Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов

 

 

 

 

Какова же структура проблемного поля "XL"?

Прежде всего видна высокая заинтересованность сотрудников в делах фир­мы в целом: абсолютное большинство называемых ими проблем касаются не их узкой специализации, а судеб всей организации.

Особое значение имеет структура того набора проблем, которые 6 экспер­тов выделили как наиболее важные (т. е. включили в пустографку для анализа вза­имосвязей между ними). Из 40 проблем сюда попали 25: №1,2, 5, 8,11-15,17, 18, 20-25, 27, 28, 31-37. Большинство из них в качестве наиболее важных были названы одним из 6 экспертов, но некоторые двумя: 1,2,8, 23, 27, 28,34,35,37; тремя экспертами: 20, 22 и даже четырьмя: 32.

По своему содержанию эти проблемы делятся на следующие группы:

- поведение фирмы на рынке - 10 проблем, их номера: 12, 82,14,17, 18, 20³,
i 24, 35², 37² (маленькими цифрами сверху указано общее количество их по­
второв разными экспертами);

- отношения на фирме, из них по "вертикали" - 5 (№ 22, 25, 27, 34², 11), по
"горизонтали" - 2 (№ 5, 36);

- управленческие проблемы, относящиеся к руководству людьми, - их 4 (22,
15, 34², 31), и к управлению оргсистемой - их тоже 4(12, 13, 23², 32⁴).

Еще более выпукло структура проблемного поля выглядит при анализе т. н. корневых проблем, представленных в графах 6 экспертов. Взаимосвязи на гра-

фах показывают, что решение именно этих корневых проблем ослабит остроту остальных, сделает другие проблемы легче и быстрее решаемыми.

Но в "корнях" 6 графов оказались 8 проблем: 22, 82, 11, 14, 22³, 31², 32⁴. Та­кой очень большой разброс мнений обычно свидетельствует о низком уровне командности в организации, отсутствии совместных обсуждений ситуации на фирме и ее перспектив.

Тем не менее совершенно очевидно, что эти корни явно делятся на две груп­пы проблем "XL":

- Поведение фирмы на рынке:

8^г "Не отлажена система сравнения с конкурентами, что отдаляет нас от рынка";

14 "В квалификации работников торговых точек прежде всего не хватает
умения общаться с клиентами. А учат их в основном товароведению и
бизнес-процессу";

22? "У нас нет серьезной работы по маркетингу, поэтому на рынке мы ори­ентируемся через пробы и ошибки, отстаем от конкурентов".

- Управление фирмой, где видны две проблемы управляемости фирмы:

15 "Генеральный директор стремится управлять компанией как прежде, но
она уже далеко не та по объему, структуре, составу";

32⁴ "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: со­гласованность действий, осуществляемость и качество решений, обрат­ная связь и т. д.".

Две проблемы касаются стиля руководства:

11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати­ву сотрудников ";

2^г «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки».

Одна корневая проблема относится к мотивации персонала:

31² "Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не­которого уровня, перестает мотивировать на дополнительную актив­ность".

Итак, проблемное поле структурируется на двух основных "фокусах" с неко­торой дифференциацией внутри них.

Рассмотрим каждый из этих фокусов специально.

IV. ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Как видим, здесь градус тревоги ведущих сотрудников фирмы довольно высок.

Состояние маркетинга

Лидирующее положение "XL" на рынке не гарантировано, и ситуация там на­верняка будет меняться, Между тем на актуальность ошибок в прогнозах тенден­ций на рынке указали 4 из 12 сотрудников, работавших с коллекцией "Управлен­ческие ошибки руководителей" (см. гл. XIII). Ни одна из ошибок не отмечалась чаще.

Еще на стадии самодиагностики методом "Метафора" здесь возникла про­блема - на рисунках не было клиента. Затем это подтвердилось на "Крестовине":

на 7 из 15 схем "ориентация на рынок, на клиента" оказалась слабее других ори­ентации на фирме.

Аналитическая работа на "XL" ведется пока случайным образом и не стала еще специальной функцией управления. В протоколе совещания по качеству от 04.08.00 указывалось, что из 40 пунктов предыдущих решений полностью не вы­полнены 18 пунктов, частично - 15. При знакомстве с их содержанием выясни­лось, что почти все невыполненные касались аналитических и оценочных задач. Такое положение небезопасно: многие считают, что повторение т. н. "Тайваньс­кого урока" 96-98 гг. не исключено и впредь.

