Первый фактор правильный алгоритм действий в процессе оказания консалтинговых услуг.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения на­чинаются с влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является принятие клиен­том гарантий консультанта в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отноше­ния, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Первым шагом в привлечении клиента являются понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен проде­монстрировать понимание путем построения связи между потребно­стями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтин­говых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать.

То, что консультант в действительности хочет продать, — это «обещание удовлетворения». Степень неопределенности обещания зависит от характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетин­гового подхода консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в необходимости консультанта и в его действи­ях. Если консультант демонстрирует понимание биз­нес-окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента.

Вторым шагом является спецификация проблемы. Сущность про­блемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальней­шем развитии отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводят к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений. Каждый шаг консультанта устанавливает «принципиаль­ное соглашение» с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства.

Услуги консультанта должны быть направлены прямо на фун­даментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины понимания бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтин­гового процесса. Когда клиент-консультантские отношения работают отлично, клиент говорит: «У нас есть проблема. Вот она. Как мы ее решим?» К сожалению, такое не часто встречается, потому что кли­ент не понимает, какую роль может играть консультант для того, чтобы помочь разрешить проблему. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом диалоге, или консультант может не выявить конкретную проблему.

Способность консультанта правильно опознать и идентифици­ровать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее определения. Консультант же может идентифици­ровать и дать определение проблеме клиента за короткий срок. Кли­ент может понимать отдельные части проблемы, однако ему необ­ходима помощь для того, чтобы собрать все части вместе. Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для раскрытия настоя­щей проблемы необходима способность услышать слова и мысли с эмоциями, которые находятся за словами. Только внимательно слу­шая, консультант может правильно идентифицировать проблему. А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.

Третий шаг заключается в том, что консультант должен направить все усилия на принятие клиентом диагностики проблемы. Приобре­тение «принципиального соглашения» с клиентом помогает полу­чить разрешение для диагностики. И здесь решающими аспектами являются умение убедить клиента и учет как технических, так и ор­ганизационных сторон проблемы. Организационный анализ пробле­мы важен так же, как и технический, включая понимание, как кли­енту управлять проблемой.

Эффективная диагностика позволяет понять суть проблемы и оп­ределить пути улучшения некоторых аспектов деятельности органи­зации-клиента. Процесс диагностики должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на моментах, ведущих к ее решению. Важна обычная дискуссия относительно всех аспектов проблемы для построения принципиального соглашения и опознания источников про­блем. Способность консультанта диагностировать проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет, действовать со­гласно рекомендациям. И все это так или иначе влияет на кли­ент-консультантские отношения.

Когда диагностика завершена и точно определены причины про­блемы, то делается четвертый шаг — понимание проблемы и готовность клиента ее решать. Если попытки неудачны или же клиент не знает, как это сделать, консультант может принять участие в процессе ре­шения проблемы. Часто клиент заблуждается, и предполагаемая про­блема сильно отличается от настоящей. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента.

Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как ею можно управлять. Стиль руководства клиента и его организационная политика помогают консультанту понять управленческую сторону проблемы. Личные качества и взаимоотношения являются важной частью организационной политики и предоставляют внутренние возможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и полити­ческие компоненты, которые влияют на решение. Акцентирование внимания на части проблемы ведет к частичному разрешению и не­эффективным рекомендациям.

Среди действий, фокусирующих переопределение проблемы, мож­но назвать следующие:

• определение личной роли клиента в причине проблемы;

• выявление других членов клиентской организации, которые влияют на проблему;

• работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о по­тенциальных причинах;

• описание технических, управленческих и политических аспек­тов проблемы.

Часть процесса определения проблемы состоит в том, чтобы по­мочь клиенту увеличить его самоуверенность. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако они суще­ствуют. Например, это может быть неуверенность:

• в правильном выборе консультационной помощи;

• в том, сколько нужно потратить на консалтинговые услуги;

• в правильном понимании существующей проблемы.

