О субкультуре консультационной деятельности

Как-то я попробовал подняться над своей работой и обобщить те опорные ориентиры верования, которые я постепенно находил, вырабатывал, испыты­вал, развивал и сравнивал, заимствовал и которые существенно помогают мне сохранять уверенность в сотрудничестве с клиентурой.

Они не бесспорны, но продуманы, выношены. Передаю наиболее актуаль­ные из этих ориентиров в следующих блоках. Продлите или измените этот пере­чень, не повторяя, однако, общеизвестные кодексы консультационных сообществ.

БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ КОНСАЛТИНГА

1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле­
му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби­
райте второе.

Это бывает не просто - убедить клиента в том, что нецелесообразно зани­маться только одной, отдельной проблемой, задачей, а лучше поработать над созданием процедур, технологии решения, упреждения их в целом. Некото­рые клиенты сразу отчуждаются от Вас, услышав слова "механизм", "метод", "принципы" и т. п. Их мимика, поза, интонации демонстрируют реакцию: "А просто помочь мне в этой ситуации вы что - не можете?" Известно, что немало консультантов готово заниматься именно частными задачами. Види­мо, следует избегать противопоставлений, через частные решения - к более универсальным, вот где совмещаются оба подхода.

Неопределенность - шанс для консультанта.

Здесь не все очевидно. Подчас в нашей среде можно услышать: «Этот заказ­чик сам не знает, чего хочет. Я ему сказал: "Вы, дескать, сначала сами разбери­тесь, что вам нужно, сформулируйте четко заказ, тогда поговорим"». По-моему, наоборот. Как раз помощь руководителю в определении заказа есть хорошая j консультационная работа. Гораздо труднее приходится, если клиент ставит пе- < ред Вами задачу, неадекватную реальным потребностям организации. Скажем,! он просит помочь ему повысить исполнительскую дисциплину, хотя даже пер*| вый анализ подшивки приказов показывает, что дело скорее в качестве са

решений. Тогда он сам задает Вам ситуацию, которую еще предстоит изменять, тратить силы и время на убеждение, преодоление стереотипов заказчика. Сло­вом, неопределенность дает возможность консультанту структурировать ее по-своему, профессионально. К примеру, в этом случае - подвести дело к оргдиагностике. В том случае, когда руководитель не знает, чего хочет, - мы ему даже полезнее, чем если бы работали строго под заказ.

3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в ре­альных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. д.).

Конечно, очень ценны и ментальные изменения (в сознании, мышлении) и изменения проектные (разработка проектов, программ действий). Но эти последние естественным образом присутствуют в реальных изменениях. Слиш­ком часто ментальные и проектные изменения не идут дальше, не реализуются практически.

Создать себе клиента

Даже если мы считаем своим клиентом организацию как целое, мы не мо­жем построить свою работу в ней без определения того лица, которое будет оценивать нашу работу, принимать решение о ее продолжении или оконча­нии. Конечно, личные предпочтения этого лица никуда не деваются, мы вы­нуждены с ними считаться, а иногда и ориентироваться на них. Трудно прихо­дится, если таким лицом не становится первый руководитель организации -многие решения либо не исполняются, либо не появляются вообще. Есть ведь такие изменения, которые никому, кроме главы компании, больше не нужны. Зато если владелец бизнеса оказывается еще и генеральным директором той же фирмы - мы имеем приличного кандидата в клиенты. А если нас приглаша­ют его заместитель, помощник, подчиненный? И выход на "самого" не получа­ется? Что ж, надо найти ту сферу его полномочий, целей, интересов, в которой он может быть ответственным за наши планы, решения, нововведения, где он будет минимально оглядываться на начальство. Клиент - тот, кто может изме­нить организацию, но без персонально определенного клиента нам тяжело.

Консультант - сохозяин процесса

Мы много теряем в своем статусе, в своих возможностях, расценках, когда

доводим свою клиентную ориентацию до сервильности, послушания. Нередко

случаются попытки руководителя вмешиваться в работу консультанта, давать

ему поручения, даже командовать. Бывает, он запрашивает тексты диагности-

еского интервью, требует изменения методик, ломает правила групповой ра-

оты и т. д. Мы должны договариваться с ним еще "на берегу": процесс ведет

°нсультант, и его технология должна соблюдаться, его "власть" в процессе

Ризнается и клиентом. Консультанту это необходимо не только по причине

^м°уважения, но и для продуктивности работы.

