Чем мотивируется человек в организации.

По моим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат.

1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вари­
антах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных
достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность
должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое мень­
шинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого
нет достижительной мотивации вообще или она развита незначительно и край­
не односторонне, к примеру только заработок.

2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое
положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других
сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного сравнения каж­
дый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый диском­
форт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали у
других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллек­
тив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение
кого-то одного из них мы улучшаем - сразу удовлетворенность остальных сво­
им положением снижается, хотя мы его не меняли. Известны исследования
т. н. шоковой терапии в некоторых странах бывшего соцлагеря. Пройдя рез­
кую фазу спада и дезориентации, их экономика стала быстро набирать оборо­
ты, уровень жизни буквально всех категорий населения стал расти, а удовлет­
воренность общества своим положением в целом снижалась или не улучша­
лась. Правительства разводят руками - чего этим людям надо - жилье, пита­
ние, одежда, инфраструктура показывают на "ясно", а настроение - на "бурю".
И только глубокие социологические исследования показали причину парадок­
са: материально благосостояние в целом действительно улучшалось, но очень
неравномерно, некоторые группы населения быстро и далеко рванулись вверх
с непропорциональным отрывом, а остальная масса продвигалась с большим

¹ Никак не менее важным и к тому же более глубоким подходом я считаю теорию и методологию мотивации В.И. Герчикова. См. кн.: Функции и структура службы управления персоналом. Госуяэр-ственный университет. М.: Высшая школа экономики, 2001. В ней изложены 5 типов мотивации работ­ников и очень важные предложения по работе с этими типами.

отставанием. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъек­тивное разочарование при объективном прогрессе.

Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других (рис. 24).

Рис. 24. Схема мотивации

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индиви­дуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напря­жение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация от­крывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктив­ным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может существенно активизировать сотрудников организа­ции, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уров­не исполнения. Под низшим я не имею в виду нарушения, а только такую ми­нимальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замеча­ния, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить ра­ботника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того (рис. 25).

Рис.25

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотива­цию большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, крите-

рии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания -руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непосле­довательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-под­чинения.