Такие сомнения всегда существуют, и консультант должен по­мочь их преодолеть, чтобы удовлетворить перспективного клиента. Консультант не должен допустить, чтобы данный проект провалит­ся. Часто клиент начинает сомневаться, когда готовится соглашение или оплачивается гонорар. В действительности, продажа начинается после принятия предложения. Сама «продажа» происходит при по­ставке обещания по соглашению. Продажа и поставка услуг не мо­гут быть разделены.

Второй фактор — маркетинговый подход при оказании консал­тинговых услуг.

Клиенты покупают консультационные услуги в том случае, ко­гда консультант может продемонстрировать понимание и способность оценить проблемы бизнеса клиента. Консультанту следует работать на понимание и создание связи между нуждами клиента и возмож­ностями своей фирмы. Консультационные услуги становятся все более неосязаемыми и сложными для понимания клиента даже при поддержке презентационных материалов. Самой большой трудно­стью в консалтинговом процессе является способность консультан­та управлять неосязаемостью услуг и неправильным восприятием услуг клиентом.

Как ранее отмечалось, консультант просит клиента купить «обе­щание удовлетворения» обещание того, что консультант удовле­творит потребности клиента. Неопределенность такого обещания зависит от характеристик данной услуги, степени неосязаемости, рек­ламных и презентационных техник, а также от структуры гонорара. Ожидания клиента также играют ключевую роль, ограничивающую и определяющую данное обещание. Если клиент ранее не использовал консультационные услуги, данное обещание будет еще более сомнительным. Тяжело работать с клиентами, которые не уверены в действительной необходимости и использовании консультантов. Обычно они хотят очень конкретные предложения, рабочие планы и калькуляции гонорара.

Существуют два способа продемонстрировать понимание проблемы мы клиента. Первый используется, когда консультант больше сфо­кусирован на возможностях своей фирмы, чем на проблеме клиента. Он включает описание: общего метода разрешения проблемы; опыта основного персонала консультационной фирмы; проектов, осуще­ствленных для других клиентов. Второй способ требует способности охватить проблему для того, чтобы у клиента создалась уверенность в навыках консультанта. Консультант должен сообщить свои зна­ния касательно существующей проблемы для усиления начальной уверенности в своих навыках.

Потенциальные клиенты взвешивают ожидания, впечатления и восприятие во время принятия решения о выборе консультанта и покупке услуг. Такой процесс принятия решения не поддается ра­ционализму. Расположить к себе клиента - это центральная задача маркетинга услуг и всех видов влияния на клиента. Способность консультанта быстро расположить к себе клиента и использовать мар­кетинговый подход является главным фактором влияния на клиента.

Отношение к консультанту, фирме, услугам долгое время строит­ся как результат многих событий. Первое впечатление усилится бла­годаря количеству выполненных заданий, хотя клиент может изме­нить свое восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рас­сматривает внешнее оформление при составлении мнения о консуль­танте, фирме и услуге. Все три компонента рассматриваются клиен­том для принятия обещания об удовлетворении. Обещание удовле­творения утверждается посредством всех ожиданий, впечатлений и восприятий, сформированных благодаря сотрудникам консалтинго­вой фирмы, литературе и предоставляемым услугам.

Следующий элемент создания и поддержания обещания — это закладывание качественных личных отношений в начале соглаше­ния. Успех соглашения зависит от степени участия клиента и каче­ства предоставленной клиентом информации. Основным правилом в клиент-консультантских отношениях является такое: никогда не удивляйте клиента. Процесс построения успешных клиент-консуль­тантских отношений не ограничивается первым соглашением, а складывается в течение разработки проекта и внедрения результа­тов. Часть построения такого процесса составляют официальные рутинные встречи с клиентом, сопровождаемые короткими офици­альными отчетами, где подчеркиваются ключевые моменты. Ис­пользование менеджмента в проекте является наиболее важным для плавного его выполнения.

