Особенности качества консультационной услуги

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление консультаци­онных услуг более высокого качества по сравнению с конкурирую­щими аналогами. Ключевой фактор— предоставление таких консуль­тационных услуг, которые удовлетворяли бы и превосходили ожидания целевых клиентов.

Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. По­требители выбирают консультанта, и после предоставления услуг срав­нивают представление о полученной услуге с ожиданиями. Если оно не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к консультационной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к этому консультанту.

Клиент всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Как правило, клиент консультационной услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического то­вара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покуп­ки. Неудовлетворенность услугой ведет к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому консультант должен как можно точнее вы­являть потребности и ожидания своих целевых клиентов. К сожа­лению, о качестве консультационной услуги труднее судить и еще труднее его определить.

Очень часто восприятие услуги клиентом происходит через представление о приемлемых сроках ее исполнения. В данном случае для клиента временные рамки оказываются важнее цены и репутации консультанта. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка роли фактора времени. Например, когда клиент включен в очередь из одного-двух человек (но никак не пяти-шести), это ведет к лучшему восприятию качества услуги, чем при полном отсутствии очереди. С одной стороны, клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им прихо­дится подолгу ожидать исполнения консультационной услуги. Таким образом, у них складывается предвзятое отношение к ее качеству. С другой стороны, неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслуживания может далеко не всегда восприниматься ими как благо.

Следует также отметить, что фактор времени консультант и кли­ент воспринимают по-разному. Например, консультанты рассчиты­вают сроки предоставления услуги с момента подписания договора на консультационное обслуживание, а клиент обычно с момента возникновения проблемы.

Первое и очень важное преимущество в качестве — это высоко­техничный и стабильный механизм оказания широкого круга консультационных услуг. Клиент должен быть уверен в ежедневной, четкой работе консультанта, связанной с оказанием консультационных услуг. С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, что консультационная фирма (консультант) способна идентифицировать именно его проблему, профессиональ­но решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все кон­сультанты способны оказывать качественные «штучные» услуги, не­обходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени.

Отечественный опыт управленческого консультирования пока­зывает, что для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необ­ходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования.

Консультант «управляет» качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика на данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания. Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы.

Основные причины отсутствия качества консультационных услуг, которые актуальны для российской практики управленческого кон­сультирования, можно свести к следующему:

1) неправильное определение целей проекта;

2) отсутствие навыков работы с клиентами;

3) перегрузка рабочих команд;

4) плохой подбор персонала на задания;

5) изменение клиентом желаний и потребностей во время проекта;

6) проблемы с отношением к делу и мотивацией;

7) сжатие проектных бюджетов;

8) невозможность доступа к опыту в фирме;

9) неадекватно подготовленный персонал;

10) недостаток стимулов для выполнения качественной работы;

11) убогие методологии;

12) излишнее доверие к стандартным методологиям;

13) неадекватный вспомогательный персонал.

Способы реализации услуги существенно зависят от поставщика. Именно они формируют представление клиента о качестве услуги. Ключевые качества консультантов следующие:

· широкие общественные интересы;

· уверенность в себе — объективность, рассудительность, психи­ческая и интеллектуальная уравновешенность;

· гибкость ума — обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление;

· технические навыки — академическая подготовка, практические приемы работы;

· опыт — от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта;

· знание отрасли и предмета консультирования — теоретическое и практическое.

Выделим некоторые возможности улучшения качества консульта­ционных услуг:

1) найм; обучение во время работы;

2) система обратной связи с клиентом;

3) поведение руководства;

4) создание культуры/климата качества;

5) предложения (качество переговоров);

6) формальное обучение;

7) система рецензирования работы коллег — во время проектов;

8) система рецензирования работы коллег — по окончании про­ектов;

9) система вознаграждения — для старших консультантов;

10) система вознаграждения — для младших консультантов;

11) процесс продвижения по карьерной лестнице;

12) управление проектами;

13) процедуры мониторинга;

14) развитие и улучшение методологий.

Можно выделить следующие ключевые элементы, определяющие ка­чество консультирования:

• задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация);

• консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы);

заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Для формального описания качества консультационной услуги может использоваться модель SERVQUAL. В современном виде она включает в себя пять измерений (quality dimensions), которые пред­ставлены в табл. 1.

