Диагностика, экспресс-диагностика.

Опыт показал, что для того, чтобы консультанты могли оказать эффективную помощь испытывающему фи­нансовые затруднения предприятию, необходима хорошая достоверная исходная информация, на основе которой только и реальна разработка плановой программы оздоровления фирмы. Но обычно в первую очередь проводится экспресс-анализ.

Как известно, любая фирма на рынке обязана систе­матически осуществлять мониторинг своего текущего положения. Иначе она просто не выживет. Среди эффективных способов анализа текущей ситуации выступает экспресс-диагностика — фотография реального положе­ния компании. Она помогает найти и выделить основные проблемы управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности. Это помогает ограничить сферы поиска причин имеющихся проблем и путей их решения.

Подобная диагностика требует мало времени для по­лучения предварительных данных. Позже для более мас­штабного изучения проводятся дополнительные исследования по ключевым направлениям. В этом случае изучаются не магистральные, стратегические, а текущие аспекты деятельности предприятия.

Мгновенная диагностика предприятия доступна лишь при наличии всех необходимых исходных данных. Но именно в этом и заключается главная трудность. Руково­дители предприятий стараются предоставлять информа­цию о деятельности в таком виде, чтобы не привлекать к себе повышенного со внимания со стороны государствен­ных органов и других заинтересованных лиц и организа­ций, включая мафиозные структуры. Действующая си­стема бухгалтерского учета строится обычно так, чтобы получить информацию о деятельности предприятия для целей налогообложения.

Бухгалтерская отчетность – обобщенная информация для внешнего пользователя, основывается на внутренних данных, которые предоставляются низовыми подразделениями. Получение точных и детальных первичных материалов связано с созданием системы управленческого учета. Управленческая отчетность охватывает планирование, контроль и измерение эффективности. Эта отчетность позволяет руководителям выполнять свои функции эффективнее.

Диагностика предприятия, где отсутствует система управленческого учета, заключается в следующем:

1. Сбор информации, выявление ее достоверности на основании данных анализа учетной политики предприя­тия. Данные бухгалтерии из форм бухгалтерской отчетности за рассматриваемый период времени.

2. Перевод типовых форм бухгалтерской отчетности в аналитическую форму.

3. Анализ структуры отчетов и динамики показате­лей.

4. Расчеты и группировки показателей по основным направлениям анализа.

5. Анализ групп показателей за исследуемый период.

6. Выявление взаимосвязей между основными пока­зателями и оценка результатов.

7. Подготовка заключения о финансовом состоянии предприятия. Определение «узких мест» и поиск резервов.

8. Разработка рекомендаций по улучшению финансо­вого состояния предприятия.

Диагностика проводится для получения ограниченно­го количества основных показателей, обеспечивающих объективную картину реального положения предприятия, что позволяет выявить проблемы и разрабатывать воз­можные выходы из критических ситуаций.

 

3. Бизнес-планирование.

Проведенная на основе экспрес-диагностики «развед­ка боем» является первым шагом в разработке много­гранной программы существенного, качественного улуч­шения деятельности компании на рынке. Предприятия, функционирующие на рынке удовлетворительно, но же­лающие существенно повысить качество своего предпри­нимательства, фирмы, испытывающие серьезные финан­совые затруднения, равно как и компании, уже совсем утопающие в глубинах рыночного моря, — всем им мо­жет быть прописан один рецепт, давно проверенный ми­ровой и отечественной практикой — лучше использовать возможности планирования. Поскольку трудности на рынке и даже непосредственная опасность банкротства почти всегда обусловлены серьезными недостатками управления и в развитой рыночной экономике, и в совре­менной российской, переходной к цивилизованному рын­ку, имеется практически один путь — использовать спе­циалистов-консультантов по управлению, которые спо­собны столь тщательно проанализировать конкретную си­туацию, все ее потенции, что появляется реальная воз­можность разработки глубокой строго индивидуализированной программы, практическая реализация которой не только может вывести из беды, но и добиться на рыночном небосклоне больших высот.

Деловое планирование призвано объединить в себя: выбор возможных проектов реализации предпринимательского проекта от идеи до воплощения в жизнь.

