Анализ портфеля заказов предприятия

Первый этап. Анализ портфеля заказов предприятия. Портфель заказов предприятия - вся совокупность предложений от постоянных и случайных заказчиков на производство определенных видов продукции (заказов, услуг в заданном количестве и на определенных ценовых условиях).

В реальных условиях портфель заказов предприятия представляет:

предложения от постоянных заказчиков;

правительственный заказ;

Подобный заказ может быть обязательным к исполнению, например государственный или правительственный заказ для предприятий государственного сектора экономики;

муниципальный заказ;

оптовый заказ;

фирменная торговля предприятия по рекомендациям маркетолога.

Портфель заказов зависит от:

качества работы;

известности предприятия;

престижности как товара так и предприятия;

авторитета предприятия.

Возможны три случая соотношения портфеля заказов и производственных мощностей предприятия:

Портфель заказов Производственных мощностей.

В данном случае предприятие выбирает между ограничением производственной мощности (выбором вида продукции, для производства которой не требуется прилагать особых усилий) и перспективами наращивание мощностей, реструктуризацией и т.д.

Предприятие выбирает наиболее рентабельную продукцию и может перейти таким образом к застою из-за неправильного выбора продукции. Как правило такие предприятия лишаются экономических стимулов.

Когда речь идет о наращивании мощностей и реструктуризации, необходимо проявлять наибольшую осторожность, так как подобные решения требуют больших затрат и как правило долгосрочны, тогда, если в нашем случае мы просто наблюдали скачок спроса, то данные затраты просто не окупятся.

Портфель заказов ~ Производственным мощностям.

Идеальный вариант для предприятия, так как он не требует на данный момент никаких изменений в производственную политику.

Портфель заказов Производственных мощностей.

В этом случае встает вопрос о рациональном использовании свободных производственных мощностей и о целесообразности производства данного вида продукции вообще.

Так же возможно попробовать разработать программу привлечения покупателей, увеличения спроса на товар путем:

повышения качества продукции;

снижение затрат;

повышение рентабельности и т.д.

25 Производственная мощность предприятия определяется мощностью его ведущих цехов, а мощность цеха — соответственно мощностью ведущих участков (линий).

Внутри участков производственная мощность определяется мощностью ведущих групп оборудования.

Расчет производственной мощности производится в последовательности от низшего звена к высшему, т.е от мощности групп технологически однородного оборудования — к мощности участка, от мощности участка — к мощности цеха, от мощности цеха — к мощности предприятия.

Величина мощности технологически однородного оборудования, выпускающего одинаковую продукцию или перерабатывающего данное сырье (материалы), определяется следующим образом:

М = nПФ_д

или

где n— количество установленного оборудования, шт.;

П — часовая производительность единицы оборудования, физические единицы;

Ф_д — действительный фонд времени единицы оборудования, ч;

t_пр — прогрессивная трудоемкость одного изделия, нормо-ч.

В многономенклатурном производстве при изготовлении различных деталей или узлов мощность групп оборудования, участков, цехов зависит от их пропускной способности.

Коэффициент пропускной способности (k_п.с.) определяется как отношение действительного годового фонда времени работы групп оборудования данного подразделения к прогрессивной трудоемкости годовой производственной программы:

где n — количество оборудования, шт.;

Ф_д — действительный фонд времени единицы оборудования, ч;

Т_п— прогрессивная трудоемкость производственной программы, ч.

Обратная величина коэффициента пропускной способности есть коэффициент загрузки оборудования.

Прогрессивная трудоемкостьпроизводственной программы (Т_п), принимаемая в основу расчета входной производственной мощности на 1 января расчетного года, определяется по формуле

 

где Т_д — трудоемкость производственной программы по действующим на предприятии нормам трудоемкости с учетом подготовительно-заключительного времени на 1 января расчетного года, н/ч;

k_п — прогрессивный процент выполнения норм выработки.

где k_ср — средневзвешенный процент выполнения норм выработки;

k_пр— коэффициент приведения средних норм к прогрессивным.

Рекомендованы следующие коэффициенты приведения:

kср. %	kпр
До 125	1,1
126—150	1,12
151—200	1,14
Свыше 200	1,16

Та группа оборудования, у которой коэффициент пропускной способности ниже коэффициента пропускной способности ведущей группы оборудования, является "узким" местом.

