Механизм функционирования системы инновационных групп

Система инновационных групп - наиболее гибкая и эффективная форма ак­тивизация нововведений. Следуя приоритетам маркетинговой, технической и кадровой политик, инновационные группы дают возможность реализовать инно­вационную идеологию на уровне управления и стимулирования. Эта система дает

шанс каждому, кто способен и хочет сделать дополнительный вклад в активное развитие своего предприятия.

Инновационные группы могут создаваться двумя путями:

- по заданию руководителей комбината и подразделений;

- по инициативе самих авторов конкретных новшеств и нововведений.
Таким образом, если "сверху"можно инициировать только шестую часть всех

возможных полезных изменений, то активизация их "снизу" дает возможность резко увеличить их поток.

Ниже изложен лишь первый вариант проекта положения о данной системе. Он нуждается в поэтапной доработке в последующей работе консультантов с груп­пой руководителей комбината.

1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:

- когда возникает задача не по профилю;

- когда требуется повышенная активность, дополнительная энергия, затраты
времени работников;

- когда не ясно, как решать какую-либо проблему, или же требуется нестан­
дартный подход к какой-либо задаче;

- когда срочность становится главным условием успеха;

- когда надо перекрыть отраслевые нормативы (нормочасы, трудозатраты,
расход сырья, энергии и т. д.);

- когда нет какого-то специалиста по конкретной проблеме, но специально
подобранная группа совместно может решить эту же задачу;

- когда надо привлечь уникального или отсутствующего специалиста из дру­
гого подразделения или извне комбината;

- когда возникает необходимость в изменениях производственных отношений
и качества труда;

- когда возникает необходимость поисков дополнительных источников при­
были;

- для разработки нормативных актов внутрипроизводственного пользования;

- когда необходимо определить область приложения потенциала и способно­
стей работников.

Условия, привлекательные для инноваторов

(расположены по степени важности):

- оплата труда в процентах от полученного эффекта;

- закрепление авторства для повышения престижа;

- организационная поддержка;

- простота оформления процесса внедрения;

- предоставление права выбора пути решения;

- право автора быть членом группы внедрения;

- возможность работы над проектом (материальная база, свободный выбор
времени);

- право на ошибку и гарантия оплаты за идею;

- дополнительное вознаграждение за простоту решения;

- наличие темника "узких" мест и проблем предприятия.

Факторы, препятствующие участию в инновационной группе

(расположены по степени важности):

- недоверие руководителей верхнего звена к руководителям среднего звена
в использовании средств;

- нехватка или отсутствие страховых средств;

- нет профессиональных менеджеров проектов;

привычка к получению второго заработка за выполнение работ в основное время, а отсюда - недоверие и усиленный контроль; недобросовестность в подготовке и оформлении проекта; чрезмерно усложненная методика функционирования ВТК; "на мелочах не заработаешь";

личная незаинтересованность руководителей верхнего звена в осуществле­нии проектов;

навязываемое соавторство;

запоздалые выплаты обесценивают гонорары (инфляция); отсутствие системы оплаты труда экспертов.

Средства финансирования инновационных групп

4.1. Имеющиеся страховые средства:

фонд накопления (строительство, капитальные затраты, соцкультбыт, наука

и техника);

ремонтный фонд (капитальный ремонт, текущий ремонт);

финансовый резерв;

отвлечение оборотных средств.

4.2. Трудности в использовании страховых средств:
отсутствие средств в необходимых размерах;

уже распределены по направлениям;

увеличивается себестоимость, уменьшается прибыль.

4.3. Возможные источники страховых средств:
кредите банке под гарантии "Комбината";
инвестиции возможных потребителей продукции;

часть прибыли от реализованных новаций, которая остается в подразделе­ниях;

личные средства трудящихся при гарантии получения прибыли и передачи части ее коллективу;

создание ТОО для крупных проектов и для экономии на налогах за превыше­ние фондов оплаты труда; получение средств от продажи уже имеющихся "ноу-хау" и др.

5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:

оплата экспертов в процентах от полученного эффекта; наличие собственной экспериментально-производственной базы; авторский и банковский надзор над реализацией новшеств; наличие системы объективной оценки проектов (принцип анонимности); наличие системы расчета экономической целесообразности внедрения нов­шества;

создание фонда реализации в банке и подразделениях (50 на 50); наличие "фонда риска";

гарантия сохранения части фонда в подразделениях; закрепление авторства; оплата за саму идею в процентах на договорной основе.

