Разработка стратегий предприятия

Стратегии предприятия не существуют в пустоте, а всегда слу­жат достижению конкретных целей. Маркетинговое консультирова­ние пользуется следующими определениями целей и стратегий.

Цель предприятия — такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия — комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Цели и стратегии рассматриваются консультантом в комплексе, так как не только цели определяют стратегии, но и стратегии влияют на определение целей. Достижение конкретных целей предприятия может быть осуществлено определенными стратегиями, но применить их предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

Использование профессиональной помощи в проработке стратегии в целом и отдельных ее аспектов часто бывает чрезвычайно полезно. Затраты на проведение в жизнь стратегий несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помо­гает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.

Для качественной проработки стратегии могут быть существенны многие факторы, что зависит от конкретной специфики предпри­ятия. Самостоятельно предприятием они могут быть проработаны с различной эффективностью. В сложившейся практике маркетинго­вого консультирования некоторые из этих факторов принимаются консультантом от предприятия в качестве исходных данных без вся­кой перепроверки. Такими факторами являются:

• финансы (источник и стоимость финансирования);

• политические установки (прогноз политической ситуации в России);

• криминальные.

Все прочие существенные данные подлежат обязательной пере­проверке консультантом.

Стратегии предприятия необязательно должны предусматривать его рост. Для некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации предприятия с минимальными убытками либо страте­гия стабилизации прибыльности без увеличения существующих размеров предприятия. Однако такие стратегии редки. В основном развитие бизнеса означает рост предприятия.

Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

• интенсивный рост - глубокое внедрение на рынок (увеличе­ние сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на сущест­вующих рынках);

• интеграционный рост - регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков); прогрессивная интеграция (по­купка оптовых распространителей); горизонтальная интегра­ция (покупка предприятий-конкурентов);

• диверсификационный рост - концентрическая диверсифика­ция (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение но­вых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С рос­том конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для ее принятия необ­ходима глубокая проработка в первую очередь факторов управле­ния, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребите­лей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного произ­водства и преобладанием на рынке предприятий торговли. Для про­работки такой стратегии наиболее важен потенциал исследователь­ской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важно изучение потребностей клиентов.

При разработке стратегий предприятия консультант участвует либо во всех стадиях процесса, либо в отдельных. «Частичное» примене­ние консультирования охватывает обычно анализ потенциала пред­приятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирова­ние и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или другими по­следствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, по­строение стратегий на основе интуитивных представлений руково­дства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на беспер­спективное с самого начала дело.

Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели фор­мулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом. Достижимость целей определяется консуль­тантом в процессе разработки стратегий.

Рассмотрим основные факторы, влияющие на разработку стратегий.

Управление. Возможность применения той или иной стратегии, ее разработка и сами цели определенным образом ограничены воз­можностями управления, а оно, в свою очередь, зависит от мировоз­зрения руководителя, его предыдущего положительного и отрицатель­ного опыта, сформировавшего мировоззрение. Определение воз­можностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководи­тель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кад­ровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.

Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам.

1. Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за мед­ленного принятия решений теряются связи с партнерами, упуска­ются выгодные контракты, «портится» имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное предложение предприятия выдвигает встречное предложение — оно-то и «зависает» на целые недели); тогда как на практике своевременное выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать покупатель. Особенно это касается покупателей — государственных предпри­ятий, поступление финансов к которым непредсказуемо.

2. Взвешенность и обоснованность решений. Значительная часть ус­пеха предприятия зависит именно, от них. Если решения принимаются «волевым усилием», без компетентной оценки последствий, резуль­тат выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недос­таточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководи­тель считает себя профессионалом.

3. Взаимодействие. Управленческая система работает эффектив­но при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсут­ствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.

4. Делегирование полномочий. Проводится оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делеги­рования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реаль­ные пути развития предприятия.

5. Определение сроков. Часто в практику высшего руководства вхо­дит раздача поручений руководителям среднего звена без конкрети­зации сроков выполнения. В ряде случаев это приводит к тому, что они осуществляют управленческую политику на основе минимиза­ции собственных усилий. Управление «буксует». Если это и не про­исходит на данном этапе развития, при росте предприятия вероят­ность негатива возрастает.

6. Контроль исполнения. Такой контроль важен для отслеживания состояния работ над проектом. С ним непосредственно связана сис­тема поощрений и наказаний. Она может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере она влияет на пси­хологический климат на предприятии.

7. Обеспечение информацией. Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум должна проходить информация «что делать» (на прак­тике бывает не всегда), а главное (в нормальном режиме) — «зачем делать». Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность дости­жения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны - зависит от поступающей «вниз» информации.

8. Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве.

9. Кадровая политика. Важно, кто и как принимается на работу, как происходит служебный рост, какая используется мотивация.

10. Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике встречается и отсутствие планирования, что значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью посто­янной коррекции действий персонала.

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Как уже отмечалось, маркетинго­вое консультирование не занимается анализом источников финан­сирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов произво­дится консультантом на основании данных, предоставленных руко­водителем. Для разработки стратегий существенны следующие фи­нансовые показатели.

1. Объем собственных финансовых резервов. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сто­ронних средств существует не всегда — в критический момент их может и не быть. На практике долгосрочные инвестиции осуществ­ляются предприятиями в основном за счет собственных ресурсов.

2. Возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве «ускорителя» развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем.

