Советы консультанту и руководителю

1. Избыток системности ничуть не лучше ее недостатка. Да, разви­
вая формальные структуры с надеждой на выгоды рационализации, мы полу­
чаем их вместе с издержками. Делать вид, что в организации есть только одна
структура, наивно и рискованно. Давайте строить организации как многострук­
турные, рассчитывая на то, что все, что мы построили, есть только часть орга­
низации. В ней всегда будут складываться спонтанные образования и связи,
не замечать которые неумно.

2. Оргструктуры погружены в культурную среду, которая может раство­
рять их или выкристаллизовывать собственные, в т. ч. противостоящие. Так
что давайте научимся соединять развитие структур с развитием культур.

Именно об этом - следующая глава.

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

К этой теме я приступаю с тревогой и надеждой. Думаю, что мы еще слабо понимаем то исключительное значение, которое фактор культуры имеет в судь­бе нашего Отечества.

Почему одни страны, имеющие богатые природные ресурсы (нефть, газ, уголь, лес, чернозем и т. п.), живут бедно, а другие, обделенные всем этим, дос­тигли процветания? Потому, что у этих последних есть куда более мощный ресурс, но совсем другой природы: деловая культура определенного типа. Имен­но она побуждает людей работать так или иначе, тем или иным способом стро­ить свои отношения в делах.

СПЕЦИФИКА РЕСУРСА

Понятие организационной культуры слишком размыто и стерто от часто­го употребления. И нам сначала надо договориться не о дефиниции даже, а о смысле и значении его для практического употребления.

Вот пример.

Социальная бедность

Ткацкая фабрика нашла в Казахстане поставщика отличной шерсти - обни­щавший совхоз. Последний обрадовался возможности систематического сбыта по хорошей цене в Россию. Через несколько месяцев поставки внезапно пре­рвались. Срочно посланный гонец услышал от смущенного директора такое "объяснение": "Понимаете, тут нам за крупную партию шерсти такую цену пред­ложили... Разве вы сами отказались бы на нашем месте?" Ясно, что фабрика по­рвала с этим совхозом, и он снова рухнул в нищету.

Итак, есть отличное сырье, приличный покупатель. А чего нет? Обязательности в отношениях, этого важнейшего компонента развитой деловой культуры. На Запа­де про нас иногда говорят: "Они не знают контракта". То есть с нами нельзя догово­риться. Точнее, имеется в виду ненадежность достигнутых договоренностей.

Бедность бывает разная: материальная и социальная (рис. 28). Первая по­нятна - нехватка продовольствия, жилья, одежды и т. д. Со второй сложнее.

Это недостаток в обществе некоторых традиций, привычек, навыков, ценност­ных ориентации, которые предопределяют хорошую или плохую работу масс людей. Так вот, я хочу здесь провести следующую мысль: именно социальная бедность вызывает материальную, а не наоборот.

Рис. 28. Взаимосвязь материальной и социальной бедности

Это значит, что если бы мы каким-то чудесным образом смогли в наше общество включить другое отношение к труду, к себе, друг к другу, то все наши материальные проблемы были бы решены.

Но мы знаем, что развитие человеческой культуры - долгий историчес­кий процесс, глобализация ускоряет его. Но все равно изменения здесь проис­ходят очень медленно. Культурная определенность залегает в личности и об­ществе очень глубоко, очень редко рефлексируется и мало осознается. Фило­софы считают, что культура - это то, что остается в человеке, когда он все за­был. Это враз не вынешь, даже если и понимаешь, как это скверно.

Диктат культуры

Кроме того, как верно утверждает Г. Хофштед¹, культура есть коллективное программирование. Иначе говоря, культурные стереотипы задаются нам извне, от среды. И мы осваиваем их точно так же, как родной язык. Человек сильно зави­сит от своей среды и во многом есть ее продукт. Откуда такая зависимость?

Есть три социальные потребности каждой личности.