Не столько алгебра, сколько арифметика

Консультационный процесс должен быть нагляден и понятен любому клиенту. Он нуждается в сравнительно простых понятиях, схемах, расчетах, текстах. Соблазн усложнений возникает часто: предложить клиенту больше теории, формул оплаты труда, моделей прогноза рынка или определения кон­курентных преимуществ. То же относится и к деловым играм, методам оргди-агностики, к групповой работе и т. п. Дело тут не в том, что руководителям непонятны сложности (хотя они иногда действительно путаются и сердятся из-за этого, теряют интерес), а более всего в том, что они больше доверяют про­зрачным, контролируемым процессам. Кроме того, требуя от клиента допол­нительного напряжения в понимании или освоении методов нашей работы, мы перекладываем на него часть ее. Все, что связано с донесением до клиента информации или технологии консультанта, следует совершенствовать до убе­дительной простоты. И еще одно: очень часто объем и качество имеющихся у нас данных, строго говоря, не выдерживают высокой формализации. Они слиш­ком условны и больше годятся для качественного анализа.

Эквифинальность

Это понятие пришло из кибернетики. Его суть в том, что к одной и той же цели можно дойти разными путями. Применительно к нашему делу это отно­сится к методам консультирования. Если грамотно построена работа, то необхо­димые продукты и результаты достигаются разными методами с той или иной вариацией. Также верно еще одно утверждение: в организацию можно войти через любую дверь (не через окно или форточку). И начать с ней работу допустимо с самых разных задач, постепенно продвигаясь к корневым. Есть разные способы достижения одной и той же цели. Одного и того же эффекта можно достич^ решая проблемы или разрабатывая возможности. Иногда не так уж важно, сфорт, мулировал руководитель организации заказ консультанту или нет. Грамотно, построив процесс под разные заказы, консультант все равно приведет клиента к, нужным ему продуктам и результатам. Не надо только им манипулировать, вво­дить его в заблуждение, лезть через щели незнания, наивности, неопытности. В организации есть немало дверей, их только надо уметь открыть.

ПАРНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ

В консультационном сообществе есть немало различий в подходах, пред-₍ j почтениях, стилях работы. Иногда они преувеличиваются, доводятся до прин­ципиальных. На мой взгляд, в действительности они не только сочетаемы, но> j и неразрывны, едины. Вот они здесь, ниже.

СУБЪЕКТНЫЙ - СИСТЕМНЫЙ УРОВНИ

Усовершенствования, обновления оргструктур, стратегий, технологий J%j т. п. не могут дать нужного эффекта в отрыве от того, как во всем этом чувству* ет себя человек. Жаль, если этот тезис выглядит как гуманистическая деклара-1

ция. Но речь идет о соединении системных изменений с соответствующими изменениями на уровне субъектов деятельности. И наоборот: развитие сотруд­ников должно приводить к системным изменениям.

ПРОБЛЕМЫ - ВОЗМОЖНОСТИ

Проблемный подход в управленческом консультировании имеет глубокие корни и традиции, хорошее методическое оснащение. Естественно, появляет­ся альтернатива: проблемы идут от негатива, а работа с возможностями орга­низации ориентирует на позитив. Это правда. Как и то, впрочем, что реализа­ция возможностей обязательно сталкивается с проблемами. Куда от них? И наоборот: решение проблем открывает новые возможности. Возможности решения проблем, упреждения их - чем не формула для сильного консультан­та? Если, конечно, не горячиться насчет своей специфики.

ПРОЕКТ - ПРОЦЕСС

Они тоже взаимопереходящи. Если Вы в ходе процессного консультиро­вания разрабатываете удачный проект (компенсационный пакет, описание рас­пространенной служебной функции и т. п.), почему бы Вам не предложить это новому клиенту в виде проекта его решения? Но полностью готовым такой проект не получится. Его все равно придется провести через обсуждение (как минимум) не только для ознакомления с ним, но и для приспособления к мест­ным условиям, т. е. создать процесс.

ПРОДУКТ - РЕЗУЛЬТАТ¹

Если клиент получает конкретные предложения, программу улучшения работы с клиентурой - это продукт. Но если он, благодаря работе над этой программой, пришел к выводу, что клиентная ориентация фирмы не может быть обеспечена только франт-персоналом, что это функция всей фирмы, то он получил и результат. Продукт есть новая информация, методика, решение, нововведение в конкретном их проявлении. Результат есть последствия (час­то идущие очень далеко) выработки и использования подобных продуктов, меняющие многие другие действия, представления, цели руководителей и орга­низации в целом. Бывает, что продукт выглядит весьма скромно, а результат оказывается огромным. Скажем, клиент применил методику сравнения с кон­курентами (продукт), и ему стало ясно, что анализ конкурентной среды как источник информации о рынке отныне должен войти в его маркетинговую по­литику (результат). Случается и обратное соотношение. Главное же — уметь предлагать клиенту то и другое в единстве как две взаимосвязанные ценности, "азве Вы видели магазин с вывеской "Результаты"?

