Первоначальные контакты с клиентом

Предварительный диагноз проблемы

3. План задания

Предложения клиенту

Контракт на консультирование

 

В настоящее время консультанту очень важно знать, как эффек­тивно действовать на всех этапах процесса консультирования. Про­цесс консультирования состоит из этапов:

1) подготовка к консультированию;

2) диагноз проблемы клиента;

3) планирование действий;

4) внедрение изменение;

5) завершение консультационных услуг.

 

Подготовка является начальным этапом любого процесса кон­сультирования. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и опре­делить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Резуль­таты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов пла­нирования отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором считается завершением этого первоначального этапа.

Основа успешного выполнения заданий - установить взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отноше­нии «правил игры» и оптимизма в начале выполнения задания. Деятельность по установлению первоначальных контактов каса­ется новых заданий и новых клиентов. Если консультант возвра­щается в знакомую организацию для повторной работы, начальный этап упрощается.

Первоначальные контакты с клиентом

Завязывание контакта с потенциальными клиентами, без запроса с их стороны — один из путей маркетинга консультантских услуг. Любой контакт способен возбудить интерес клиента, который мо­жет решить запомнить имя консультанта на будущее. Очень редко такой контакт сразу выливается в задание. Однако если консультант вступает в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно инфор­мации, то может показать, что знаком с проблемами клиента и пред­ложить нечто важное. Шансы на то, что такая инициатива приведет к получению задания, значительно возрастают.

В большинстве случаев именно клиент завязывает первый кон­такт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управлении ею и почему-то решает пригласить кон­сультанта по вопросам управления. Кроме того, должна быть причи­на, по которой он обращается к конкретному консультанту: слышал о его профессиональной репутации; коллега по бизнесу был удовле­творен работой данного консультанта и рекомендовал его; нашел фамилию консультанта в реестре или справочнике; на клиента про­извели впечатление публикации консультанта или его выступления на конференциях по вопросам управления; вспомнил о том, что ра­нее консультант связывался с ним; любит возвращаться к консуль­танту, который удовлетворил его в прошлом. В любом случае консуль­тант захочет узнать, почему клиент выбрал именно его, и это будет не сложно.

Ответственность действий консультанта во время первых встреч с клиентом трудно переоценить. До встречи с клиентом для об­суждения конкретного задания, которая очень важна, консуль­тант проводит маркетинговые исследования своих услуг, чтобы быть во всеоружии. Первая встреча должна рассматриваться как возможность завоевать расположение клиента и произвести на него благоприятное впечатление. Консультант хочет быть уверенным в том, что встретится с лицом, принимающим решение, челове­ком, который не только технически заинтересован в выполнении задания, но и может разрешить выполнение предварительного ди­агностического исследования, обеспечить ресурсы, требуемые для выполнения задания.

Первоначальные встречи требуют от консультанта тщательной подготовки. Не вдаваясь в излишние детали, он собирает важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, ти­пичных для его сферы деятельности. Он может узнать о финансо­вом положении клиента, последних результатах его деятельности, текущих намерениях и проблемах из опубликованных годовых отчетов или отчетных данных. Клиент не хочет, чтобы консультант приходил с готовыми решениями, но ожидает, что тот будет знаком с проблема­ми, аналогичными тем, которые встречаются в его организации, и консультант должен найти способ умело продемонстрировать это.

Собирая информацию для того, чтобы разобраться в проблеме, консультант выясняет, какие изделия производит клиент или какие услуги оказывает. Эту информацию легко получить при первом кон­такте или попросив клиента предоставить данные по сбыту, характер изделий или услуг позволяет отнести клиента к определенному сектору экономики или отрасли производства. Консультант должен знать их основные характеристики и методы хозяйствования. Обычно он собирает информацию по следующим пунктам:

1) применяемая терминология;

2) характер и расположение рынков;

3) типы сырьевых материалов и их источники;

4) технологические процессы и оборудование;

5) деловые методы и практика в данной отрасли;

6) законы, правила и традиции, преобладающие в отрасли;

7) история и развитие;

8) экономический климат и основные проблемы отрасли.

Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о другой. Консуль­тант должен поощрять клиента, чтобы он больше говорил о своих проблемах, трудностях, надеждах и ожиданиях. Обсуждение должно начаться с общей ситуации, затем перейти на частные вопросы и сконцентрироваться на реальной проблеме. Задавая вопросы и слу­шая, консультант оценивает, какую практику управления клиент считает здоровой и насколько готов работать с консультантами, вы­ступая в различных ролях.

