Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Методы формирования управленческих командСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Тут мы ступаем на сильномифологизированную почву, на которой так много стереотипов, предрассудков и просто фантазий, что, излагая эту область управленческого консультирования, я рискую оказываться в постоянном заочном противостоянии многим учебникам, статьям и лекциям. Однако я уверен, что мой опыт, который я предлагаю здесь для оценки и использования, будет достаточно убедителен. Вот с таким настроением я приступаю к обсуждению подходов, методики и практики командообразования. Сразу подчеркну, что речь пойдет не вообще о командах, а только о командах управленческих. Разница большая - команды могут формироваться в каждом подразделении, они могут быть и межподразделенческими. Эти команды могут быть исполнительскими, творческими (т. е. занятыми какими-то разработками). Управленческие же команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу - такими задачами они не занимаются вообще. Между тем много написано рекомендаций по формированию команд без выделения этой специфики, и я берусь утверждать, что многие полезные советы для формирования исполнительских и творческих групп не годятся для управленческих команд. Например: в других группах специально предусмотрено преодоление иерархичности, "снятие погон", выравнивание статусов (см. об этом раздел "Групповая работа"). Но сама природа управленческих команд, состоящих из высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с генеральным директором (т. е. лицом, непосредственно ответственным перед владельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управленческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого руководителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку его личные риски несопоставимы с рисками других членов команды. В бизнес-организациях, кроме единоначалия, есть еще фактор владения, который существенно меняет отношения в управленческих командах. Еще одна линия моего несогласия с многими публикациями на этот счет -преувеличенная психологизация механизмов построения и функционирования управленческих команд. Бесспорно, поскольку в них участвуют люди, индивидуальная и групповая психология очень важна, и подбор их состава с учетом типов личностей очень желателен, но их прежде всего объединяет дело, и их участие в нем имеет приоритетное значение. Их деловые качества, компетентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психологические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоинства дефицитны в деловом мире. А что Вы скажете насчет такого почти всеобщего совета - создавать управленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближайших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные методы работы. Можно продолжать перечень стереотипов и преувеличений на эту тему, но лучше во всем этом разбираться конкретнее. ЧТО СЧИТАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ? Считайте что хотите, но вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков. 1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны 2. РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает 3. ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой 4. КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА. Раньше или позже любая управленческая 5. ОБЩЕЕ ДЕЛО. Никогда не беритесь за командообразование, пока не это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сформировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управленческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждениями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное. Тут явная ошибка консультанта, который не объяснил руководителю: командообразование вне общего дела невозможно. Пожалуйста, добавьте какие-то другие признаки, но только эти не трогайте. Они проверены и необходимы как основа. В дефинициях командообразования Вы встретите еще один стереотип: "команда единомышленников". Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? По-моему, совершенно необязательно и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие создает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором только и высекаются новые идеи. КОГДА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ НЕ НУЖНО? Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос - зачем оно нужно? Командообразование - долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности. Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит стихийно, без всякой методической помощи консультанта. По моему мнению, управленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способностей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна. И мне, и, как я знаю, другим консультантам приходилось наблюдать феномен т. н. номинальных управленческих команд. Это название, на мой взгляд, подходит к такому типу взаимодействия между руководителем и его ближайшими сотрудниками, для которого характерны больше индивидуальные контакты с подчиненными. Он редко собирает их вместе, а если и собирает, то для отчетов в стиле планерки, т. е. перечисленных ранее признаков управленческой команды там нет, может быть за исключением "в" и "д". По моему опыту, бывает три разновидности номинальных управленческих команд. ВОЕННЫЕ: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется. КОНГЛОМЕРАТИВНЫЕ: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информаци- ей. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения, ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника. Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно? Думаю, что главная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информацией, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведениями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного распространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некоторое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосредоточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто владеет знанием о фирме в целом. Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме -опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных директоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Оказавшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убедительнее своего непосредственного начальника. Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают формирования управленческой команды, - большая трата времени на коллективное обсуждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызывают у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы. Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действительно не нужно конкретным руководителям: - качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к вооб - по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможно - несовместимость личной культуры руководителя с командной работой - природная интровертивность руководителя, которая проявляется в его И что же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости успеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть прямая зависимость. Отсутствие команды не фатально и может быть компенсировано следующими факторами: - глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все - качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием дей - высокой заинтересованностью большинства работников в достижении ПАТОЛОГИИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ И все-таки что происходит, когда консультант каким-то образом сумел убедить кого-то из руководителей, упомянутых выше, или же сам руководитель под давлением моды и некачественной литературы начинает командооб-разование, пытаясь набрать необходимые для этого признаки? Тогда возникают извращения в формировании управленческих команд. Я собрал все наблюдаемые мною болезни управленческих команд и привожу их ниже в методически оформленном виде. Предложите руководителям Вашей клиентной организации этот перечень в ходе организационной диагностики в случаях, если Вас интересует состояние управленческой команды в этой организации. А оно, это состояние, очень точно отражает характер отношений в организации в целом. Патологии командообразования (Какие из них проявляются в вашей команде? Отметьте в квадратиках.) LJ 1. "Пассажиры автобуса ": каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя. СИ 2. "Мы и он ": осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя. СИ 3. "Один на поле, остальные на трибунах": руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют. LJ 4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек": большая нагрузка без прав и ресурсов. СП 5. "Хор солистов ": сильные профессионалы, но не "спеты"между собой, не склонны к совместной работе. СИ 6. "Серпентарий единомышленников": работают в общем деле при острой конфликтности между собой. Q 7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!": руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности. О 8. "Грозный отец и напуганные дети":руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности. О 9. "Много умных, мало взрослых": специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: "Они молодцы, но здесь мне виднее". О 10. "Негативная селекция": руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего. Итак, Вы получаете некоторые оценки, сделанные как руководителем, так и его подчиненными. Это "горячая" информация - она вызывает напряжение, сарказм, иногда обостряет отношения. Есть руководители, которые этого совсем не опасаются: видя неблагополучие в своей среде, они стремятся его обнажить и даже обострить, с тем чтобы активизировать поиск решения. Другой вариант использования этого вопросника - предложить его только руководителю, как бы предостерегая его от ошибок в налаживании работы своей управленческой команды, раз уж он на это решился. Но в любом случае работа с этим вопросником развивает представление о проблемах командооб-разования, побуждает его глубже задуматься о том, что у него происходит или может произойти. МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА РАБОТУ ПО КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ Кажется, уже много, может быть, излишне много сказано здесь о трудностях и негативах в командообразовании. Как бы не преуменьшить главное: построение управленческих команд есть мощный организационный ресурс, и давайте поскорее перейдем к его анализу и методам использования. Какова природа этого ресурса? Обострю вопрос: что командное взаимодействие может дать такого, чего не может сделать руководитель в индивидуальном взаимодействии со своими подчиненными? Вот показательный пример. Когда-то был очень популярен метод экспертных оценок, иногда его называли методом Дельфи. Он предназначался для поиска решений нестандартных задач, как правило, прогностического свойства. Хотя технология там довольно сложная, но если кратко, то суть сводилась к следующему: отбирались эксперты (самые квалифицированные специалисты по данному вопросу), каждому из них посылали вопросник, а затем полученные ответы перерабатывались в некую совокупную оценку, прогноз. Теперь представим себе ситуацию: однажды трое ученых встретились на какой-то конференции, разговорились, и случайно обнаружилось, что каждый из них участвовал в одном и том же экспертном опросе. Естественно, они поинтересовались