­низационных проблем из собственной полевой практики, а не заимствованные из литературы или от других специалистов. Анализируя эти материалы, слушате­ли погружаются в наиболее совершенную консультационную практику и по ней вместе с преподавателями воссоздают стоящую за ней теорию и методологию.

Этой специфике соответствуют следующие методы и формы обучения:

- лекции, семинары, групповые дискуссии в аудиториях;

- разбор конкретных прецедентов из практики консультирования (эталон­
ных - наилучших с современной точки зрения примеров решений кон­
сультационных задач; неудачных - наиболее типичных ошибок, допуска­
емых начинающими консультантами; "трудных" - встречаются в практи­
ке консультирования, но не имеют пока решения);

- взаимообучение, предлагающее обмены собственными методическими и
иными разработками, личными подходами, позициями между теми слу­
шателями, кто имел уже опыт управленческого консультирования;

- групповые и индивидуальные упражнения на выработку "образа консуль­
танта" как части его деловой культуры;

- учебные и практические деловые игры, первые из них имеют дело с ус­
ловными ситуациями и проблемами, поиск решения которых имеет лишь
тренинговое значение без практических последствий; предметом вторых
становятся реальные случаи из конкретной практики слушателей, и най­
денные решения предназначены для осуществления ими в своей работе;

- практикумы, предполагающие применение слушателями изучаемых ме­
тодов к анализу и решению проблем своих организаций в аудиторных ус­
ловиях;

- тренинги, представляющие собой "репетиции" поведения и действий в
ожидаемых на практике ситуациях;

- "полевые "работы, т.е. консультационная практика в клиентных или соб­
ственных организациях в двух вариантах - ассистирование преподавате­
лю в отдельных консультационных процедурах с целью их перенятия, под­
ражания его действиям с "примеркой на себя"; самостоятельное выполне­
ние некоторых процедур под контролем или с помощью преподавателя на
объектах;

- монографический метод - обсуждение отдельных завершенных консуль­
тационных работ, начиная от первых консультант-клиентных отношений
и кончая реальными изменениями в фирмах, продуктах и результатах у
клиентных организаций;

- предусмотрены модификации и сочетания перечисленных методов и форм
обучения;

- особое место в обучении отводится защитам выпускных работ: всей груп­
пой разбираются концептуальные, методические, ценностные, ситуацион­
ные преимущества и недостатки каждой работы, упущенные возможности
и варианты доработки.

СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ. Ввиду новизны профессии программа дан­ного курса должна рассматриваться как открытая, т. е. меняющаяся в рамках тем и даже разделов в зависимости:

- от теории и практики управленческого консультирования, появления но­
вых разработок, направлений и иного опыта;

- уровня исходной подготовки слушателей, их предварительной осведом­
ленности в литературе, практике управленческого консультирования;

- состава преподавателей, возможности привлечения авторов или знатоков
оригинальных технологий, диагностических методов или же представите­
лей отдельных школ управленческого консультирования.

Учебный курс состоит из обязательной и факультативной частей. Обязательная часть включает очно-заочное обучение в течение 9-10 ме­сяцев методам управленческого консультирования, из них:

- очные занятия - 5 сессий по две недели каждая (общим объемом 512 ауди­
торных часов);

- выполнение практических работ в клиентных организациях (заочно) об­
щим объемом около 200 часов.

Прошедшим обучение по обязательной программе выдается сертификат государственного образца о профессиональной переподготовке.

Факультативная часть, посещаемая по усмотрению слушателя, включает:

- 2-дневные семинары-практикумы по конкретным методикам управлен­
ческого консультирования (16 часов каждый);

- мастер-классы (по 5 дней каждый) для ознакомления с практикой от­
дельных консультационных фирм и новыми технологиями управленчес­
кого консультирования (40 часов).

Слушатели мастер-классов получают удостоверение Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Учитывая ограниченную осведомленность абсолютного большинства слу­шателей в общей и частной теории организации (как фундамента управлен-

ческой науки), курс должен начинаться с основательного введения в данную область. Этим будет обеспечена также большая часть методологического ап­парата для последующих разделов. Здесь лекционная форма работы будет пре­обладать.

Та же новизна профессии вынуждает отвести немало времени на характе­ристику специальности для формирования реалистичного представления о ней.

Еще больший объем времени предназначен для изучения консультацион­ных методов и технологий, овладения ими в процессе консультирования: орг-диагностика, выработка решений, их реализация.