ИДТИ ЗА КЛИЕНТОМ - ВЕСТИ КЛИЕНТА

Сервильность консультанта, готовность услужить не делают ему чести не только в своей среде, но и в глазах клиентуры. Иной заказчик норовит "задви­нуть консультанта по управлению в положение своего персонального поручен-^**^слитот покоряется, интерес к нему скоро пропадает. Однако выступать в

_ип^ '°~^виДимому, первым, кто ввел эту дихотомию, был Георгий Петрович Щедровицкий в своей "фопрактике. Поклон его памяти.

отношении руководителя надменным наставником тоже не выйдет. Эффектив­ность консультанта в данном смысле складывается из его способности предла­гать клиенту ценную новизну, т. е. то, что последний считает для себя новым и полезным. Нередко это означает преобразования обычной для него информа­ции в существенно более ценный продукт, предложение ему собственных или заимствованных разработок и т. д. На мой взгляд, мы выигрываем, когда опере­жаем и даже формируем спрос клиентов. Но быть ему понятным и учитывать его требования, характер, интересы - тут просто невозможно иначе.

ТЕХНИКА - АНАЛИТИКА

В нашей профессии накапливается огромная масса технологий, методов, процедур - словом, технического аппарата, необходимого в консультацион­ной работе. Он сильно выручает, особенно на первых стадиях консультацион­ного процесса, в трудных случаях. Но у некоторых коллег возникает соблазн полагаться на методики, меньше напрягая свое воображение, ослабляя анали­тическую часть работы. Дескать, мы процедуру выполнили, а дальше, клиент, сам смотри, что ты там видишь. Преданность лабораторно чистым методам похоже на обрядоверие в религии, когда поиск смысла подменяется процеду­рой. Методы становятся бездушными. Вот тут и возникает грань, отделяющая классного консультанта: он постоянно вырабатывает в себе способность обна­руживать в полученных материалах такие связи, корреляции, которые сотруд­ники клиентной организации не замечают. Техника без аналитики дешево стоит и легко дается. Но и анализ нуждается в технической подготовке материалов или ситуаций для глубокого исследования.

ВЫСВОБОДИТЬ ПОТЕНЦИАЛ ИЛИ ВНЕСТИ ЕГО?

Как и в предыдущих парах, антитезы я тут не вижу, хотя коллеги спорят. Мне самому приходилось едва ли не "впрягаться" в организационный воз, та­щить организацию к изменениям, ей, по признанию руководителей и многих сотрудников, необходимых. Но сами они с интересом и даже симпатией на­блюдали за моими усилиями. Такое случалось тогда, когда у меня не получа­лось проблематизировать и вовлечь персонал в инновационный процесс еще в начале его, а сам коллектив почему-то пребывал в стагнации. Помню немало случаев, когда даже сам приход консультантов в организацию вызывал повы­шенную активность: им передаются предложения по изменениям, люди охот­но задерживаются после работы и согласны тратить свои выходные на подго­товку нововведений. Иначе говоря, инновационный потенциал там накопился изрядный, и дело было только в грамотной канализации его. Но если его нет, то консультанту приходится своими методами, знаниями вносить в организа­цию целесообразность изменений, вовлекая в них персонал.

ВЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ

Есть в нашей профессии сомнения и смущения, по поводу которых не получается (у меня) сказать что-то ясное и убедительное или услышать обо­снованное мнение. Эти сомнения и смущения вряд ли порождены только эта­пом в развитии управленческого консультирования вообще или моего опыта

в частности. Поэтому я выношу их на всеобщее обозрение из тени недоска­занности.

1. Как убедить клиента в том, что работа только начинается там, где он
видит ее конец?

В самом деле: работали мы с клиентом, работали, нашли неплохое реше­ние, хотя и сложное, с малопредсказуемыми последствиями. Клиент благода­рит, но контракт не продлевает. "Спасибо, - говорит, - что вы подвели нас к такому интересному варианту. Но теперь решение принято, будем выполнять. Издам приказ, назначу исполнителей, поставлю сроки, контроль - в общем, главное сделано". Мы ему: "Теперь-то и проявятся главные трудности, неизве­стно, как среагируют разные группы, субъекты и факторы..." А глава фирмы заверяет: "Нам бывает трудно найти цель, а уж достичь ее мы сумеем".