Советы консультанту

Еще на заре нашей профессии консультанты заметили разницу между со­бой по отношению к своему участию в реализационных процессах. Эта разни­ца хорошо видна и сейчас. Одни говорят: "Наше дело - предложить клиентам

или разработать с ними хорошие решения их проблем, проекты необходимых изменений, а реализация этих решений и проектов - дело административное, этим должны заниматься практические руководители. Если это у них не полу­чается - такие уж это руководители. Разве мы должны работать за них?"

А вот что говорят другие консультанты: "У практиков менеджмента то и дело что-то не получается с внедрением даже тех новшеств, которые они счи­тают перспективными и необходимыми. Причина этих трудностей лежит не столько в них, сколько в особенностях самого процесса реализации решений, осуществления нововведений. Мы видим здесь особую, относительно самосто­ятельную стадию управленческого процесса со своими закономерностями и границами. Эту стадию мы рассматриваем также как объект управленческого консультирования и готовы здесь предлагать свою помощь нашим клиентам".

К какой категории консультантов относитесь Вы, читатель? Если к пер­вой - отдохните. А если ко второй, то давайте думать, искать и разрабатывать новые методы работы на инновационном поле.

То методическое оснащение, которое я привел здесь, будет выглядеть жал­ким уже через несколько лет, я надеюсь. Мы сильно поможем себе и клиентам, если будем больше стараться работать с методиками, - к ним все не сводится, но от них многое зависит.

Советы руководителю

Может быть, теперь Вы согласитесь с тем, что Ваши головные боли по пово­ду изменений в Ваших организациях могут быть облегчены методическим аппа­ратом, имеющимся у консультантов. Пусть Вас не смущает то, что этот аппарат несколько проще, слабее, чем тот, который консультанты применяют при выра­ботке решений. Примите термин "консультационное сопровождение" - за ним сто­ят возможности консультантов помочь Вам на той стадии, где Вы обычно счита­ете работу с консультантом законченной. Консультационное сопровождение инновационных процессов не есть и не может быть отдельной профессией, по­этому запросите у тех консультантов, кто помогал Вам вырабатывать решения, услугу по методическому обеспечению процесса исполнения этого решения.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ ПОДГОТОВКА РАДИКАЛЬНОГО НОВОВВЕДЕНИЯ

"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах

и институтах усовершенствования врачей"¹

(резиденциальная межгрупповая работа)

Задачей данной межгрупповой работы был поиск таких способов экономи-зации медицинского образования, которые помогли бы существенно продвинуть качество подготовки врачей.

¹ В этой работе приняли участие также М.Ю. Климова, С.К. Ефремов, В.Г. Капранов, Г.И. Кунц-ман и В.А. Чернец под руководством автора.

Для этого была проведена организационная диагностика (общая и спе­циальная), ее результаты были включены в начало работы как исходный ра­бочий материал и использованы при подборе участников межгрупповой ра­боты.

I. ОРГДИАГНОСТИКА

В данном случае общая оргдиагностика была совмещена со специальной, т. е. проблемы системы подготовки врачей сразу рассматривались в контексте предполагаемой экономизации этой системы.

Информационный материал для оргдиагностики был получен посредством методов развивающего интервью, анкетирования участников, анализа докумен­тов. В результате были выявлены проблемы системы образования и ее позици­онный анализ.

Позиционный анализ системы подготовки врачей выявил нарастающие противоречия между различными группами преподавателей. Эти группы та­ковы: преподаватели, труд которых не поддается экономизации; препода­ватели, которые могут использовать те или иные формы хозрасчета, и пре­подаватели, специфика труда которых позволяет перейти на полный хозрас­чет. Позиционный анализ позволил выявить также распределение по такому ценностному дифференцирующему признаку, как отношение к экономиза­ции.

Были установлены и некоторые линии потенциальных конфликтов в органи­зациях, обусловленные внедрением экономических отношений.

В итоге по материалам оргдиагностики центральной проблемой перехода системы на экономические методы становится согласование интересов и дей­ствий различных категорий и групп участников процесса подготовки врачей. Раз­работка механизма согласования названных интересов, следовательно, выдви­гается в качестве задачи для межгрупповой работы.