Далее — комплексный разбор некоторых типичных консультационных ра­бот, часто требуемых практикой и достаточно отлаженных в исполнении.

Таким образом, начавшись с фундаментально-теоретических вопросов, курс постепенно конкретизируется до эмпирических, практических навыков. В кон­це же курса предполагается вернуться к обсуждению в семинарной форме с це­лью более активного самоопределения слушателей в данной профессии с уче­том их индивидуальности, особенностей региона, отрасли их деятельности, а также - перспектив собственной карьеры в качестве консультанта (индивиду­альная практика, частная или государственная фирма, специализация и т. д.).

Обучение заканчивается защитой итоговых работ.

Разумеется, преподавание в Школе могут вести только реально действую­щие, наиболее успешные консультанты по управлению, для которых управ­ленческое консультирование - профессия и главный источник дохода.

Поэтому к преподаванию в Школе привлекается 6-7 консультационных фирм.

Среди особенностей обучения в ШКУ следует выделить следующие пра­вила.

ПРАВИЛО 1. Школа допускает только полный цикл обучения по всему курсу преподавания от начала до конца, невозможно "кусочное" посещение от­дельных курсов и модулей, иначе Школа превращается в обычную серию се­минаров, которые практикуют многие консультационные фирмы. Таким об­разом, Школа предлагает исключительно целостное консультационное обра­зование, начиная с основ теории организации, специфики консультационной деятельности, цикла методов управленческого консультирования (централь­ный пункт программы!) и заканчивая консультант-клиентными отношения­ми и маркетингом консультационных услуг.

ПРАВИЛО 2. Слушатели Школы не должны пропускать занятия. Посе­щаемость фиксируется дважды в день. За пропущенные занятия слушатель должен сдать зачет. Если зачеты не сданы или пропуски составляют свыше 5 учебных дней, то слушатель может продолжать, однако сертификационные документы государственного образца Школа ему выдать не сможет.

ПРАВИЛО 3. В интервалах между очными двухнедельными сессиями слу­шатель должен выполнить практические задания по применению преподавае­мых методов и знаний в реальных организациях и затем представить письмен­ные отчеты о проведенных работах. Преподаватели Школы берутся обеспе­чить личное кураторство выпускника для этих целей. На последней учебной сессии происходит защита выпускных работ. Обычно защита каждого слуша­теля занимает полтора часа и строится в такой последовательности:

- характеристика клиентной организации;

- особенности получения заказа;

- решаемые задачи;

- ход выполнения консультационных работ;

- основные результаты;

- трудности, проблемы данного консультационного процесса.

Вся учебная группа совместно с преподавателями обсуждает выпускную работу по следующим параметрам:

- ее сильные и слабые стороны;

- советы автору работы на будущее (как стоит впредь преодолевать подоб­
ные трудности);

- какие уроки следует извлечь из представленной выпускной работы?
ПРАВИЛО 4. К преподаванию в Школе консультантов допускаются толь­
ко успешно практикующие консультанты по управлению с высокой репутаци­
ей и имеющие свое профессиональное лицо, специфический стиль и собствен­
ные подходы. На постоянной основе кроме меня преподают в Школе: Хайниш
Станислав Викторович, Павлуцкий Александр Викторович, Кулькова Ирина
Вячеславовна, Иванов Михаил Аркадьевич, Шустерман Давид Матвеевич,
Полосин Андрей Владимирович, Гусаковский Андрей Михайлович, Кулижс-
кий Александр Евгеньевич и др. Ни для кого из них преподавание в Школе не
является бизнесом, они это делают, руководствуясь прежде всего чувством
долга и доброй волей, а также интересом к общению с коллегами.

Именно по этой последней причине мы не желаем упрощать обучение и тратить свое время непродуктивно. Как Вы видите, эти правила категоричес­ки выделяют Школу консультантов из повседневной практики бизнес-обра­зования в нашей стране.

Предпринималось немало попыток создать школы или курсы и даже Ака­демию консалтинга. Большинство из них просуществовали недолго. Наибо­лее успешными и сравнительно долго действующими проектами в этой облас­ти можно назвать пока только Институт организационного развития, возглав­ляемый Юлией Кристовой, в Москве и Школу управленческого консультиро­вания В.Н. Чернявского в Санкт-Петербурге.