Способы разработки Кодекса фирмы

Приживаемость Кодекса в компании прямо связана с составом его разра­ботчиков: чем большее количество сотрудников участвует в его разработке, тем жизнеспособней будет Кодекс, тем охотнее коллектив будет признавать его своим.

Поэтому наилучшим способом выработки Кодекса является групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде фирмы в рас­ширенном составе.

A. Она должна начинаться с некоторой самодиагностики:

- Какой тип организационной культуры сложился в нашей компании в це­
лом?

- Какие субкультуры существуют в ее подразделениях, иерархических уров­
нях, профессиональных или половозрастных группах?

- Что из этого мы бы хотели и смогли "взять" в свой VISION?

- Что в нашей оргкультуре следовало бы изменить?
Консультационные методы диагностики тут могут быть весьма уместны.
Б. Далее наступает очередь определения ведущих идеологем фирмы:

- На какие организационные ценности нам следует ориентироваться в дос­
тижении стратегических целей?

- Каково их соотношение между собой? Какие из этих ценностей мы будем
считать ведущими?

B. Потом необходимо наметить те управленческие решения, которые мо­
гут начать процесс распространения этих идеологем среди сотрудников:

- управленческие установки, требования к руководителям подразделений
по реализации выбранных идеологем.

Г. И только теперь мы можем начать выработку правил работы, по­ведения, отношений, которые могут регулировать деятельность сотруд­ников в соответствии с идеологемами (о структуре Кодекса, изложенной выше).

Бывает, что глава компании берется сам сформулировать какую-то часть Кодекса своей фирмы, причем в самом начале бизнеса или на некоторых ста­диях его развития. Иногда роль автора Кодекса принимает на себя кто-то из сотрудников, подразделение (службы персонала, маркетинга и т. д.). Некото­рые консультанты берутся за разработку Кодекса фирмы практически без уча­стия ее сотрудников, за них, что, по-моему, неконсультационно. И без особых обсуждений эти правила волевым порядком внедряются в организацию.

Таким образом, Кодекс фирмы может вырабатываться как конвенциональ­но (совместными усилиями лидирующего ядра или всего коллектива), так и директивно (через приказы и контроль). Первый способ намного эффектив­нее, хотя и требует больше времени и усилий.

Кодексы, конечно, гораздо длиннее и разнообразнее. Иногда они смыкают­ся с идеологией, когда в них включаются своего рода лозунги в виде идеологем: "Мыслить глобально, действовать локально", "Кто нам платит зарплату? Кли­ент!", "Качество - не мелочь, но складывается из мелочей", "Процветающая фирма - преуспевающие сотрудники" и т. п. Введение подобных идеологем в Кодекс фирмы символически акцентирует основные цели разработчиков Кодекса.

Практика ясно показала, что кодексы заимствованные, привнесенные в организацию извне или разработанные кабинетно, ничего не стоят, они недее­способны. Даже наоборот, вызывают иронию и отторжение в коллективе. Ко­декс может быть естественным и работающим, только будучи рожденным со­вместным творчеством. Для этого созданы специальные методы.

Дело это очень важное. Ведь через правила, Кодекс фирмы повышается интеграция персонала, управляемость организации, ее устойчивость. Особен­но высок эффект того, когда удается перевести какие-либо правила или даже кодекс в целом в нормы, т. е. неформальную нормативную среду (о ней говори­лось выше).

* * *

Мы отвлеклись на подробное описание Кодекса фирмы в силу его особой значимости, но теперь продолжим описание основных компонент организаци­онной культуры.

Итак, предположим, мы с клиентом выработали какие-то идеологемы, че­рез управленческие установки довели их до сотрудников, разработали прави­ла деятельности в соответствии с этими установками и идеологемой (Кодекс фирмы). Теперь нам необходимо разрабатывать оставшиеся две компоненты организационной культуры.

ОБЫКНОВЕНИЯ есть некоторые организационные ритуалы, специаль­но вводимые для подкрепления правил (Кодекса) и подтверждения ценности избранной идеологемы. Обыкновения представляют собой регулярные сове­щания, собрания, конкурсы на лучшего, например по качеству, инновацион­ное™ и т. д., штабные сессии, регулярные смотры и пр. Их назначение - посто­янно воспроизводить важность соответствующей идеологемы, делая процесс ее освоения организацией необратимым. Обыкновения задают тонус и ритм усилиям руководства по изменению организационной культуры.

НОРМЫ. Тут мы доходим до самой главной и трудной компоненты орга­низационной культуры. Все, что делалось до сих пор, были усилия для изме-

нения именно этих норм, более того, если благодаря этим усилиям коллектив­ные нормы не меняются - значит, усилия были напрасны и организационная культура пребывает все в том же состоянии.