Закреплением отношений является беспристрастный взгляд консультанта на организацию-клиента. Обязанность консультан­та — увеличивать беспристрастность. Поддержание взаимоотно­шений требует усилий, но это проще, чем привлечь нового кли­ента. При поддержании отношений с клиентом существуют так­же прекрасные возможности добавления новых проектов, расши­рения услуг и генерирования отношений. Если консультант за­служит доверие клиента, то возрастет спрос на его услуги. Каче­ство таких взаимоотношений прямо касаются возможности ока­зания консультационной услуги клиенту. В долгосрочных кли­ент-консультантских отношениях ответственность и отзывчивость становятся более важными, чем специфические характеристики оказываемой услуги.

Убеждение — это подход, который помогает клиенту понять, ка­ким образом консультационная фирма может управлять проблемой и фокусироваться на характеристиках услуги, а не на ее результатах. Например, если фирма собирается помочь клиенту в проекте анализа и исследования, больше внимания следует обращать на вне­дрение полученных данных, а не на процесс получения данных.

Успешные консультанты фокусируются прежде всего на бизнес-проблеме, а затем - на методе ее решения. Если консультант боль­ше внимания акцентирует на гибкости методологии фирмы, а не на строгом соблюдении руководства методологии, структурированный подход поможет консультанту докопаться до сущности проблемы. Такой консультант должен помочь клиенту понять, как важен ме­тодический подход к разрешению проблемы, а выбор метода зависит от масштаба и определения проблемы. Конкретный клиент-кон­сультантский диалог относительно данной проблемы ведет к вза­имопониманию и помогает консультанту больше соответствовать нуждам клиента.

Накопленный опыт и репутация ведущих консультантов являются главными показателями компетентности консультационной фирмы. Усилия маркетинга фирмы следует направлять на повышение убе­дительности и умение повлиять на отношение клиента, т.е. всевоз­можными способами повышать свой авторитет. Хорошо написан­ные и составленные резюме следует включать в маркетинговые ма­териалы и соответствующие предложения. Перспективные клиенты исследуют резюме консультационной фирмы и консультантов, ко­торые будут работать над проектом. Хотя экспертиза консультантов фирмы является важным предложением продажи кольсутационной услуги, существуют и ограничения. Фирма просит клиента связать навыки консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на прибыль. Это необходимо, когда клиент не может встретиться с кон­сультантами, а должен полагаться на резюме. В резюме должна ука­зываться вся глубина знаний и опыт сотрудников консультацион­ной фирмы, особенно в отношении проблемы клиента.

Успешные соглашения консультационной фирмы являются эф­фективным методом сообщения клиенту о ее возможностях, кроме тех случаев, когда истории об успехе преувеличены. История успеха будет уместной, если проводится аналогия между ситуацией клиента и результатами, которых фирма добилась в прошлом. Так, консуль­тант должен подробно описать прошлую ситуацию для того, чтобы клиент смог понять, как эта ситуация может быть применима к его проблеме.

Третий фактор - это умение общаться на межличностном уровне.

Эффективные консультанты работают с клиентами на двух уров­нях: на уровне решения сущности проблемы, который ведет к рацио­нальности и точности консультанта, и на межличностном уровне, который фокусируется на том, как клиент и консультант воспринимают друг друга. Внутреннее разрешение проблемы включает идентифи­кацию сущности проблемы или проекта и эмоциональную сторону клиент-консультантских отношений. Важны источники данных о действительной проблеме клиента и возможности установления хо­роших взаимоотношений. Многие консультанты имеют большой опыт работы на сущностном уровне разрешения проблемы благода­ря навыкам и опыту. Такое же внимание следует уделять и межлич­ностной стороне разрешения проблемы.

Для устранения неуверенности клиента и неэффективности ра­боты необходимо иметь цель, а также собрать фактические данные о существующей проблеме и личные оценки персонала. Большая часть усилий по разрешению проблемы пересекает функциональные гра­ницы и границы подразделений, охватывая большинство персонала организации. Для того чтобы сотрудники принимали участие в про­цессе разрешения проблемы и имели возможность влиять на реше­ния, касающиеся их работы, эти люди должны быть промотивированы. Персонал будет более активно поддерживать проекты, если будет понимать свои перспективы.