ПОТРЕБНОСТЬ В ОБЩЕНИИ. Она развита у людей по-разному, и мно­гие жалуются скорее на избыток общения, чем на недостаток его. Но как толь­ко человека начинают ограничивать в общении принудительно, он неизменно страдает. Одиночная форма заключения всегда считалась особо жестокой. При этом человека не лишали ни еды, ни питья, а только обрезали его живые связи с другими людьми, и ему уже от этого становилось не по себе.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ. То есть в уважении к себе, в оценке своего достоинства в глазах окружающих. Ради признания человек идет на многие самоограничения, на колоссальное напряжение воли и действия. Не­редко индивид стремится достичь чего-то не столько потому, что оно нужно ему само по себе, сколько для того, чтобы соответственно выглядеть в глазах

¹ Hofstede G. Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park, CA:Sage.

других людей. В любой социальной среде есть своя шкала престижа, на кото­рой каждый занимает какую-то ступень. Эта потребность развита неравномер­но, но есть у всех.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ к какому-то социальному це­лому - к семье, организации, кругу друзей. Принадлежность дает человеку ощу­щение защищенности, востребованности, отнесенности к какому-то статусу.

Все эти три потребности могут быть удовлетворены только одним путем -через других людей. Никак иначе. Только в группе, в общении, в коллективе, в обществе человек может получить общение, признание, принадлежность. И тут появляется совсем другая сторона. Удовлетворяя эти потребности, социальная среда требует взамен от личности лояльности по отношению к себе, побуждает следовать тем стереотипам поведения, мышления, действий, которые здесь приняты, считаются правильными. Более того, отклонение индивида от этих стереотипов карается средой. В ход идут моральная изоляция, отказ в обще­нии, остракизм. Только очень сильная, редкая личность способна противодей­ствовать такому давлению. Абсолютное большинство людей смиряется, в той или иной степени покорно следует невидимым предписаниям.

Конечно, люди ищут субкультуры, где могут укрыть собственное своеоб­разие среди более подобных себе. Но субкультура ведь требует того же...

Как это бывает? Посмотрите на рукав мужского пиджака - зачем там вни­зу 3-4 пуговицы? Кому они нужны? Но я хорошо представляю, что если я по­явлюсь на работе без этих пуговиц, на это сразу обратят внимание, будут зада­вать мне вопросы или просто молчаливо оглядывать мой костюм: откуда такая странность. Это отвлекает их от беседы со мной, просто мешает мне с ними общаться. К тому же я понимаю, что вокруг моего рукава пойдут разговоры: "Это тот самый, у кого рукава без пуговиц?" И кто-то переспросит: "Без пуго­виц, а почему?"

Словом, даже столь малое отклонение от предписанных стандартов ста­вит передо мной трудности в делах. Мне это надо? Я предпочитаю носить эти то ли украшения, то ли тайные знаки, хорошо понимая зачем: без них хуже. Это плата социуму за все выше перечисленное.

Я намеренно для примера взял такую мелочь. А что сказать о взглядах, действиях, речи, облике..?

Что из этого следует для нашей темы? Значит, группа, коллектив, среда вырабатывают в себе некий социально-психологический механизм контроля за поведением своих членов. И механизм этот суров и очень несправедлив. Но именно через него культурные стереотипы проникают глубоко в личность и остаются там навсегда. Если не предпринять каких-то специальных мер. Эти меры и сводятся к воздействию через этот социально-психологический меха­низмом контроля. Об этом дальше.

Культурный шанс

Чем определяется организационная культура? Прежде всего деловой куль­турой страны. А чем определяется деловая Культура страны? Общей культу­рой народа. Вот как они соотносятся (рис. 29):

Рис. 29. Место организационной культуры

Ни у кого из нас нет возможностей изменить общую или деловую культуру страны. Зато у нас есть все растущие возможности изменять организационную культуру предприятий и учреждений. А через изменения их организационной культуры мы можем менять и культуру межорганизационных отношений (пере­говорную культуру, культуру контракта, партнерства, конкурентную культуру), а значит, и всю деловую культуру, через которую будет меняться и общая культура И это уже происходит. На рис. 30 видно, что разница (дистанция) между органи­зационными культурами в одной и той же стране иногда больше, чем разница меж­ду организационными культурами в рамках одной и той же деловой культуры. Часто какой-то российской фирме взаимодействовать или объединяться с какой-то, скажем, английской фирмой легче, чем с иной российской. Разница в качестве организационной культуры разных фирм внутри России возрастает.

Рис. 30. Соотношение разных деловых и организационных культур

Именно поэтому деятельность консультантов по управлению в развитии организационной культуры имеет колоссальное социальное и даже цивилиза-ционное значение.