В кризисных условиях бизнес-план должен прежде всего решать задачи улучшения его финансового состояния. Составление бизнес-плана для фирмы может не только привлечь инвесторов, но и помочь ее менеджменту с помощью консультантов изучить все тонкости ситуации. Плановая программа выживания и оздоровления российского предприятия обычно формируется как специальный бизнес-план.

Особенностью бизнес-плана как стратегического до­кумента в антикризисном управлении является его сба­лансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Бизнес-план должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые изучаются при разработке бизнес-плана по оздоровлению предприятия. Такие проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-технической новизной, но и быть тщательно про­работанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и рискованности проекта определяет спо­собы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его фи­нансирования. Санационный бизнес-план позволяет ре­шать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

— обоснование экономической целесообразности применяемых направлений оздоровления фирмы (стратегий, концепций, проектов);

— точные расчеты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

— определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии выживания фирмы, т.е. способы концентрирования необходимых финансовых ресурсов;

— подбор таких работников (команды), которые способны практически реализовать данный план.

Каждая задача подобного плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Центр любого бизнес-плана – концентрирование финансовых ресурсов. Про­цесс составления плана позволяет тщательно проанализи­ровать все аспекты оздоровления предприятия во всех де­талях. Бизнес-план служит основой для подбора новых хозяйственных партнеров, он играет важную роль при приглашении на работу необходимых для улучшения по­ложения фирмы специалистов.

Наиболее эффективно бизнес-план может быть подго­товлен специалистом по управленческому консультирова­нию или консалтинговой организацией.

В бизнес-плане, прежде всего, нужно охарактеризо­вать основные особенности и преимущества проекта по санации предприятия. После краткого общего введения в бизнес-плане обычно приводятся подробные сведения о фирме, которые в концентрированном виде содержат все детали, нужные для трансформации управления компа­нией и ее рыночной переориентации.

Правильно составленный бизнес-план должен вызвать интерес у его адресата. Информация, которая предостав­ляется в нем, излагается в логической последовательно­сти, причем обычно выделяют следующие основные под­разделы такого материала.

I. Данные об образовании фирмы:

1. Дата создания и расширения (регистрация, место расположения, где и кем зарегистрирована фирма).

2. Организационно-правовая форма фирмы.

3. Структура капитала фирмы (количество разрешенных к выпуску акций, количество выпущенных и находящихся в обращении акций, их номинальная стоимость и биржевая цена).

4. Основной банк, в котором открыты счета фирмы.

5. Руководство фирмы — председатель, генеральный директор.

6. Бухгалтер фирмы.

7. Юрист фирмы.

8. Действующие менеджеры, их квалификация, образование, стаж работы.

II. Организационная структура фирмы с указанием основных организационно-производственных и управлен­ческих подразделений.

III. Характеристика, имидж фирмы — представле­ния о ней у партнеров, потребителей продукции. В этом подразделе обычно отвечают на вопросы:

1. Чем известна данная фирма.

2. Чем она отличается от других подобных фирм (того же профиля).

3. Кто в основном покупает товар или пользуется услугами фирмы.

4. Где известен торговый знак фирмы.

5. Какова устойчивость клиентуры.

6. Каков характер товаров или услуг фирмы.

7. Кто основные покупатели продукции фирмы.

IV. Анализ специфики условий деятельности фир­мы. Здесь рассматриваются также причины ухудшения положения фирмы на рынке, возникновения у нее финан­совых затруднений. Условия деятельности разделяются на внешние (изменения вкусов потребителей, конъюнкту­ры рынка, наличия необходимой рабочей силы, жизнен­ный цикл изделия (продукции, услуг), цикл деловой ак­тивности т.е. те обстоятельства, на которые фирма не способна оказывать существенное влияние), и внутренние (характеристики используемых технологий, оборудова­ния, качества товара (продукции, услуг) и издержек производства). Должны быть четко сформулированы основ­ные цели развития фирмы, которые призваны полностью корреспондироваться с целями бизнес-плана. Это позво­ляет рассмотреть возможность достижения новых целей в зависимости от действия внутренних и внешних факто­ров.

