Доводы рабочих за радикальную коммерциализацию

1. Трудовые коллективы могут сами контролировать и учитывать рабочее
время.

2. Существующая система рабочих разрядов препятствует росту квалифи-
¹кации.

3. Экономизация не связана с увольнениями, высококвалифицированные
специалисты, в т. ч. ОТИЗа, будут использоваться в новом качестве.

4. Отношения между подразделениями будут строиться на договорной ос­
нове, в результате не будет повода для конфликтов.

Ответы на вопрос:

выдвинет ОТИЗ?"

Схема № 2 "Какие доводы против радикальной коммерциализации

Доводы ОТИЗа против коммерциализации

1. Нарушение организационных связей между подразделениями предприя­
тия.

2. Возникновение конфликтов в подразделениях и между ними.

3. Потери рабочих мест, массовые увольнения с завода.

4. Рост интенсивности труда, отсутствие резервов для увеличения трудовой
нагрузки.

5. Увеличение числа заболеваний, случаев травматизма.

6. Самостоятельность рабочих бригад не позволит осуществлять контроль
за использованием рабочего времени.

7. В условиях коммерциализации невозможно правильное распределение
фонда заработной платы.

Позицию ОТИЗа будет характеризовать:

- затягивание решения вопросов коммерциализации (возврат документов на
доработку);

- подбор цифр, якобы свидетельствующих о неудаче коммерциализации;

- стремление создать негативное общественное мнение о коммерческих от­
ношениях на предприятии.

ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ

1 -и день: моногруппы (с однородным составом)

Взаимное знакомство: консультант, психолог, другие члены группы (ведом­ство, организация, должность, местность). Правила групповой работы. Зачем мы здесь: как мы понимаем поставленную задачу? Действительно ли актуален поиск ее решения? Что, если оставить все в нынешнем состоянии? Действительно нужно было собирать такие категории участников или нужен иной состав?

"Мы и другие": что представляют собой остальные группы участников дан­ной работы (о каждой группе), какое место среди них занимает наша группа? Как они нас воспринимают? Какие отношения у нас с ними в повседневной реальности (взаимопонимание, узлы расхождений, "температура" отноше­ний)? (схема отношений "наша группа среди других").

Анализ ситуации вокруг поставленной задачи: обмен сведениями о состоя­нии вопроса на сегодня (изображение состояния дел). Выявление проблем: какие противоречия в анализируемом процессе, какие трудности в решении данной задачи? Какая из проблем главная? (структура проблем).

Разработка проекта изменений: как можно решить этот комплекс проблем? С чего начать? Необходимые средства. Насколько реализуемо такое реше­ние? Снимет ли оно полностью проблему? (изображение проекта решения). Что делают другие группы: в чем они видят главные проблемы? Какую пози­цию представят другие группы? Какие решения могут предложить? Насколь­ко они правильны, эффективны?

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел по данному вопросу".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

2-й день: анализ ситуации (здесь идо конца работы - полигруппы, со сме­шанным составом)

Вначале необходимо отрефлексировать итоги первого дня: что выявилось? Почему группы заняли именно такие позиции? Консультант должен показать бес­перспективность одностороннего поиска. Отталкиваясь от уроков первого дня, рассмотреть ситуацию с нововведением в следующей последовательности:

- участники нововведения: распределение их по активности, влиянию. Кто из
них в чем заинтересован? (показатель оценки поощрения, схема межорга­
низационных отношений, таблица ролевых позиций);

- управление нововведением: как планируется? Стимулы. Санкции за невы­
полнение. Кто принимает решение о начале очередного нововведения? Как
процесс нововведения разделен по курирующим лицам? (схема);

- характеристика нынешнего состояния нововведения: точки основных сбоев
(схема процесса "намечено - сделано");

- управляемые и неуправляемые факторы: что можно изменить, что невозмож­
но? Пути и возможности расширения границ управляемости - при каких ус­
ловиях и какие ныне не управляемые (не зависящие от нас, неизменяемые
параметры нововведения) факторы могут стать управляемыми. И наоборот,
какие из ныне управляемых могут стать неуправляемыми (графическое изоб­
ражение).

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел с данным нововведением".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

Й день: выявление проблем

- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в анализе ситуа­
ции? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?

- Какие противоречия характерны для данного нововведения? Разложить по
средствам, целям, интересам и т. д. Противоречия между кем и кем? Между
чем и чем? Почему это противоречие нас беспокоит? Для кого именно это
составляет проблему? (согласовать реестр проблем).

- Взаимосвязь проблем: выделение корневой проблемы (наиболее важной,
общей, лежащей в основе других проблем). Причинно-следственные связи
между проблемами. Изобразить структуру проблемного поля.

- Отделить объективные противоречия (вызванные положением участников
нововведения в организационных и межорганизационных структурах) от
субъективных противоречий (взаимные предубеждения, подозрения, стерео-

типы восприятия друг друга, личные напряжения между руководителями). Как это сказывается на ходе нововведения?

- Соотношение существующего и желаемого как проблема: как можно опре­
делить идеальное состояние организации данного и других подобных ново­
введений? Что из этого идеального реализуемо в принципе? Где расхожде­
ния особенно велики?

- Выдвижение стартовых проблем для решения: по актуальности, значимости
по отношению к другим, решаемости. Распределить по приоритетности.
Заключение: обмен высказываниями - "что нового для себя я узнал сегод­
ня о проблемах данного нововведения".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

4-5-й дни: разработка проектов решений (2 дня)

- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в понимании
проблем у разных групп и категорий участников? Чем они вызваны? Как мы
выглядели в сравнении с другими группами?

- Выбор проблемы для решения: оценка проблематизационного материала с
точки зрения актуальности и решаемости, определение широкого и узкого
планов проблемы; с чего начать решение? Что дает решение данной пробле­
мы? Письменное или графическое изложение предмета работы (решаемый
комплекс задач).

- Поиск альтернативного "идеала": какое должно было бы быть? Что это дало
бы? В чем конкретные отличия от нынешнего положения? Каковы слабые
места такого варианта?

- Сценарий изменений: что будет, если...?
(Возможен перерыв на 1-2 дня)

- Пути движения к желаемому состоянию: отделить достижимое от нереаль­
ного (причины и основания для их деления); набор промежуточных измене­
ний, распределение последовательности. Сетевой график изменений.

- Ожидаемые препятствия и потери: новые трудности и неопределенности,
возможный ущерб, минимизация потерь. Комментарий к графику измене­
ний: "строки осторожности".

- Оценка сводного проекта изменений с позиций реальных моногрупп: какие
преимущества и недостатки увидят в проекте организатор, разработчик (про­
ектировщик новшества), как воспримет его пользователь? Корректировка.
Перечень возможных контраргументов.

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я нашел в путях реше­ния реальных проблем".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.