Функции главного инженера фабрики

Создание конкурентных преимуществ на рынке:

- в дизайне,

- функциональности,

- работе "под клиента",

- себестоимости,

- качестве (соответствие сделанного задуманному).
Техническая политика:

- цели технического развития В соответствии со стратегией фирмы,

- приоритеты,

- стадирование,

- подготовка и развитие персонала (рабочих и итр),

- опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),

- организационное развитие службы главного инженера.
Техническое обеспечение текущего производства:

- нет сбоев в сроках, в качестве.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ-ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

- Текст технической политики.

- Инновации (новшества, нововведения).

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА

- Техническое обеспечение текущего производства без сбоев в сроках и каче­
стве (документация, оснастка, коэффициент использования оборудования
не ниже 0,8).

— Система обучения, поставляющая требуемые квалификации под конкретные задачи и сроки.

- Технологичность изготовления.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР ФАБРИКИ

- Приоритеты на разных этапах осуществления технической политики.

- Предлагать начальные требования к персоналу в отношении к новому обору­
дованию.

- Создание системы технического обеспечения бесперебойного текущего про­
изводства.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА КАЧЕСТВА

- Полная техническая документация по изготавливаемой продукции и техно­
логии.

- Обеспечение службы качества контрольным инструментом и оборудованием.

- Документация процессов проектирования, подготовки производства, техни­
ческого обеспечения текущего производства.

- Снижение несоответствий в продукции по вине конструкторско-технологи-
ческой службы.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ-КОНСТРУКТОРСКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СЛУЖБА

- Четкость задач.

- Четкость приоритетов.

- Повышение квалификации.

- Ресурсы.

- Грамотная мотивация.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

- Конкурентоспособная новизна.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К генеральному директору:

- Информация о перспективах (изменения в приоритетах, критериях, ассор­
тименте...).

К коммерческому отделу:

- Информация о тенденциях спроса.

- Обратная связь на продукцию завода от дилеров и пользователей.

- Обеспечение доступа к каналам распределения.

К снабжению:

- Выполнение заказов.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ

Генеральная функция.

Поддерживать систему банковских и кассовых расчетов по парамет­рам, соответствующим финансовой составляющей стратегии бизнеса и ус­ловиям банков по всему бизнес-процессу, с целью обеспечения ликвид­ности компании.

1.1. Получение от банков наилучших условий по РКО.

1.2. Привлечение заемных средств в соответствии с планами развития ком­пании по тарифам ниже среднерыночных.

2. Выбор банков-партнеров и распределение денежных потоков между ними
для максимального эффекта в использовании денежных средств по следующим
сквозным критериям:

- скорость движения денег,

- тарифы по услугам и кредитам,

- объемы и тарифы по заемным средствам,

- уровень сервиса.

 

Снижение тарифов на обслуживание.

2.2. Соблюдение оптимума скорости движения денежных средств:
а)клиент - нал - безнал:

- обеспечение возможности доступа к объемам инкассации в безналичном
виде на следующий день после инкассации при минимальных тарифах на
данную услугу;

б) клиент - безнал (день в день):

- обеспечить возможности от банков использования не менее 20% дневной
выручки в день зачисления денежных средств,

- обеспечение внутрифирменных расчетов "день в день",

- обеспечение процедур конвертации по критерию "на следующий день",

- обеспечение банковской инкассации по условиям "2 дня".

3. Оперативное планирование привлечения займов с целью обеспечения пол­
ной текущей платежеспособности с учетом цены привлекаемых ресурсов.

Обеспечение работы по кредитным договорам без штрафных санкций от банков.

3.1. Разработка технологии внутренней инкассации, которая должна обес­
печить:

- физическую сохранность наличных средств,

- контроль за соблюдением кассовой дисциплины,

- официальное документальное сопровождение внутренней инкассации.

 

3.2. Оптимальная скорость доведения информации по оплаченным счетам
до сбытовых подразделений.

3.3. Исполнение бюджета платежей по торговым подразделениям и иным
подразделениям с учетом возможного выигрыша по динамике курса доллара и
своевременное доведение фактов платежей до центров затрат.

4. Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам
финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2).

Соблюдение лимитов кассовых остатков.

Минимизация количества ошибок при осуществлении платежей.

 

5. Обеспечение конструктивного взаимодействия с подразделениями ком­
пании.

6. Создание репутации "Р-т" среди банков-партнеров на уровне его репута­
ции среди своих клиентов:

 

- благонадежность (большие активы и устойчивость бизнеса);

- ответственность (держим слово).

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

- Минимизация времени в предоставлении информации по платежам.

- Отсутствие ошибок в предоставляемой информации.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -СЛУЖБЫ СНАБЖЕНИЯ, ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ Исполнение в срок и в полном объеме утвержденных бюджетов.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Своевременное и точное предоставление информации и первичной докумен­тации по статьям бюджета.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- БУХГАЛТЕРИЯ

Своевременное предоставление информации в разрезе счетов бухгалтерс­кого учета и соответствующей аналитики.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА По запросам.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К управлениям финансовых служб:

- Своевременное доведение до УАФП бюджета доходов и расходов на теку­
щий месяц и на перспективу до года.

- Предоставление методического обеспечения по структурированию денеж­
ного оборота по статьям.

К бухгалтерии:

- Доведение требований по технологии обработки информации для целей бух­
учета.

К службам снабжения и центрам затрат:

- Своевременность, полнота, соответствие утвержденным формам предостав­
ления заявок на платежи.

МОТИВАЦИЯ

ФУНКЦИИ И МОТИВАЦИЯ

Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем?

Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просве­щенным учредителем. После оргдиагностики и некоторых неполных страте­гических разработок я обратил его внимание на то, что настала очередь моти­вации и я готов предложить ему некоторую методику. Он не без иронии отве­тил: "Методику я у вас не покупаю. Но если вы мне скажете, какой эффект от нее вы обещаете, то я отвечу определенно - нужен он мне или нет". Я посылал ему два или три варианта такого рода "эффектов", он реагировал довольно рав­нодушно. Наконец была охотно принята следующая формулировка того про­дукта, который на самом деле я и имел в виду, предлагая ему работать над мо­тивацией в первый раз: "У ваших сотрудников не может быть полного совпа­дения интересов с целями вашей компании - полностью совпасть они и не могут, но моя методика мотивации позволит максимально возможно сблизить их цели и действия с целями вашей компании".

Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в преды­дущей главе о функциях. Почему этого недостаточно?

Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы искусственные. И Вы, наверное, помните, что искусственные системы само­произвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "по­кое", а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительны­ми усилиями. Система функций тоже искусственна. Выше отмечалось, что от­нюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому по­степенно эти функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.

Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я отвечаю совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия ра­ботников и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие здесь проблемы.

Для того чтобы подкрепить исполнение работниками фирмы своих функ­ций, я использую определенную систему мотивации. Подчеркиваю: я имею в виду мотивацию на исполнение функиий.

Я действительно считаю, что это центральный пункт мотивации персона­ла в организации. Логика такая: поскольку организация есть целевая общность, цель является категорическим признаком организации, а на уровне подразде­лений и сотрудников цель выступает прежде всего как функция, то и мотива­ция должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций, если мы умеем их грамотно определять.

Наверное, это спорный подход и, конечно, не исчерпывающий всю работу по мотивации¹. Но концептуально и практически он достаточно работоспосо­бен.