Таблица1 Измерения качества услуг в модели SERVQUAL

Измерение	Краткое описание измерения
Надежность (Reliability)	Способность выполнить указанные в договоре кон­сультационные услуги точно и основательно
Материальность (Tangibles)	Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида консультанта, обслуживающего персонала консульта­ционной фирмы и других физических свидетельств консультационной услуги
Отзывчивость (Responsiveness)	Желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги
Уверенность (Assurance)	Воспринимаемая компетентность и вежливость кон­сультанта и обслуживающего персонала консультаци­онной фирмы. Формируемое доверие компании и пер­сонала к себе. Безопасность консультационных услуг
Сопереживание (Empathy)	Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об консультационных услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)

Характеристики качества, кроме пяти измерений, указанных в табл. 1, оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге за те же деньги. Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неудовлетворенность клиентов качеством, хватит и одной негативно воспринятой характеристики консультационной услуги.

Достижение качества консультационной услуги связано с выпол­нением следующих трех условий.

1. Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество позна­ется только в сравнении с ценой, которую приходится платить. Че­ловек, ограниченный в средствах, но желающий быстро решить про­блему, будет счастлив, если заплатит за консультационную услугу минимальную цену.

2. Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барь­еры для выхода из отношений. Кто-то будет обращаться к одному консультанту, потому что он «надежнее» или потому, что вообще не любит перемен, в том числе структуры отчетов. Иногда отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические и т.д.

3. Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения дли­тельны по причине существующих барьеров для выхода из них. Но если говорить о качестве, то отношения всегда чреваты неожидан­ностями. Всего один критический эпизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными. Напри­мер, неправильно поставленный диагноз проблемы консультантом убьет желание консультироваться у него клиенту. Хотя в другой ве­чер тот же клиент может просто не обратить внимания на это.

Консультационную услугу нельзя заменить на стадии эксплуата­ции, как это можно делать с товарами. Тем не менее контроль над качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить ис­точники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями «уве­ренность» и «сопереживание» (по модели SERVQUAL), упираются в индивидуальные характеристики человека. Побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в консультационной организации сервисная культура. Добиваться появления и поддержи­вать ее можно тремя способами:

• большую роль играет подход к найму людей, готовых поддер­жать ценности и нормы сервисной культуры;

• немаловажно и мотивирование — воздействие санкциями куль­туры на соблюдение людьми этих ценностей и норм;

• ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретен­ной квалификации, а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам.

Профессиональная этика преследует своей целью сформировать у консультантов понятие своего профессионального долга и чести привить навыки культуры общения как с клиентами, так и со своими коллегами и т.п. Без возрождения духовности невозможны выходы из экономического кризиса и развитие России как великой державы. Для этого необходимо разработать программу приобщения консультан­тов к высшим духовным истинам и знаниям.

Качество услуги в значительной степени зависит от правильно построенных взаимоотношений в процессе консультационного обслу­живания. Консультант и клиент ожидают друг от друга определен­ного поведения и предполагают наличие друг у друга определенных качеств. Клиент, собираясь посетить консультационную фирму, предполагает, что там его встретят высококвалифицированные кон­сультанты, которые смогут быстро и с высоким качеством выпол­нить заказ. Зная о такой убежденности клиентов, консультанту не следует демонстрировать свое превосходство над ними. Консультант ожидает, что клиент сможет четко и ясно изложить свои пожелания, на что, однако, способны не все клиенты. Клиентам, испытывающим затруднения в общении, должна быть оказана необходимая помощь.

Бывает случай, когда ожидания клиента получить высококаче­ственную услугу не сбываются. Важнейшим залогом успешной дея­тельности и показателем мастерства консультанта служит умелое исполнение им своей социальной роли, воплощающейся в его про­фессиональном поведении. Консультант должен правильно взаимо­действовать с так называемыми трудными клиентами. При их обслу­живании консультант должен быть дипломатичен, не поддаваться иллюзиям.

Например, некоторые клиенты начинают отыскивать недостатки в консультационном обслуживании. В этом случае консультант, оставаясь деловым и спокойным, может предложить ему другие варианты разрешения проблем.