II. РЕЗУЛЬТАТЫ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ

В ходе игры были определены три основные критические линии в системе подготовки врачей:

- студент (слушатель) - преподаватель;

- кафедра - институт;

- институт - министерство.

Общей центральной проблемой на этих линиях отношений была признана проблема субъектности. Кто субъект, т. е. главное действующее лицо во всей си­стеме?

Основное противоречие состоит в том, что технология обучения организо­вана таким образом, что субъектом предполагается студент (слушатель), а в орга­низационном отношении он наименее активен и полномочен. Иначе говоря, про­цесс обучения настроен на удовлетворение потребности студента в знаниях. Но объективное положение студента (слушателя) не мотивирует его на максималь­ное усвоение знаний и не дает ему возможности добиваться их получения, воз­действовать на качество обучения.

Сходная картина обнаруживается в отношении как преподавателей, так и самих кафедр. Степень их влияния на содержание и организацию своего труда незначительна, что обусловливает их безынициативность. Основные инициа­тивы и воздействия на организацию и содержание учебного процесса идут "сверху" - от Минздрава и других госорганов.

Общий вид таков: вся организационно-экономическая система подготовки врачей должна быть радикально переориентирована на "новых" для нее субъек­тов: студента (слушателя) и преподавателя. Должны быть созданы условия, ког­да преподаватель и студент будут заинтересованы и активны в достижении вы­сокого качества обучения, т. е. превратятся из исполнителей программ, задан­ных им правил взаимодействия в подлинных субъектов учебного процесса. И вся система обучения врачей должна быть построена, как бы отталкиваясь от этих субъектов (снизу вверх).

В развитие этого подхода были предложены три проекта, которые после соответствующей доработки можно рассматривать как направления единого многовариантного синхронного эксперимента в системе медицинского об­разования.

11-1. Проект "Самонастраивающаяся система повышения качества

обучения" в медвузах и ГИДУВах с использованием

Экономических методов

ИСХОДНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Главным действующим лицом учебного процесса становится студент (слу­шатель) - из объекта педагогического воздействия он превращается в активного субъекта его;

преподаватель вуза (ГИДУВа) должен иметь возможность неограниченного заработка на своем рабочем месте без существенного увеличения фонда зара­ботной платы.

Решаемая проблема: при каких условиях студент (слушатель) захочет и смо­жет добиваться повышения качества своего обучения?

Студент медвуза захочет добиваться повышения качества своего обу­чения, если:

- будет соблюден принцип разделения преподавателя и экзаменатора (с ис­
пользованием тестового и программированного контроля в конце семестра
и дисциплинарного курса);

- будет резко дифференцирована система дипломов и зарплаты после выпус­
ка, а также стипендий (основанная на рейтинге).

Слушатель ГИДУВа захочет добиваться повышения качества своего обучения, если:

- результат обучения повлияет на его социальное положение (зарплату, тру­
доустройство, служебный рост);

- он сможет заказать нужный цикл обучения;

- он сможет получить индивидуальное обучение;

- он потом сможет выбирать работодателя на контрактной основе.

Студент сможет добиваться повыше- Слушатель сможет добиваться повы-ния качества своего обучения, если: шения качества своего обучения, если:

- фонд заработной платы каждого пре- - он получит возможность выбирать се-
подавателя, приходящийся на одного бе преподавателя;
студента в семестр, будет зависеть - зарплата преподавателей будет на-
от числа студентов, занимавшихся прямую и без ограничений зависеть от

на его курсе. числа избравших его слушателей;

- он будет иметь информацию о воз­
можностях получения знаний и о цене;

- появятся альтернативные, независи­
мые учебные заведения.

ВОЗМОЖНЫЕ НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ВВЕДЕНИЯ ДАННОЙ СИСТЕМЫ:

- вероятно резкое расслоение преподавателей по уровню оплаты

- и конфликты на этой почве;

- угроза монополизма сильнейших преподавателей;

- снижение качества обучения в случаях чрезмерно большого набора числа
студентов (слушателей) отдельными преподавателями;

- столкновение данного нововведения с уравнительными предрассудками в
среде преподавателей и обучающихся;

- угроза блока слабых преподавателей против сильных;

- обострение трудностей с помещениями, оборудованием, организацией учеб­
ного процесса и т. д.

11-2. Проект "Кафедра - субъект"

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

Выявление субъектных и объектных свойств кафедры (предпосылоксубъект-ности):