Консультант решает, как лучше описать характер и метод кон­сультирования применительно к проблеме. Он должен быть уверен, что клиент понимает свою роль и ответственность. Клиент может захотеть обсудить предлагаемую работу с другими клиентами кон­сультанта и попросить от них рекомендации. Клиент может знать стоимость аналогичных услуг и размеры ставок. Если он их не зна­ет, консультанту придется решать, на каком этапе в фазе ознаком­ления нужно предоставить эту информацию клиенту.

Если консультант и клиент приходят к заключению, что их в прин­ципе интересует совместная работа, следует ответить на несколько дополнительных вопросов: невозможно немедленно начать выпол­нение задания без какого-либо предварительного анализа проблемы и планирования работы. Следует обсудить и согласовать условия последующей работы после первой встречи. Если клиент согласен на предварительный диагноз проблемы, можно начать обсуждать, как это сделать, т.е. определить: необходимые документы и инфор­мацию; с кем и когда необходимо встретится; как следует представ­лять консультанта; каково отношение сотрудников к изучаемым во­просам; когда завершить предварительный диагноз и как предста­вить предложения клиенту и т.д.

Предварительный диагноз проблемы

Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что от него ожидает клиент. Во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную инфор­мацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать ка­кие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оцен­ку проблемы. Опытный специалист-консультант начинает эту работу со встречи с клиентом. Его интересует все:

• кто связался с ним и каким образом;

• как его принимают во время первой встречи;

• какие вопросы задают;

• существует ли в них какой-либо подтекст;

• что говорит клиент о своих конкурентах;

• держится ли он свободно или напряжен и т.д.

Однако наступает момент, когда консультант должен рассорти­ровать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под но­вым углом.

Цель предварительного диагноза проблемы — определить и запла­нировать нужное консультативное задание или проект. Предвари­тельный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом суще­ственной информации, которая исходя из мнения и опыта консуль­танта необходима, чтобы правильно понять проблему, т.е. реали­стически ее оценить. Объем предварительного диагноза зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. Если консультанта приглашают решать общую проблему, например ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, то не­обходим общий и подробный диагноз или исследование организа­ции клиента.

Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы). Плохо, когда руководи­тели и консультанты заранее «знают, каковы должны быть причи­ны», не утруждают себя сбором и анализом фактов. Взгляд на про­блему лишь с одной технической точки зрения случается, если ди­агноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгал­терский учет, психология) и если не принимается во внимание мно­годисциплинарный характер управленческих проблем. Консультант иногда принимает определение, предложенное высшим руково­дством, не выяснив, как смотрят на него нижестоящие управленче­ские кадры. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, он может не устоять перед искушением преж­девременно завершить эту работу и не узнать о других проблемах, которые непосредственно связаны с исходным вопросом, представ­ленным клиентом.

Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет главные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный консультант держит глаза открытыми и может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; ува­жение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любез­ность секретаря и т.д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее ок­ружение, ресурсы, цели, деятельность был динамич­ным и всесторонним.

Динамизм в данном контексте означает изучение основных дос­тижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцени­ваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рас­сматривать во времени: сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а скрытая слабость — стать в конечном счете угрозой для организации-клиента. Даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взгля­нуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесто­ронне - это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсаль­ного рецепта. Цель состоит в том, чтобы определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания кон­кретных объема и продолжительности.

Методика постановки предварительного диагноза может быть раз­личной и выбирается в зависимости от ситуации. Можно пореко­мендовать консультанту идти от общего к частному: от общих целей и показателей, общей эффективности работы к причинам произво­дительности ниже нормативной и затем к более подробному изуче­нию отдельных областей деятельности организации. Движение от общего частному помогает ограничить предварительные диагности­ческие исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предпри­ятия. Такой подход подразумевает, что консультант при анализе бу­дет уделять значительное внимание следующему:

1) пропорциям между основными функциями и областями дея­тельности;

2) связи между затратами и выпуском;

3) взаимосвязи между основными показателями производитель­ности, эффективности и результативности;

4) взаимосвязи между показателями эффективности работы и ос­новными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно.

Важный метод предварительного диагноза — сравнение. При от­сутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе пред­варительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он об­наружит их путем сравнений со следующими параметрами:

1) прошлые достижения (если эффективность работы организа­ции ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);

2) собственные планы и нормативы клиента (если реальная эф­фективность работы не соответствует им);

3) другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);

4) нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для проведения сравне­ния между фирмами.

Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций — очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориен­тироваться, но и позволяет клиенту понять реальность, которая часто может сильно отличаться от его представлений.