2. Как сделать изменения продолжающимися?

Инновационная усталость, люди хотят стабильности, система болеет от долгих перемен. Консультант чувствует нарастающее отчуждение. И еще он чувствует: вот-вот начнется инновационная незавершенка - тяжелейший по­рок нововведений. Можно действовать методически: предлагать более совер­шенные методики, процедуры, подходы. Можно действовать алармистски: за­тягивание нововвведений снижает конкурентоспособность фирмы. А генераль­ный говорит: "Давайте остановимся".

3. Как опознать неконсулътабелъного клиента?

Если, конечно, признать существование таковых в управленческой при­роде. Бывает, мы слишком поздно убеждаемся в том, что имеем дело с успеш­ным по-своему руководителем, но совершенно закрытым мнениям, советам, методам и знаниям, идущим извне. И тогда надо постараться создать процесс порождения новшеств им самим индивидуально или с командой, группой: ко-учинг, групповая работа, деловые игры и т. д. Но и это получается не всегда. Причины бывают в нас самих, да не о том сейчас речь. У части руководителей образ консультанта совершенно слит с привычным им образом помощника, и любые нестандартные для них действия с нашей стороны пресекаются либо не воспринимаются. И тогда о таком клиенте приходится делать вывод: он кон-сультантонепригоден. Хотя признаки подобной непригодности заранее обна­ружить довольно трудно.

4. Почему то, что хорошо получается в одной организации, совершенно про­
валивается в другой, ничем особенным от первой не отличающейся?

Ладно, если бы дело оказывалось в разном типе личности руководителя, типе лидерства или бизнеса. Тогда хоть были бы ясны причины. А то ведь нет. Вроде бы ничто «е предвещает неожиданности. И вот на тебе: нормальная, от­работанная, обычно весьма продуктивная процедура вдруг на твоих глазах выветривается, рассыпается и завершается ничем. Все в недоумении. Кстати, °о этом слове. Недоумение есть всегда и у любого. Но как непостижимо вели­ко разнообразие наших клиентов, ситуаций, состояний!

5. Не из любого элементного состава можно построить желаемую систему.

Где тут вечный вопрос? А вот где: если становится очевидным, что необхо­димые изменения в клиентной ориентации невозможны с нынешним соста­вом некоторых работников, мы что — должны советовать их увольнять? Но это не консультационно. Или Вы считаете вмешательство в судьбы людей допус­тимым? Думаю, что тут нет ясного приличного ответа.

6. Как быть с ^испорченным полем"?

Имею в виду неудачи наших коллег, после которых нам достался насторо­женный руководитель, да и весь коллектив. Негативное наследие предшествен­ников ставит нас в деликатное положение: то ли, отталкиваясь от их просче­тов, акцентировать свои преимущества, то ли "замять" щекотливую тему и спе­шить ближе к делу, или как-то еще... Есть мнение, что неудачи консультантов оставляют след глубже, чем их же успехи. Так мы превратим свою страну в край напуганных клиентов.

7. Что значит - действовать консультационно?

Такой вопрос возникает тогда, когда клиент или сам процесс работы с ним втягивают нас в решения, неизбежные для руководителей, но не свойственные консультантам.

Был случай: совет директоров заседает 4-й час и никак не может выбрать генерального директора завода. Я не участвую, но присутствую в качестве кон­сультанта, к которому привыкли. Вдруг кто-то обращается ко мне: "А ваше мне­ние по кандидатуре?" У меня, конечно, были свои симпатии, но ответ я дал иной: "Моя помощь может быть только методической". И предложил процедуру поиска коллективного решения.

Но вот обратный пример. Вместе с управленческой командой я работаю над критериями эффективности работы одного из подразделений. Веду модерацию их высказываний, проблематизирую полученный набор критериев и предлагаю включить фактор репутации фирмы. В ответ встречаю сопротивление. Убеждаю. Включили.

В первом случае ухожу от влияния на решение, во втором - даже настаи­ваю на своем мнении по содержанию решения. Значит, есть весьма подвижная граница профессиональных действий консультанта по мере их допустимости. Эта граница консультационности наших взглядов и поступков совсем не оче-,

видна.

* * *

Этим я не закончил свод наиболее значительных точек консультационно­го труда. Продлите его, сократите, исправьте. Я буду заниматься тем же.