Методы активизации нововведений

Когда я начинал заниматься инноватикой, много общался с изобретателя­ми. И меня очень заинтересовал их способ оценки друг друга. Типичный фраг­мент разговора:

- Не знаешь, кто там стоит у окна?

- Такой-то, такой-то...

- А сколько у него патентов?

- У него, кажется, 16 или около того...

- А внедрений?

- Ну, не больше 7.

- Ну, все-таки, все-таки неплохо. А у того - сколько патентов?

- Думаю, за 20.

- А внедрений?

- Кажется, два.

- Всего-то?

Так что изобретатели оценивают профессиональные достоинства друг дру­га именно по реализованным, практически используемым достижениям.

РЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Реализация какого-либо решения требует рассмотрения его в контексте инноватики, ибо переходный процесс здесь оказывается в центре внимания. Одна из причин трудности переходных процессов состоит в необходимости идти на потери, т. е. сам по себе переход связан с издержками. Это закономер­ность для инновационных процессов, поэтому переходная стадия особенно болезненна и требует специальной технологической и методической поддерж­ки, в то время как у участников этого процесса порой складывается впечатле­ние, что переходная стадия - это и есть само по себе будущее состояние, они принимают переходное состояние за итоговое.

Когда мы говорим о процессах управленческого консультирования в кон­кретных организациях, надо иметь в виду разработку процессов реализации еще на стадии выработки решений. И даже на стадии оргдиагностики есть воз­можности перехода к реализации. По крайней мере, когда консультант экра­нирует определенным образом деятельность руководителя, руководящего звена и вызывает тем самым у них саморефлексию - переосмысление собственной

деятельности - это сказывается на реальном поведении сразу в процессе ее осуществления, т. е. организационная диагностика совпадает с изменениями и их непосредственно вызывает, минуя стадию выработки решений. Например, если консультант ведет межгрупповую работу, то формирование экспертной группы из наиболее авторитетных участников специально рассчитано на то, что она накапливает позиционное содержание в работе остальных групп, бе­рет на себя формирование конечного результата. Но вместе с тем экспертная группа рассматривается и как группа реализации, т. е. она берет на себя ответ­ственность и за реализацию этого результата в реальной организации.

Кроме того, на стадии выработки решения один из последних этапов рабо­ты обязательно предусматривает разработку программы реализации найден­ного решения. В программе реализации предусматривается соотношение между теми, кто будет заинтересован в реализации этого решения, и теми, кто будет противодействовать этому, т. е. определяются социальная база, реальные но­сители этого нововведения. Определить, какие из категорий работников могут быть заинтересованы в этой реализации, можно и методом социодрамы. Нуж­но также разработать какие-то меры по вовлечению тех, кто сегодня сопротив­ляется, в процессы изменений.

Кроме того, в программе реализации учитывается принцип недопроекти-рования, т. к. подробность, детализированность проекта изменений найденно­го решения обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому решение предлагается в общих чертах и рассчитано на корректировку внутри себя, на определенную гибкость в процессах реализации и высокую адаптив­ность к самой среде.

Отсюда мы подходим к следующему очень важному требованию к реали­зационным процессам - это ориентация на взаимоадаптацию выработанного решения, предлагаемого новшества, с одной стороны, и реальной организации, с другой стороны. Имеется в виду, что в каких-то важных параметрах органи­зация, конечно, должна меняться в процессе реализации этого решения, но в то же время и само решение должно быть приспосабливаемо к этим организа­ционным условиям - к специфике персонала, к конкретной ситуации в орга­низации и к ее внешней среде. При этом нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организаци­онном пространстве в каком-то из подразделений, с тем чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, это новшество получило там признание, а затем рас­пространялось бы на более широкие масштабы.

Но есть некоторый барьер, через который должно перейти новшество при его введении в организацию. Это барьер затухания инновационного потенциа­ла того изменения, которое было спроектировано в "лабораторных" условиях, вне самой организации. Дело в том, что групповая работа в изолированных условиях, тем более с использованием игровых методов, сопровождается не­которым возбуждением и воодушевлением, увлеченностью участников, и от­сюда действительно возникает некоторая опасность отрыва их от реальных условий. Это естественно, но возникает дополнительная трудность при вне­дрении новшества. Участники организационной работы, ставшие "авторами" новшества и его носителями, составляют меньшинство, а неучаствующее боль­шинство, естественно, воспринимает только результат этой работы - логики,

технологии движения к этому результату им не видно. Поэтому неучаствовав­шее большинство нередко воспринимает проект таких изменений как что-то чуждое, противостоящее собственным представлениям и интересам.

Правда, есть свои плюсы и у разработчиков. Они составляют контактную группу, в отличие от неучаствовавшего большинства, которое в целом контакт­ную группу не образует, хотя может состоять из ряда таковых. Поэтому разра­ботчики имеют несколько больший потенциал активности по отношению к неучаствовавшему большинству. Очень важно сохранить этот инновационный потенциал. Его надо сохранить в реализационных процессах. После возвраще­ния в реальную организацию может продолжать действовать сам по себе меха­низм общения, который был использован и выработан на стадии поиска реше­ния. Это может происходить в условиях постепенного расширения числа сто­ронников и вовлечения в само нововведение все большего числа работников, не участвовавших в его выработке. Иногда на этой основе создается группа развития организации, которая пытается переосмыслить ход движения участ­ников выработки решения, ход движения их мыслей и целей в процессе их работы; пытается воспроизвести их на собственном опыте, обсуждая с ними эти результаты.

Конечно, важную роль здесь играет позиция первых лиц организации. В условиях чрезмерно развитых вертикальных связей, которые часто подав­ляют горизонтальные, при условиях гипертрофированного единоначалия в на­ших организациях роль первых лиц в такого рода изменениях определяющая, может быть, даже больше, чем в других странах. Поэтому консультант стре­мится вовлечь руководителя в сам процесс выработки решения в резиденци-альных условиях. Если это не удается по каким-то причинам, то его надо во­влечь в реализацию решения.

Передача результата из "лабораторной" среды в реальную организацию сопровождается наращиванием его инновационного потенциала с подключе­нием тех, кто не участвовал в выработке решений. После реализации иннова­ционный результат начинает сходить на нет, и происходит рутинизация ново­введения, когда оно становится ординарным элементом системы. Инноваци­онный потенциал постепенно исчерпывается и по мере реализации затухает. Но в реальных условиях процесс затухания новшества при таком переводе в реальную организацию нередко начинается на первых же стадиях, поскольку есть объективные противоречия между содержанием этого новшества и орга­низационной рутиной; между необходимостью стабильности организации и необходимостью ее изменения. К сожалению, часто бывает так, что новшество при переходе в реальную организацию быстро подвергается интенсивному со­кращению, переработке, т. е. его приспосабливают к условиям реальной орга­низации в одностороннем порядке.