А. Парасурман, В. Зейтамль и Л. Берри составили также перечень показа­телей качества консультационных услуг, обнаружив, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг. Эти критерии следующие:

• доступность — консультационную услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления;

• коммуникабельность — описание консультационной услуги выполнено на языке клиента и является точным;

• компетентность — обслуживающий персонал и консультанты обладают требуемыми навыками и знаниями;

• обходительность — консультанты и персонал приветливы, уважительны и заботливы;

• доверительность — на компанию и ее служащих можно поло­житься, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов;

• надежность — консультационные услуги предоставляются ак­куратно и на стабильном уровне;

• отзывчивость — служащие отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов;

• безопасность – предоставляемые консультационные услуги не несут с собой никакой опасности или риска;

• осязаемость – осязаемые компоненты консультационной услуги верно отражают ее качество;

• понимание/знание клиента – служащие стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них уделяют внимание.

Отметим решение проблемы восприятия качества товаров и услуг, предложенное Н. Кано, который выделил три основные группы характеристик.

Первая группа — это характеристики обязательные. Люди считаю! само собой разумеющимися, если они есть. В данном случае востор­га это ни у кого не вызывает, но вот если их нет, то возмущению и недовольству нет границ. Другими словами, выполнение требований клиентов в отношении обязательных характеристик почти не способ­ствует увеличению потребительской ценности консультационного про­дукта, а вот их невыполнение — резко снижает.

Вторая группа — характеристики количественные. В этом случае удовлетворенность клиента (т.е. осознанная потребительская цен­ность) растет по мере количественного улучшения соответствующего показателя.

Третья группа — характеристики сюрпризные. Отсутствие соответ­ствующих свойств у продукта не отпугивает клиента — он просто их не ожидает.

Большинству превосходно управляемых компаний свойственны две общие черты в отношении качества предоставляемых услуг.

1. Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества консультационных продуктов необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья дея­тельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между консультантом и кли­ентом во всех случаях их непосредственного взаимодействия в рам­ках и вне сервисной организации. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги. У лучших консуль­тационных компаний имеется отличное представление о своем це­левом рынке и потребительских нуждах, которые им приходится удовлетворять. Они обладают четкой стратегией по удовлетворению этих нужд, что помогает им завоевывать прочную приверженность клиентов.

2. Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству. Исходя из положений международного стандарта, высшее руково­дство консультационной организации принимает на себя ответствен­ность за политику качества, касающуюся:

• уровня качества консультационных продуктов;

• благоприятного образа консультационной организации, ее ре­путации в области качества;

• целей обеспечения качества консультационных продуктов;

• подхода для достижения целей в области качества;

• роли персонала компании, ответственного за реализацию по­литики в области качества.

Первоочередные задачи в области установки высоких стандартов качества включают:

• последовательную удовлетворенность потребителя с точки зрения профессиональных стандартов и этики;

• непрерывное повышение качества консультационной услуги;

• учет требований общества и защиты окружающей среды;

• эффективность в предоставлении консультационной услуги.
Важнейшим вопросом является переведение данных задач в практическую плоскость, а именно:

• четкое определение потребностей клиентов и соответствующих мер в области качества;

• предупреждающее действие и управление с целью избежать неудовлетворенности клиента;

• оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью дости­жения требуемого исполнения услуги и уровня качества;

• достижение коллективного обязательства по качеству в рамках консультационных организации;

• непрерывный анализ требований, предъявляемых к консуль­тационной услуге, и достижений, чтобы определить возмож­ности по повышению качества услуги;

• предупреждение неблагоприятных воздействий консультаци­онной организации на общество и окружающую среду.

Политика консультационной фирмы в области качества предполагает проведение контрольных мероприятий. Первое место отводится мониторингу результатов обслуживания, который должен состоять из хорошо продуманных и всеобъемлющих оценок, базирующихся на соответствующих источниках информации, включая:

1) выводы анализа по исполнению консультационной услуги, т.е. информацию о всесторонней эффективности и результативности про­цесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности клиентов;

2) результаты внутренних проверок (аудитов) применения и эффективности всех элементов системы качества в достижении установленных целей обеспечения качества консультационной услуги;

3) изменения, вызванные новыми технологиями, концепциями качества, стратегиями рынка, а также социальными или экологиче­скими условиями.

Внутренние аудиты качества следует проводить регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации консультационной услуги, специфика­ции предоставления услуги и спецификации управления качеством.