Конечно, продавцы коммерческого отдела очень активны и успешны на рын­ке, но каждый по-своему. И маркетингом они занимаются много, но по мере сил и способностей. Их усилия нуждаются в сильном методическом подкреплении. А это может обеспечить только профессиональный маркетолог.

Пока в "XL" преобладает маркетинг по продукту ("продаем, что имеем"), а маркетинг по потребителю не развит. И если это было терпимо при малых масш­табах, то с ростом объемов производства и закупок цена ошибки может оказать­ся критической.

Ассортиментная политика, структуризация клиентской базы, исследование динамики спроса, ценообразование, стимулирование продаж, сравнение с кон­курентами, система поиска новых клиентов, реклама, обслуживание клиентов, маркетинговый документооборот - все это хорошо отработано на уровне мето­дик в мировой и отечественной практике.

Сейчас невозможно определить ее точно, но нет сомнений, что у фирмы по этим причинам накопилась и растет упущенная прибыль большого масш­таба.

Да, за рубежом появилась тенденция перехода от маркетинга в рамках струк­турного подразделения к принципу "маркетинг - дело всех". Но это становится возможным после длительного функционирования специализированных марке­тинговых служб, долгого маркетингового образования и воспитания персонала. В "XL" таких условий еще нет, и раньше или позже придется либо создавать такое подразделение, либо приглашать консультантов по этим методам. Это один из признаков зрелости бизнеса.

Клиентная ориентация

Все сказанное подтверждается и в сфере взаимоотношений с клиентурой.

4.2.1. Клиентная ориентация в "XL" развита главным образом на линии франт-персонала. Для него проводятся качественные тренинги на технику продаж. Со­всем иначе это выглядит на стороне бэк-персонала.

Посмотим информационную продукцию фирмы. Вот "Пособие для продав­цов кондиционеров". Оно явно перегружено техническими характеристиками ¹ продукции, многие из которых клиент не в силах воспринять. Хотя известно, что в успехе продавца товароведение занимает не более 25%, а остальное - умение взаимодействовать с покупателем. Но про это в пособии ничего нет. Отсутствуют характеристики эргономики и дизайна.

Нет там даже указаний на преимущества этой модели в сравнении с другими моделями. Ведь если покупателя и интересуют свойства товара, то прежде всего в сравнении со свойствами аналогов. Брошюра не ориентирует продавца в рабо­те с клиентом.

4.2.2. Положение с рекламой совершенно нетерпимо. Эта весьма дорого­стоящая продукция выполнена неквалифицированно:

- в тексте из примерно 40 слов допущено две грамматические ошибки;

- отсутствует указание на преимущества перед другими моделями;

- весьма слабо сделан перевод с языка "свойства товара" на язык "выгода для
потребителя".

Невольно возникает вопрос: что такое есть в имидже "XL", что дает повод партнеру так обращаться с ним?

Проблема пользователя

Слабость клиентной ориентации проявилась и в почти полном пренебреже­нии таким слоем клиентуры, как пользователь, т. е. конечный потребитель. Меж­ду ним и фирмой стоят дилеры, филиалы, представители корпоративных клиен­тов (обычно завхозы и тому подобные лица). Он почти не виден в маркетинговой политике "XL".

Между тем именно от пользователя идут многие стимулы и препятствия. На­пример, некоторые параметры качества могут быть очень важны с точки зрения изготовителя и продавца и совершенно неразличимы или малозначимы для пользователя. Потребительские предпочтения быстрее улавливаются именно по этой линии, чем от посредников.

У "XL" есть две точки прямого взаимодействия с пользователем: сервисная служ­ба и склад. На обеих точках контакт получается с уже купившим товар, а не выбираю­щим его. Но даже эта информация не обобщается - просто не востребована.

Тут одновременно и источник рисков на рынке, и ценнейший маркетинговый ресурс. Чтобы перевести первое во второе, необходимо наладить сбор и анализ потребительских проблем, жалоб, предпочтений от разных групп пользова­телей:

- выбирающих товар;

- опытных в эксплуатации;

- офисных пользователей;

- домашних;

- иные группы.

Скажем, оптимальность соотношения мощности в сочетании с разными его эргономическими свойствами, дизайном в разных диапазонах цен могут суще­ственно колебаться между категориями пользователей. Если раздать продавцам, дилерам, филиалам, торговым точкам вопросники на эту тему, провести с ними фокус-группы, то и от них может быть получена ценная информация. Тем более она будет ценной от самих пользователей.

Возможно, такой уровень маркетинговой работы сегодня покажется чрезмер­ным, но с развитием собственного производства и ростом объемов уклонение от такого анализа чревато слишком серьезными потерями.