3. Прогнозируемый график поступления средств. Собственные фи­нансовые резервы редко существуют единовременно в полном объеме. Чаще это прибыль, постоянно получаемая предприятием от нала­женной деятельности. Объем собственных резервов зависит от вре­мени, когда они могут понадобиться.

4. Управление финансами. Здесь оценивается в основном опера­тивность управления. На некоторых предприятиях процедура пере­числения средств (из-за специфических схем) занимает несколько дней. Иногда значительные задержки создаются банком.

Технология производства. В производстве оцениваются следующие факторы:

• технологический уровень и гибкость линий;

• возможность расширения производства;

• существующее качество продукции и возможность его изме­нения;

• практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных произ­водств или использующих их в незначительных масштабах, оценива­ется качество закупки. Для него существенны следующие факторы:

• возможность закупки необходимой продукции в нужных ко­личествах;

• управление товарными запасами;

• наличие альтернативных поставщиков;

• оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие па­раметры:

• квалификация существующих разработчиков;

• продуктивность: объемы, сроки, качество разработок;

• система стимулирования;

• возможность привлечения дополнительных квалифицирован­ных специалистов.

Наиболее простым способом оценки технологического уровня производства является использование справочников по оборудова­нию, которые могут существовать в отрасли, но могут и не сущест­вовать. В последнем случае эффективным методом является иссле­дование аналогичных производств конкурентов, партнеров, прове­дение интервью с опытными производственниками. Остальные фак­торы производства, закупки и разработки оцениваются консультан­том на основании статистических данных предприятия и интервью с ключевым персоналом.

Сбыт. В данной области консультант оценивает, как правило, факторы, связанные со сбытом и распределением продукции.

1. Фаза жизненного цикла продукта. Наиболее просто она опре­деляется по статистическим данным собственного сбыта предпри­ятия совместно со статистическими данными отрасли. В условиях развивающейся российской экономики с относительной точностью можно диагностировать только фазу упадка по стабильному долго­временному уменьшению объемов сбыта продукта во всей отрасли. При этом важно убедиться, что падение сбыта не вызвано общим падением платежеспособности, оценив один или несколько анало­гичных продуктов.

2. Наличие, уровень и методы работы со статистической информа­цией. Уровень статистической информации определяется ее наличи­ем за длительный срок, пригодностью и удобством использования, полнотой. Уровень достаточен, если собираемая информация в не­которой степени избыточна. Методы работы со статистической ин­формацией удовлетворительны, если позволяют строить статистиче­ский прогноз и предусматривают систему оперативного реагирова­ния в случае расхождения реальности с прогнозом. Например, могут контролироваться статистически вычисленный период и объем за­купок крупных клиентов и приниматься меры по выяснению при­чин отклонения.

3. Наличие собственной сбытовой сети. Существенны реальные объ­емы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения.

Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих фак­торов.

1. Наличие и уровень исследований. При полном отсутствии иссле­довательской функции маркетинга на предприятии часто не могут быть применены стратегии диверсификации, поскольку выход на новые рынки с новой продукцией без отслеживания хотя бы реакции рынка стопроцентно обречен на неудачу. Создание маркетингового подразделения «с нуля» для обеспечения исследовательской функ­ции требует значительных затрат времени.

2. Ценовая политика. На некоторых предприятиях ценовая по­литика может являться «камнем преткновения», т.к. принят единст­венный способ ценообразования, и любые отклонения запрещены. Это ограничивает выбор возможных стратегий.

3. Методы продвижения и стимулирования. В принципе, приме­няемые методы не накладывают существенных ограничений на стратегии, так как могут быть скорректированы для достижения но­вых целей. Опыт предприятия в применении эффективных методов расширяет его возможности в выборе стратегий.

4. Реальная доля рынка предприятия. Знание реального положения вещей необходимо для разработки стратегий. В то же время инфор­мация предприятия о его доле рынка не всегда надежна. Консуль­тант, как правило, проводит независимое исследование для опреде­ления доли рынка предприятия или проверяет методику получения данных предприятием.

Кадры. В кадрах всесторонне оценивается кадровая политика предприятия: уровень квалификации персонала, система мотивации и расстановка кадров - все может быть изменено для новых страте­гий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом определяет­ся наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Для целой разработки стратегий при анализе потенциала пред­приятия все «существенные» факторы рассматриваются консультантом именно с точки зрения имеющегося потенциала. Заказчику предос­тавляется отсчет о результатах анализа ситуации, но консультант не прорабатывает рекомендации к действиям. Последующая разработ­ка стратегий предусматривает выработку рекомендаций по коррек­ции некоторых факторов, существенных для реализации выбранной стратегии.

Оптимизация организационной структуры, предусматривающая построение эффективных внешних и внутренних взаимодействий, включающая рекомендации к конкретным действиям по всем вы­явленным недостаткам, является отдельным проектом консультиро­вания, выполняемым при наличии проработанных стратегий пред­приятия (абстрактно оптимальной структуры не существует, она оптимальна шля достижения определенных целей в рамках опреде­ленных стратегий).

Рекомендации по решению наиболее острых выявленных про­блем предприятия вне рамок стратегий могут быть безвозмездно представлены консультантом сверх плана работ. На практике боль­шинство отечественных консультантов не ограничивается рамками контракта при обнаружении действительно серьезных проблем пред­приятия. Рекомендации по их решению всегда бесплатны.

Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликт­ными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возмож­ностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководи­теля и консультанта.

При разработке консультантом стратегий окончательный вариант всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разра­ботке стратегий предприятием желательно использовать такую же форму для облегчения дальнейшей их проработки.