Та группа оборудования, у которой коэффициент пропускной способности выше коэффициента пропускной способности ведущей группы оборудования, является "широким" местом.

Коэффициент пропускной способности ведущей группы оборудования принимается для расчета мощности. Он называется коэффициентом производственной мощности (k_п.м.). Производственная мощность (М)равна:

М = k_п.м × П,

где П --- производственная программа.

Потребное количество оборудования на программу определяется по формуле:

Производственная мощность непрерывно-поточной синхронизированной линии зависит от действительного фонда времени ее работы (Ф_д) и такта работы поточной линии (r):

 

Мощность переменно-поточной и прямоточной (несинхронизированной) поточной линии определяется на основе расчета коэффициента мощности (k_м):

 

где Р_м— общее количество рабочих мест на поточной линии;

А — общее количество изделий на программу планового периода, шт.;

Т_с — длительность цикла изготовления (сборки) одного изделия, ч.

Мощность автоматической поточной линии определяется произведением часовой производительности, предусмотренной в техническом паспорте линии, и фонда времени ее работы.

В целях выявления и ликвидации "узких" мест в производстве определяют соответствие пропускной способности ведущих цехов, участков, агрегатов и остальных звеньев предприятия путем расчета коэффициента сопряженности (k_с) по формуле:

где М₁, М₂ — мощности цехов, участков, агрегатов, между которыми определяется коэффициент сопряженности, в принятых единицах измерения;

Р_у — удельный расход продукции первого цеха для производства продукции второго цеха.

26 Планирование выпуска продукции
Планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать операционную систему с учетом изменений совокупного спроса. Агрегированный план выпуска продукции обычно разрабатывается на конкретные периоды (например, помесячно) в течении всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого периода, охватываемого планом, необходимо определить две переменные:

1. Объем производства в данный период.
2. Количество рабочих, используемых в данный период.
План выпуска продукции может повлиять на размер целого ряда производственных издержек:
1. Издержки хранения готовой продукции.
2. Издержки ведения портфеля отложенных заказов.
3. Издержки, связанные с внеурочной работой или простоем рабочих.
4. Издержки, связанные с передачей части работ субподрядчикам.
5. Издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.
Цель агрегированного планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы вышеназванных издержек. Оптимальная стратегия для конкретной операционной системы определяется ее характеристиками.
1.5.3.2. Три основные стратегии планирования объема производства.
Можно выделить три основные стратегии, или «чистые», стратегии планирования совокупного объема производства. Эти стратегии называют «чистыми», поскольку каждая из них предусматривает свой, совершенно отличный подход к решению проблем, связанных с изменением объема спроса.
Стратегия постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Ясно, что, поскольку объем производства остается постоянным, нет необходимости изменять численность нанятых рабочих. Разница между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой принцип наиболее часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных заказов.
При реализации стратегии переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождение между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют путем организации сверхурочной работы, предоставления отгулов или передачи части объема работы субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не предоставляется возможным или обходится весьма дорого.
Стратегия переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия проводится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно.[3]
1.5.4. Повышение эффективности маркетинга.
В сложных нынешних экономических условиях основной проблемой на предприятиях является сбыт продукции и его устойчивость. Как привлечь Клиента к продукции предприятия? Как определить тенденции рынка и спрогнозировать спрос, цены и, в целом, — свое будущее? Как активно воздействовать на Клиентов и конкурентов и управлять рынком? Создание разветвленной системы маркетинга на предприятии позволяет решить эти и множество других вопросов именно силами предприятия.
Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих маркетинговых служб. Маркетинговые исследования - существенная составляющая и массовая субъектная база цивилизованного рыночного хозяйства, неотъемлемый элемент присущего ему конкурентного механизма. Они придают рыночной экономике должную гибкость, мобилизует крупные финансовые и производственные ресурсы населения, несет в себе мощный антимонопольный потенциал, служит серьезным фактором структурной перестройки и обеспечения прорывов по ряду направлений научно-технического прогресса, во многом решает проблему занятости и другие социальные проблемы рыночного хозяйства. Вот почему становление и развитие маркетинга и маркетинговых исследований представляет собой стратегическую задачу реформационной экономической политики.
Необходимо всегда держать руку на пульсе рынка. Надо всегда знать какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они сильнее или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, неплохо бы понять, а будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширяться в регионы, то необходимо всегда знать положение в каждом из них.
Но помимо внешней информации необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на производственный и коммерческий цикл? Какое из подразделений наиболее рентабельно? У какого вида продукции наибольшая рентабельность, самый маленький срок оборачиваемости? Как построить систему управления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы решаются планово-экономическими или финансовыми подразделениями. Данная информация является основой для управления издержками и себестоимостью. На основании ее служба маркетинга может разработать гибкую систему оптовых скидок и политику ценообразования.
Можно определить функции и задачи маркетинга, которые способны повысить эффективность работы всего предприятия. Функции маркетинга должны выполнятся не сами по себе, не по желанию нового специалиста по маркетингу, они должны стать неотъемлемой частью бизнес-процесса предприятия. Если в бухгалтерии или финансово-экономической службе накапливается информация об экономических успехах предприятия, то служба маркетинга должна изучать и анализировать результаты деятельности предприятия в разрезе предпринимаемых им действий на рынке. Она должна изучать и оценивать эффективность всех мероприятий, связанных с продвижением товаров и услуг к конечному потребителю.
Кроме того, отдел маркетинга должен собирать и анализировать информацию о рыночном окружении предприятия: потребители, поставщики, конкуренты, властные органы. Т.е. главной задачей маркетологов на предприятии нужно сделать сбор, анализ и накопление внутренней информации о результатах рыночной деятельности предприятия и внешней информации о рынке
Еще одна проблема – слабая вовлеченность специалистов по маркетингу в процесс планирования предприятия. Традиционно в России больше внимания уделяется организационной и финансовой стороне планирования, тогда как планированию деятельности на рынке уделяется гораздо меньше внимания.
Далеко не на всех предприятиях имеется «квартальный план маркетинга», не говоря уже о «стратегии маркетинга». Служба маркетинга должна стать именно тем подразделением предприятия, которое разрабатывает альтернативные варианты и планы действий по повышению конкурентоспособности предприятия и удержанию завоеванных позиций.
Именно на основе рыночного плана, составленного маркетологами, должны строится остальные планы предприятия, а документ «стратегия маркетинга» должна иметь такое же значение как, например, «бюджет предприятия».
Итак, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия за счет маркетинга, необходимо:
1. Определить функции маркетинга, необходимые предприятию, способные улучшить его деятельность;
2. Внедрить новые функции маркетинга в бизнес-процесс предприятия;
3. Сделать отдел маркетинга центром информации предприятия о рынке и результатах деятельности;
4. Пересмотреть подход к планированию, вовлечь отдел маркетинга в процесс планирования.
Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно добиваться того, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений. “Растаскивание” комплекса маркетинга по частям, самая традиционная сегодня ошибка при введении маркетинговой ориентации на предприятии. Это неизбежно приводит к тому, что служба маркетинга существует номинально, но все ее функции начинаются там, где завершается производство и ограничиваются только организацией эффективного товародвижения и рекламой. Она практически не принимает участия в определении характера и масштабов производства, разработке ассортиментной политики, поиске путей рентабельного использования производственных мощностей и инженерно-технических возможностей предприятия с учетом анализа текущей конъюнктуры рынка и прогнозной оценки тенденций ее изменения.

Планирование производственной программы

Планирование производственно-коммерческой деятельности предприятия начинается с определения объема и возможностей производства и реализации продукции, т.е. производственной программы.

Производственная программа - это задание по выпуску и реализации продукции в ассортименте, соответствующего качества в натуральном и стоимостном выражении исходя из спроса и реальных возможностей предприятия в удовлетворении его на определенный период. Обычно составляется на год с разбивкой по кварталам и месяцам.

Производственная программа служит базой для разработки следующих планов:

1) материально-технического снабжения;

2) численности персонала и оплаты труда;

3) инвестиций;

4) финансового плана.

Производственная программа предопределяет задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности рабочих и др. Она тесно связана с финансовым планом, планом по издержкам производства, прибыли и рентабельности.

Предприятия формируют свою производственную программу самостоятельно на основе выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса; портфеля заказов (договоров) на продукцию и услуги; государственных заказов и собственных потребностей.