Сравнение с конкурентами

Настроение "мы самые лучшие" повышает, конечно, чувство приверженнос­ти фирме, но и притупляет реакцию на изменения рынка.

Регулярное сравнение с конкурентами укрепляет связь с рынком не меньше, чем изучение спроса. Эта работа пока не поставлена на "XL" сколько-нибудь сие-

темно, хотя, как показывает мировая и отечественная практика, отсюда могут быть сильные импульсы для развития бизнеса.

Сравнение с конкурентами обычно проводится по трем направлениям:

- "bench-marking", т. е. определение своего реального места по силе позиции
на рынке по наиболее значимым признакам;

- мониторинг новшеств конкурентов, т. е. действий, изменений, которые они
производят в продукции, ценах, управлении и т. д.;

- оценка фокуса конкуренции, т. е. того, на что покупатели сейчас больше реа­
гируют (цена, модель, способы построения отношений с клиентом и пр.),
с целью его смещения на свое конкурентное преимущество.

Тогда изменения на рынке не только не застанут "XL" врасплох, но, наоборот, послужат средством активизации продаж.

V. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ФИРМЫ

Единственная из всех проблем, четырежды отобранная экспертами в гра­фы и дважды повторившаяся в корнях графов, - № 32: "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласованность действий, осуществ-ляемость и качество решений, обратная связь и т. д.".

Она подтверждает всеобщий закон: если рост не подкрепляется развити­ем, организация теряет управляемость.

Достаточно взглянуть на список оргпатологий глазами ведущих сотрудников и руководителей фирмы: мы видим, что симптомы таких опасных заболеваний, как Б-5 "Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников" от­мечены 10 из 15 участников работы по самодиагностике¹, по 5 раз отмечены па­тологии типа А-2 "Автаркия подразделений" (т. е. замкнутость их на собственных целях в отрыве от целей других подразделений и фирмы в целом), В-7 "Демоти-вирующий стиль руководства". Четверо участников выделили В-4 "Разрыв меж­дурешениями и их реализацией" и В-6 "Подавление развития функционирова­нием".

А если обратиться к оценкам теми же участниками перечня типичных управ­ленческих ошибок российских руководителей, то там мы видим примерно такие же акценты применительно к ситуации в "XL".

Рассмотрим это подробнее.

Стратегия фирмы

Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна быть интегрирована фирма. Прежде всего это относится к высшим целям орга­низации (миссия, идеология, стратегия).

Текст миссии выглядит явно заимствованным, в нем нет специфики деятель­ности "XL". Достаточно названия продукции заменить на любые другие, и такая миссия может подойти большому количеству фирм.

Очевидно, что в компании есть интерес к работе над перспективой и даже беспокойство вокруг этого (например, проблема № 13 "Сотрудники не знают стра­тегии фирмы. А делать что-то, не зная зачем, трудно"). Более того, у генерально­го директора есть свое видение фирмы через 10 лет, 3-5 лет и через 1 год. Но это видение неизвестно другим руководителям. Кроме того, это виде-

¹ См количество "палочек" слева.

ние не доведено еще до уровня стратегического управления. Среди целей руко­водителей и большинства сотрудников абсолютно преобладает текущая доход­ность, существенно меньше - долгосрочная и крайне слабо - стратегическая доходность "XL". Вместе с тем применяются совершенно неадекватные вариан­ты употребления терминов. Помимо уже упомянутой "миссии", один из докумен­тов называется "Стратегия склада на 2000 г.".

Иначе говоря, есть определенный интерес к стратегической работе, но не используется современная технология выработки такого уровня целей и путей их реализации. Эта технология существует, апробирована и может быть пред­ставлена.

Служебные функции

Грамотное определение служебных функций - самое надежное средство согласования целей и действий подразделений и сотрудников с общефирмен­ными целями. Строго говоря, функции и есть цели фирмы, переведенные на уро­вень подразделения и сотрудника.

Разработка этих документов существенно активизировалась за последнее время по мере продвижения фирмы к сертификации. Однако составляются они на старой методической базе:

- упор делается на перечень действий, а не на их результат;

- каждый составляет инструкцию сам на себя;

- преобладают ни к чему не обязывающие и непроверяемые формулировки
("участвует в решении задач...", "установка личных контактов..." и т. п.);

- сотрудники не понимают ценности этой работы и относятся к ней - "лишь бы
отделаться".

Между тем в определении служебных функций содержится мощный управлен­ческий ресурс интеграции целевой структуры фирмы, если использовать совре­менные методики. Они могут быть предложены в случае заинтересованности.