Это сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие по­вседневное деловое поведение работников. Они возникают двумя путями:

а) складываются спонтанно, даже неосознанно (вышестоящий говорит "ты"
нижестоящему, а этот последний ему - "Вы");

б) задаются целенаправленно в виде идеологем, правил, но потом перехо­
дят в привычку и замечаются только отклонения от них (культ клиента, ини­
циативность, принцип "каждый несет свой чемодан", законность, взаимная
обязательность).

Социальные нормы становятся естественной средой пребывания индиви­да, усваиваются им. Но коллектив контролирует следование им, спонтанно реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Иначе говоря, нор­мативная среда, однажды сложившись, саморегулируется. Это задает ей боль­шую инертность и защитную способность.

Коллективные нормы есть то, что здесь негласно одобряется или осужда­ется, во что люди на самом деле верят. Следование своим нормам коллектив поддерживает через тот самый механизм социально-психологического конт­роля, который обсуждался выше.

Управлению это важно потому, что если удается их развить в нужном на­правлении, то они могут существенно подкреплять управление, становясь его естественными резервом и основой. Намного повышаются управляемость орга­низации, ее жизнеспособность и энергия. Управлению тогда приходится тра­тить меньше усилий на достижение целей.

А с другой стороны, изменение нормативной среды дается очень трудно, с сильным ее сопротивлением. Последнее обычно не проявляется открыто, про­исходит скорее глухо, вне наблюдаемых явных проявлений.

Однако бывают случаи, когда управленческое воздействие на нормы со­вершенно необходимо. Это когда в коллективе сложились негативные нормы. То ли они унаследованы от предыдущей стадии развития организации, то ли стали следствием некоторых ошибок управления, то ли привнесены извне орга­низации. Например: сокрытие подразделениями информации друг от друга и от руководства, отношение к любым изменениям как вредным для себя, сдер­живание производительности, упрощение технологии, преобладание производ­ства над сбытом и т. д. Сколько многообещающих начинаний отступило от нео­долимой стены закоренелых и бесперспективных норм на наших заводах и фабриках!

То швейцарский бизнесмен вложил немалые капиталы в производство батареек и бросил все, не сумев внушить рабочим уважение к качеству труда, продукции. То швейная фабрика пошла на дно, не сумев просто обеспечить качество шва или быструю сменяемость ассортимента. Показательно, что по­чти всегда находился кто-то из работников, готовых обеспечить требуемое ка­чество, но его усилия неодобрительно воспринимались окружающими. Люди теряли работу, но не привычки...

Нормативная среда организации - сердцевина организационной культу­ры. Никакие идеологемы, установки, никакие программы и стратегии, новше-

ства и функции не будут реализованы, если нормативная среда организации их не принимает, с ними не совместима.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Попробую описать свои подход и опыт консультирования процесса изме­нения организационной культуры. Наверное, это выглядит спорно, но практи­ка - на моей стороне.

Как дойти до норм?

Однако до изменения норм надо дойти, до них непросто добраться, нужны посредники. Эти посредники между идеологемами и нормами - правила. Дру­гое дело, что между идеологемами и правилами действуют управленческие установки, а между правилами и нормами действует такой скрепляющий эле­мент, как обыкновение. Но, строго говоря, в изменении организационной куль­туры есть три основных шага: идеологемы - правила - нормы (рис. 31).

Рис. 31. Схема изменения организационной культуры

На строительной фирме было принято подавать заявки в транспортный от­дел ежедневно. Так было много лет, но вот консультанты оптимизировали там бизнес-процессы, и по их совету начальство издало распоряжения: заявки на автотранспорт подавать по пятницам на всю будущую неделю. Кто-то из новых руководителей стройучастков так и сделал и очень удивился, когда в понедель­ник машин не получил. На его звонок диспетчер ответила: заявки на понедельник от вас не оказалось. А все остальные подстраховались, послали заявки на неде­лю и ежедневные все-таки тоже.

А вот пример посерьезнее. Для инвесторов очень важен такой показатель объекта возможных вложений, как совпадение руководителей и собственни­ков. Если руководители завода являются там и сильными акционерами, тогда управляемость капитала высокая. Они быстро и окончательно могут решить, на что сейчас в первую очередь направить прибыль (на зарплату, на обновле-

ние оборудования, на дивиденды и пр.). Но на российских предприятиях гос­подствует вертикальная культура с сильным культом единоначалия. Все - и руководители, и подчиненные - привыкли к авторитарному решению подоб­ных вопросов даже тогда, когда у гендиректора немного личных акций, а ос­новная их часть распределена в коллективе, среди рядовых работников. Одна­ко никому из них не придет мысль не только контролировать решения первого руководителя по этим вопросам, но даже запросить у него информацию об этом. Они узнают лишь то, что им скажут. Так что управляемость капитала на пост­советском предприятии определяется отнюдь не только совпадением руковод­ства и собственности, но и сложившимся стилем руководства. Что и следует иметь в виду потенциальным инвесторам.