Годовая производственная программа устанавливает ряд номенклатурно-количественных заданий, которые составляют ее разделы:

- номенклатуру и ассортимент продукции;

- задание по выпуску готовых изделий в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным группам;

- объем поставок полуфабрикатов сторонним организациям;

- объем работ, услуг промышленного характера сторонним организациям;

- объем выпуска прочей продукции (подсобных цехов).

Производственная программа состоит из трех разделов:

1. План производства продукции в натуральном выражении - устанавливает объем выпуска продукции соответствующего качества по номенклатуре и ассортименту в физических единицах измерения (т, м, шт). Он определяется, исходя из полного и лучшего удовлетворения спроса потребителя и достижения максимального использования производственных мощностей;

2. План производства продукции в стоимостном выражении в показателях валовой, товарной и чистой продукции;

3. План реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении. Он составляется, исходя из заключенных договоров на поставку продукции, а также полуфабрикатов, узлов и деталей по договорам кооперации с другими предприятиями, а также собственной оценки емкости рынка. Расчет объема реализуемой продукции производится на основе величины товарной продукции с учетом изменения остатков продукции на складе и отгруженной, но не оплаченной заказчиками, на начало и конец планируемого года. Но объем реализации продукции также влияют изменение качества выпускаемой продукции и действующих на предприятии цен на продукцию и услуги.

Исходными данными для определения максимально возможного выпуска продукции за год служит среднегодовая производственная мощность предприятия и коэффициент ее использования. Часто обеспечение потребностей рынка требует введения в действие новых дополнительных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции или расширения предприятия.

Разработка производственной программы состоит из нескольких этапов:

1. Анализ результатов работы предприятия в текущем году.

2. На основе маркетинговых исследований составляется прогноз спроса и предложения по номенклатуре, ассортименту, объему и срокам поставки выпускаемой продукции.

3. Определяется номенклатура и ассортимент продукции в натуральном выражении.

4. На основании заключенных договоров на поставку продукции и сведений об остатках нереализованной готовой продукции на складах разрабатывается годовая производственная программа. На этом этапе принимают решения о специализации и кооперировании производства, о сроках выпуска продукции. Определяют объем товарной продукции в натуральном и стоимостном выражении.

5. Производится технико-экономическое обоснование производственной программы:

а) осуществляется расчет материальных, топливных, энергетических ресурсов, необходимых для ее выполнения (исходя из норм расхода);

б) планируются ремонтно-эксплуатационные затраты;

в) обосновывается потребность в транспортных средствах и иных факторах производства;

г) для увязки программы с имеющимися на предприятии мощностями разрабатывается баланс производственных мощностей и производится обоснование программы производственными мощностями;

д) вносятся изменения в план инвестиций с учетом принятых решений по номенклатуре, ассортименту, объему выпуска и решений по специализации и кооперированию производства.

Принятая программа конкретизируется в разрезе подразделений предприятия и отдельных деталей:

- для сборочных цехов – распределяется по плановым периодам года в разрезе изделий;

- для обрабатывающих цехов – в виде номенклатурно-календарных планов выпуска деталей и сборочных единиц.

Номенклатурно-календарные планы служат основанием для расчета календарно-плановых нормативов движения производства в каждом из основных цехов. Цехи на основании этих планов формируют на каждый месяц производственные программы по запуску и выпуску закрепленных за ними изделий с учетом дополнительных предложений со стороны производственно-диспетчерского отдела и распределяют их по участкам (бригадам).

Для участков (бригад) разрабатываются 2 вида производственных заданий:

1) оперативно-календарный план запуска-выпуска деталей с учетом равномерного и ритмичного выпуска продукции;

2) сменно-суточные задания с конкретным закреплением деталей (операций) за рабочими местами.

Показателями производственной программы являются номенклатура и ассортимент, выраженные в натуральном, стоимостном или трудовом измерении (см. таблицу 10.1).

Таблица 10.1

Натуральные измерители	Стоимостные измерители	Трудовые измерители
1) простые натуральные; 2) двойные натуральные; 3) условно-натуральные	1) объем валового оборота; 2) объем внутризаводского оборота; 3) объем товарной продукции; 4) объем валовой продукции; 5) объем реализуемой продукции; 6) объем чистой и условно-чистой продукции	1) нормативная трудоемкость производственной программы; 2) фактическая трудоемкость производственной программы

Трудовые измерители в основном применяются при составлении планов производства и реализации цехов (участков) с обширной номенклатурой выпускаемой продукции.