Партнерские клиент-консультантские отношения способствуют внутреннему разрешению проблемы, но при этом надо, чтобы ресур­сы консультанта и клиента использовались как можно более эффек­тивно. Этому может помочь такая форма взаимоотношений клиента и консультанта, как обучение. Оно не только позволяет решить те­кущую проблему, но и даст возможность приобрести определенный опыт, который может пригодится в будущем. Внутреннее разреше­ние проблемы касается технической сущности бизнеса, человече­ских взаимоотношений. Консультант, будучи человеком со сторо­ны, не заинтересованным в конкретных людях или процессе реше­ния проблемы, способен рассмотреть проблему под другим ракур­сом, нежели клиент.

Консультант не имеет прямого контроля над внедрением, но яс­ное и логическое мышление, хорошие коммуникационные качества и строгие суждения помогают ему воздействовать на клиента в нуж­ном направлении, однако у того все же могут остаться некоторые сомнения. Клиент сам будет решать, как ему действовать, основыва­ясь на внутреннем убеждении и понимании проблемы, но при этом он не должен забывать советы консультанта.

Партнерский подход направлен на совместное разрешение про­блемы, где специальные навыки консультанта скомбинированы со знанием клиента своей организации. И клиент, и консультант активно вовлечены в постановку целей, сбор данных, анализ и разрешение проблемы, разделяя ответственность за успех или провал.

Итак, перечислим ключевые элементы партнерского подхода к раз­решению проблемы и построению взаимоотношений:

• принятие решения, подтверждение ответственности и экспер­тиза являются двусторонними относительно клиента и кон­сультанта;

• сбор данных и анализ осуществляются клиентом и консультантом совместно;

• предупреждение конфликта может быть источником новых идей;

• партнерство продолжается благодаря усилиям по достижению взаимного понимания и соглашению по ожиданиям дальней­шего разрешения проблемы;

• установление ответственности определяется в процессе дис­куссии о подходящих ролях клиента и консультанта и доступ­ных ресурсах;

• передача навыков является частью процесса разрешения про­блемы.

 

2. Особенности коммуникационных процессов в консультант-клиентных отношениях

Развитие консультант-клиентных отношений на рынке КУ не возможно без учета общих тенденций развития коммуникационных процессов и особенностей рекламного рынка. Основными отличиями такой коммуникации являются необходимость досконального знания возможностей продажи консультационной услуги, умение не перейти той черты, которая отделяет коммуникацию, привлекательную; для потенциальных клиентов, способную вызвать взаимный интерес, от ложной, составленной так, что предложенная консультационная услуга, вызвавшая интерес, не соответствует возможностям консуль­тационной фирмы.

Главной целью коммуникационного процесса является планирование и организация маркетинга своих услуг так, чтобы в случае; возникновения потребности в совете потенциальный клиент обра­тился именно к консультанту. Здесь целесообразно использование методов как прямого, так и непрямого маркетинга.

Первейшей задачей является надлежащее планирование позволяющее с наименьшими затратами добиваться желаемых результатов: активное воздействие на рынок, влияние на ускоренную про­дажу КУ клиентам. Для этого целесообразно использование не про­сто серии публикаций (радио- или телепередач), а системы акций, опирающихся на физиологический, эмоциональный и только в по­следнюю очередь на информационный уровень клиента.

При планировании рекламных коммуникаций следует учитывать, что реклама, чаще всего воспринимаемая в качестве текущих издер­жек, одновременно должна служить и целям долгосрочного вложе­ния капитала. Коммуникация должна целенаправленно воздейство­вать на поведение клиента и консультанта. С психологической точ­ки зрения ее можно рассматривать как искусство управления моти­вацией человека, т.е. тем, что заставляет клиента вести себя опреде­ленным образом. Для достижения конкретных типов коммуникации, рекламного предложения консультационной услуги необходимо для каждой целевой группы клиентов определять наиболее вероятные потребности и соответствующие мотивации, а затем подбирать под­ходящую аргументацию, учитывая имеющиеся у клиентов стереотипы.