Итак, мы видим, что между описанными 5 компонентами организацион­ной культуры есть некоторое сходство, грани между ними не всегда очевид­ны, хотя есть и немалые различия. Так, нормы являются самым скрытым, консервативным, но и самым действенным регулятором поведения людей в организации. Управлению тогда удается по-настоящему развить организа­ционную культуру, когда вводимые им идеологемы, правила через соответ­ствующие установки или прямо преобразуются в коллективные обыкнове­ния и нормы.

Конечно, нормы и без того зависят от управления, формируются как реак­ция на решения руководителей. Хорошо известно, например, что увеличение производительности труда рабочими с целью повысить свои заработки приво­дит к неадекватной реакции руководства: раз они могут производить больше, надо повысить им производственные нормативы или снизить расценки. Рабо­чие же видят, что теперь им приходится работать больше за меньший зарабо­ток, и прекращают повышение производительности. Более того, они начинают контролировать друг друга и особенно новичков: не повышать выработку даже ради заработка, ибо начальство все равно "срежет" его. Так сознательно или стихийно в бригадах и цехах складываются нормы средней выработки, одоб­ряемые в коллективе.

Но вот руководители решили преодолеть сложившийся барьер произво­дительности и предлагают рабочим контракт: вы можете без ограничений зарабатывать, производя больше, а мы не будем пересматривать расценки и нормативы, гарантируем их стабильность на 5 лет. И если такое предложение вызывает доверие и заинтересованность рабочих, норма меняется: вместо "сдер­живай выработку" начинает действовать "зарабатывай, как можешь". Тут меняется правило и предлагается установка: наращивай производительность. Эта установка, возможно, задавалась и раньше (производительность всегда дол­жна расти), но без нового правила в отношениях руководителей и рабочих она не срабатывала.

Выше я приводил по большей части примеры неудач в изменении органи­зационной культуры, которые я наблюдал в управленческой практике моих клиентов. Но попадались мне и успешные случаи сознательного изменения организационной культуры грамотными и волевыми руководителями без кон­сультационной поддержки.

Был у меня клиент. Он очень ценил бизнес-образование, хотя большинство его сотрудников относились к этому равнодушно. Они и так прекрасно зараба-

тывали и не понимали, зачем это нужно. Но вот фирма стала переходить на сер­тификацию по ISO, кроме того, она достигла стадии стабилизации и приблизи­лась к аристократизации (см. раздел о жизненном цикле организации). Снизи­лась управляемость. Глава компании уже несколько раз указывал руководите­лям подразделений разного уровня на плохое знание современных технологий, инертность как следствие недостаточных знаний. Он сделал достоянием гласно­сти свое горячее желание провести через бизнес-школы большинство сотруд­ников, а руководящий состав призвал добиваться степени МВА. Образование -чем не идеологема? Будучи человеком последовательным, он предложил опла­чивать их обучение наполовину за счет фирмы. В оценке их работы особое вни­мание уделял продвижению в этом направлении. На корпоративных праздниках 2-3 раза в год, в новогодних поздравлениях и даже на дни 8 Марта он подчерки­вал достижения тех, кто уже продвинулся к МВА. Надо сказать, что над первыми продвиженцами их коллеги поначалу иронизировали, и сами они немного сму­щались, раньше других покидая офис, торопясь на занятия. Вот однажды гене­ральный директор вывесил приказ, согласно которому на фирме формируется управленческая команда, но войти в состав ее можно только со степенью МВА или накануне ее получения.

В коллективе была оппозиция образовательным устремлениям начальника. Персональным выразителем таких настроений был некто по имени, скажем, Сер­гей. Он особенно язвил по поводу "академиков", со временем, однако, он остал­ся в меньшинстве. Над ним стали иронизировать другие, безобидно подшучивая при случае: "Он же у нас темный". Обсуждались последние действия главного конкурента, и кто-то съязвил: "Они создадут такую сбытовую сеть не раньше, чем Сергей пойдет в бизнес-школу". И вот однажды я мимоходом заглянул в кабинет генерального директора и в числе очередных новостей он, торжествуя, сказал: "Вы не поверите, на днях Сергей спросил меня, оплачу ли я ему полстоимости обучения в бизнес-школе".

Итак, в какой-то мере организационная культура управляема. Механизм управленческого воздействия на нее можно представить следующим образом.

Если идеологемы и правила тут выглядят инициирующими, то обыкнове­ния и нормы - результирующими. Опять же - в какой-то мере. Ибо результи­рующие компоненты организационной культуры довольно независимы от инициирующих: они привносятся из деловой культуры окружающей среды, прошлого опыта, индивидуальной культуры. Да и субъектом культурных из­менений может быть не только управление, но и профсоюзы, неформальные лидеры. Происходят и спонтанные, очень медленные изменения по многим при­чинам: появление новых людей с другими ценностями, знакомство с другими образцами деятельности, давление клиентуры и т. п.

Нас же здесь интересуют прежде всего управленческие изменения орга­низационной культуры, когда руководители предприятия, учреждения видят необходимость развивать ее в конкретном направлении.