друг у друга - какие ответы они давали на те вопросы. И тут выяснилось, что ответы они давали разные. Разумеется, что они тут же стали рассказывать - какими именно доводами они руководствовались. Такой обмен данными, аргументами, фактами прошел в интенсивной дискуссии. Мнение каждого под влиянием других менялось, и, более того, постепенно они пришли к общему мнению, которое существенно отличалось от тех первоначальных позиций, заявленных ими когда-то по отдельности в том экспертном опросе. Все трое выразили сожаление, что не имели возможности общаться между собой при заполнении вопросников, поскольку найденное втроем мнение все они считали гораздо более точным. Они пришли к выводу также и о том, что к этому новому выводу они никогда не смогли бы прийти поодиночке. Подобные случаи сильно подорвали авторитет экспертных оценок, рассчитанных на получение индивидуальных изолированных мнений с последующим их сведением через математический аппарат. Значит, есть феномен коллективного интеллекта, который в прямом общении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. А теперь представим себе, что это не просто прямое общение, а методически грамотно построенное с соответствующим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаимодействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимоусиление и т. д. Фактически тут речь идет о применении методов групповой работы (см. соответствующий раздел) к управленческой команде. Тогда мы получим прирост некоторого качества выработанного таким образом решения, и это новое качество получило название синергии. Иными слвами, через эффект синергии командная работа способна производить такие решения, которые не могут появиться никак иначе. В этом и состоит объективная потребность управления в командных методах работы. Но признавать и принимать эту объективную потребность консультанту недостаточно, ему нужно донести ее до клиента так, чтобы превратить ее в субъективно осознанный заказ. Как это сделать? Итак, у нас первый вопрос: каким образом можно вызвать интерес у наших клиентов к сотрудничеству с консультантом в этом деле? По отношению к этой задаче руководители испытывают два вида мотивации. Разберемся. Избегательная мотивация Консультант может показать руководителю, каких рисков и угроз он может избежать, всерьез занявшись построением своей команды. Я, например, нередко предлагаю клиенту тезис: не бывает неманипулируемыхруководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно - им манипулируют особенно искусно1. Такова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного 1 Как сказал мне один клиент, прочитав внимательно все пункты: "К каким, понимаешь, изощренным приемам прибегают некоторые". А на мой вопрос: "Как это проявляется у вас?" - он, прямо глядя мне в глаза, твердо ответил: "У себя я такого не допускаю!" И тогда я вопрос задал иначе: "А случаются хотя бы попытки?" - "Да, но я их пресекаю немедленно". Тут моя методика дала сбой... свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершенно открыты и понятны последнему, подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждающих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, совпадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя. Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего. Много лет, проходя одну организацию за другой, я наблюдал разные варианты подобных "изобретений" и однажды решил их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и деятельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал мне много вопросов о способах противодействия этому. Я доработал эту коллекцию и теперь предлагаю ее большинству своих клиентов в таком табличном виде с неизменным успехом (табл. 29). Как пользоваться этой таблицей? Сначала предложите внимательно прочитать, следите за выражением лица клиента: бывает ирония, бывает тревога, но чаще - сосредоточенность, уход в себя. Задайте вопрос, нет ли таких способов манипулятивного воздействия на него, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погружению в воспоминания о конкретных ситуациях. Хотя иногда какие-то добавления предлагаются, не слишком, правда, отличающиеся от того, что здесь уже представлено. Потом предложите заполнить сначала левую колонку, обсудив с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините красным овалом те пункты, где совпадают высокие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. Обычно я предлагаю руководителям свои наблюдения за максимальной вероятностью и опасностью разных способов манипулирования в разных организациях. По моей практике наиболее частым и рискованным способом манипулирования является п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся, например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 я просто не рассматриваю, ибо совершенно очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском. Можете сообщить руководителю об этих профессиональных наблюдениях. Иногда я предлагаю руководителю еще один тезис: объект манипулятивных воздействий часто не замечает или недооценивает их. И фактически предлагаю ему коучинг, а точнее говоря, обсуждаю с ним пункты "а" и "б", приведенные внизу таблицы. Будьте готовы к тому, что на Ваш вопрос: "Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?" - очень многие из клиентов ответят: "Доверчивость". Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. Отнеситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосылками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени Сугубо конфиденциально
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 741; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.145.78.203 (0.012 с.) |