Несмотря на определенные общие правила, старшие консультан­ты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют личные приоритеты и специфические подходы. Одни начинают с того, что изучают основные финансовые данные, другие делают упор на производство, третьи, прежде чем перейти к финансовой оценке и дальнейшим исследованиям, предпочитают изучать рынки, продукцию и услуги. В конечном итоге консультант должен изучить все облас­ти и вопросы, необходимые для общего диагноза, чтобы увидеть проблему в истинном контексте и перспективе.

Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультант может оказать клиенту. Эта информация должна быть избиратель­ной. Диагностические данные часто имеют общий характер. Основ­ные источники информации для предварительного диагностическо­го исследования — опубликованные записи и отчеты клиента, до­кументации консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации клиента.

Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кре­дитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати.

Внутренняя документация и отчеты клиента содержит данные о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая:

1) информацию о заводе и оборудовании;

2) отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операции, услуг и изделий;

3) статистику по сбыту;

4) показатели производства;

5) движение материалов;

6) оценку персонала.

Документация консультативного подразделения содержит инфор­мацию о клиенте, если он обратился туда не впервые, и может так­же служить источником информации об аналогичных организациях. Наблюдение за деятельностью организации и беседа с нужными людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом.

 

3. План задания

Во время первоначальных контактов с клиентом и предваритель­ного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанали­зировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания.

Существенная сторона разработки планирования консультатив­ного задания — выбор стратегии выполнения задания. Под этим мы понимаем роли, которые будут играть консультант и клиент, способ (и временную последовательность) применения и гармонизации раз­личных методов вмешательства с их сторон, а также ресурсы, выде­ляемые на выполнение задания.

Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы, план осуществления задания, а затем намечает цели и нужные для их достижения технические мероприятия (реорганизация информацион­ной системы, сети подразделения, введение новой программы под­готовки персонала и т.д.). По возможности цели следует представ­лять в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если, задание будет вы­полнено успешно. Надо также объяснить общие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их значение. Социальные или качествен­ные выгоды бывает трудно выразить в цифрах. Их описывают как можно подробнее и яснее, доходчиво объясняют, как следует избегать туманных понятий, которые могут быть по-разному истолкованы.

Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. В основном консультант будет двигаться по фазам решения проблемы или процесса консультирования. Характер действий кон­сультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. Вре­менной график выполнения задания — ключевой элемент стратегии. Какой темп работы выбрать? В первую очередь это определяется по­требностями клиента, однако есть и другие соображения, например:

• технические, трудовые и финансовые возможности клиента и консультанта;

• осуществимый и оптимальный темп изменений;

• желательность фазового подхода к выполнению задания (начать с подразделения, которое больше всего подготовлено к изменениям и желает сотрудничать, вводить новую схему сна­чала экспериментальным путем и т.д.).

Определение ролей — стратегический элемент планирования за­дания. Необходимо точно описать намечаемые мероприятия, ука­зывая следующее:

• какие действия выполняет клиент и какие консультант;

• кто подготавливает данные и документацию, в каком виде;

• какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и формы групповой работы и кто будет в них участ­вовать;

• какие специальные мероприятия по обучению и информиро­ванию будут предприниматься.

После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая:

• ресурсы, которые предоставляет консультант (время консуль­танта, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и дру­гие услуги);

• ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытание, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).

 

Предложения клиенту

В большинстве случаев в предложения клиенту включаются четыре раздела, в которых приводится вся необходимая информация:

• технический раздел - предварительные данные, полученные консультантом; его оценка проблемы; подход, который он намерен выбрать; программа работы, которую он предлагает;

• раздел по укомплектованию штата - имена и профили рабо­ты сотрудников консультанта, которые будут выполнять зада­ние; старшие консультанты, нужные для руководства и кон­троля над работой группы в организации-клиенте;

• раздел по квалификации консультанта опыт и компетент­ность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента;

• финансовый раздел - стоимость услуг, возможный рост стои­мости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов.

Большинство консультантов предпочитают не отправлять пред­ложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если воз­можно) представления краткого содержания отчета. Консультант готов отвечать на вопросы относительно начала предполагаемого задания. Если клиент настроился и согласен начать, есть явные преимущества сделать это, пока энтузиазм не остыл, а установлен­ные контакты свежи в памяти людей.

Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти аспекты пред­ложения рассматриваются и изменяются, если консультант не спо­собен видоизменять свой подход. Обе стороны должны прийти к полному согласию относительно того, как действовать дальше.

Параллельно составлению предложения клиенту консультант под­готавливает внутренние секретные заметки по организации-клиенту и по тому, какой подход намечается использовать. Эти заметки (иногда называемые обзорными) особенно важны в крупных кон­сультантских организациях, если для планирования и выполнения задания используются разные профессионалы. Они не включаются в предложение клиенту.