Мотивацией можно управлять, если учитывать сложившиеся устой­чивые стереотипы (как положительные, так и отрицательные), оп­ределять скрытые потребности потенциального клиента и предлагать что-то, что заденет эти потребности, активизируя их и провоцируя нужные действия. Потребности клиентов индивидуальны, причем если для каждой потребности конкретного клиента можно подобрать свой собственный «психологический ключ», то потребности боль­ших групп клиентов поддаются определению с меньшей точностью и соответственно эффективность воздействия на них ниже.

Важно применять на практике метод прямого маркетинга. Для этого пригоден метод эффективного воздействия на клиента.

1. Прежде всего в процессе обслуживания клиента консультант должен помнить: все, что он говорит и делает, формирует его имидж. Собираться на встречу с клиентом необходимо с чувством полно­ценности, равенства, ожидания взаимной выгоды, тщательно изучая и запоминая нужные имена, четко представляя, что надо говорить и что отвечать. Консультанту необходимо приложить все силы, энер­гию, заботу, чтобы помочь разрешать проблемы клиента.

2. В самом начале разговора консультант поясняет клиенту, что, прежде чем взяться за работу, он хотел бы кое-что выяснить и по­нять, так как ситуацию в беседе контролирует тот, кто задает во­просы. Разговаривать с клиентом консультант должен с энтузиазмом, искренне улыбаясь, давая понять интонацией, что доволен обще­нием с клиентом и рад, что клиент обращается к нему со своими проблемами. Необходимо научиться управлять своими мыслями. Если клиент начнет перебивать консультанта и расспрашивать о его возможностях, консультант должен обязательно бороться с собст­венным соблазном начать говорить о том, насколько превосходны его услуги. Лучше вежливо переводить тему разговора и сосредото­читься на проблемах, которые отрицательно сказываются на биз­несе клиента.

3. Необходимо проявлять искреннее внимание к клиенту, отстаивать только его точку зрения. Когда клиент говорит, необходимо слушать его очень внимательно, не перебивая. Необходимо всеми невербаль­ными средствами показать, что сказанное клиентом очень интере­сует консультанта. Необходимо кивать и поддерживать контакт гла­зами, переводить взгляд с клиента время от времени. Нельзя уста­навливать взгляд в одну точку. Записывать разговор можно при не­обходимости и после разрешения клиента. Записи должны быть чет­кими и краткими.

4. Необходимо искренне интересоваться проблемами своего клиента, возникновением похожих проблем у потенциальных клиентов. Для уточнения неясных моментов необходимо задавать специальные вопросы. Чтобы у клиента не появилось ощущение допроса, надо тщательно готовиться к беседе и в дальнейшем использовать ин­формацию, касающуюся того бизнеса, в котором специализируется клиент. Необходимо задавать такие вопросы, на которые клиенту приятно будет отвечать. Поощрять его к тому, чтобы он рассказы­вал о себе, о своих достижениях в сфере возникающих проблем. Необходимо все усилия направлять на то, чтобы оказаться во время разговора по «одну сторону стола». Это делается для того, чтобы организовать совместное участие в процессе ответов на проблемные вопросы, беседовать о том, что клиент ценит больше всего. Вопро­сы могут быть такие:

• каков у клиента опыт предыдущего общения или сотрудниче­ства с консультантами?

• пользовался ли он услугами консультантов ранее?

• каковы положительные результаты этого опыта?

• какие проблемы рассматривались?

• что с точки зрения клиента сегодня следовало бы сделать по-другому?

• есть ли у клиента сейчас какие-либо опасения или сомнения относительно привлечения консультанта для помощи ком­пании?

• есть ли что-то такое, с чем клиент посоветовал консультанту обращаться очень осторожно?

• каким образом решались финансовые вопросы, связанные с работой консультантов?

• какие особенные результаты хотел бы видеть клиент, покупая услуги?

• если консультант примет предложение поработать на клиента, как будет измеряться его вклад в развитие бизнеса?

• каковы с точки зрения клиента могут быть отдельно результаты.

5. Всегда необходимо внушать клиенту сознание его значительно­сти и делать это искренне, избегать острых углов, не спорить с кли­ентом, относиться сочувственно к его мыслям и желаниям. Необхо­димо считать клиентов искренними, честными, правдивыми, охот­но готовыми заплатить то, что с них причитается, эффективно, ис­кренне преподносить свой материал.

6. Консультант должен давать клиенту возможность спасти свой престиж, убеждая его и себя в том, что клиент может разрешить свою проблему. Консультант должен выражать клиенту одобрения по поводу малейших его удач и отмечать каждый его успех. Он должен быть чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу, соз­давать клиентам хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать, при этом может прибегать к поощрению клиента. Кон­сультант должен создавать впечатление, что ошибка легко исправ­ляется, и делать это так, чтобы то, на что он побуждает клиента, казалось ему нетрудным. Необходимо добиваться, чтобы клиенты были рады сделать то, что консультант предлагает. Для этого кон­сультант должен искренне показать, что рад за успех в разрешении проблемы клиента. Консультант должен делать упор на способно­сти клиента, не выходя за рамки его возможностей, предупреждать об опасности, делая упор на возникновение угрозы неразрешения проблемы клиентом.

Для уменьшения вероятности отказа клиента от сотрудничества консультанту необходимо выполнить несколько условий:

• спланировать свою презентацию с точки зрения слушателя; с самого начала придерживаться дружелюбного тона; добивать­ся возможности сказать клиенту, что выбор идеи был произ­веден им самим; заставлять своего слушателя почувствовать себя важным; проверять свое понимание наиболее важных вопросов и проблем, которые могут возникнуть перед слуша­телем, с его, а не со своей точки зрения; помнить, что в на­стоящий момент точка зрения всегда зависит от того опыта, который получен в прошлом;

• подстраивать свои манеры под манеры слушателей (клиента); никогда не говорить клиенту, что он не прав, лучше показать это взглядами, интонациями, жестом; новую информацию преподносить как забытую; добиваться, чтобы клиент с самого начала говорил только «да», стараясь не давать ему возмож­ности ответить «нет»;

• создавать у слушателя понимание того, что надо действовать прямо и сейчас; показать, к чему могли бы привести предла­гаемые консультантом изменения, что он обладает способностью изменить потенциально благоприятные и неблагоприятные условия;

• создавать и поддерживать у клиента интерес, никогда ничего не доказывая, а лишь устанавливая факты; начинать обсуж­дение проблемы с похвалы и истинного призвания досто­инств клиента; чаще называть его по имени; перечислить не­которые выгоды, которые клиент получит от использования консультационных услуг.

7. Консультант должен сначала говорить о собственном опыте, а потом критиковать своего собеседника. Обязательно следует расска­зать клиенту (и достаточно подробно) все, что тот хотел бы знать об услугах:

• что и когда собирается делать;

• кого еще надо будет привлечь для разрешения проблем клиента;

• какие особенности знания и опыт предлагаются к продаже;

• как клиент сможет осуществлять контроль;

• как консультант будет держать клиента в курсе дела;

• кто еще из числа тех клиентов, которые знают и уважают консультанта, уже успешно воспользовались его услугами;

• что эти клиенты говорят о качестве и эффективности работы (если у него есть право цитировать их).

8. Консультант должен проявлять уважение к мнению собесед­ника, никогда не говорить, что он не прав. Если консультант ошибся сам или в чем-то не прав, он должен признать это быстро. Консуль­тант никогда не должен говорить о том, как будет выполнять свою работу, как будет добиваться желаемого результата. Он должен ука­зывать на ошибки клиента не прямо, а косвенно.

9. Консультант должен добивается того, чтобы клиент активно участвовал в разговоре. Если консультант потерял внимание своего слушателя в процессе обсуждения, то он должен прекратить гово­рить сам и подождать, пока клиент не начнет говорить. При этом консультант должен спросить слушателя о заказе. После этого пре­кратить говорить до тех пор, пока не получит ответа.