Аналитический раздел является одним из наиболее важных разделов такого плана. Главное здесь — объек­тивный анализ сложившейся ситуации, реальные и обос­нованные предложения о возможностях расширения объ­емов и ассортимента продукции (услуг). Очень важно продемонстрировать преимущества или даже уникаль­ность возможных изменений в технологии, внедрения бо­лее эффективных торговых приемов, которые позволят стать конкурентоспособными на рынке. В выводах наме­чается предлагаемый объем дополнительного финансиро­вания и излагается система мер, которые нужно предпринять для того, чтобы фирма могла полностью перейти на самофинансирование.

Первым шагом в составлении плана оздоровления предприятия является определение целей (генеральных направлении) развития фирмы. Обычно в такой ситуации основными целями являются:

— изменение структуры производимых товаров (услуг);

— увеличение общего объема продаж;

— наращивание доли фирмы на сложившихся рын­ках;

— освоение новых рынков;

— снижение удельных затрат на единицу продукции;

— повышение качества продукции;

— увеличение доли сервисных и сопутствующих услуг.

В том случае, если фирма задумала изменить ассор­тимент своей продукции, ее цели будут преимущественно ориентированы на снижение срока освоения новых видов продукции а также отказ от производства ранее произво­димых товаров.

Для каждого раздела плана выбирается своя страте­гия и определяются конкретные мероприятия по ее реа­лизации с указанием исполнителя (подразделения фирмы и конкретного менеджера). На основе стратегии разраба­тывается план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком выполнения и конкретными исполнителями, т.е. для каждого раздела и стратегии по существу необходим свой мини-бизнес-план.

Обычно оздоровление бизнеса связано с планировани­ем производства новых, более качественных продуктов и услуг, на которые имеется достаточный спрос на рынке. Поэтому в следующем разделе дается подробная характе­ристика предлагаемых к выпуску продуктов и их потен­циальных рынков сбыта. Здесь описывается сфера бизне­са и продукты, которые фирма будет предлагать к прода­же, характер отрасли и конъюнктура рынка для произво­димого товара.

Подробно освещается текущее состояние и перспекти­вы развития фирмы, причины, повлекшие трудности, и возможные пути их преодоления. Как правило, описы­ваются новые продукты, новые рынки и покупатели, но­вые потребности рынка, другие экономические и соци­ально-политические тенденции и факторы, способные оказать позитивное или негативное влияние на коренное улучшение положения фирмы. Учитывается также воз­можность выхода обновленного бизнеса на внешний ры­нок. Обязательно предлагается характеристика сферы, в которой действует фирма или в которую она намеревается войти; показывается, кто может стать ее главными поку­пателями. Важно указать связь между продуктом (услугой) — объектом бизнес-плана и всей предшествую­щей деятельностью фирмы.

Необходимо далее детально охарактеризовать товары (продукцию, услуги), их отличительные особенности, по­зволяющие получить наибольший эффект. Важнейшим вопросом является также описание полезного эффекта для потенциального потребителя.

Особое значение в бизнес-плане имеют:

- Проведение рыночных исследований

- Предложение новой стратегии маркетинга

- Потенциальные заказчики продукции или услуг

- Факторы, воздействующие на рост сбыта

- Характеристики конкурентов

- Оценка сферы распространения и продаж

- Выбор ценовой политики

- Выбор правильной тактики продаж, обслуживания и гарантий

- Возможности географического положения

- Реальный потенциал компании

- Характеристика производственного процесса.

План должен представлять четкую систему основных намерений и программ развития фирмы, обеспечивающую выход последней из прорыва.

На фирмах, терпящих бедствие или испытывающих длительные затруднения, обычно плохо организовано не только перспективное, но и текущее планирование. Кон­сультанту, разрабатывающему план стабилизации важно помочь коллективу и руководству предприятия устранить этот существенный пробел. В данной части немаловажное значение имеет составление календарного плана (делового расписания), представляющего существенную часть пла­на. В нем указываются время и взаимосвязь главных со­бытий, способствующих внедрению программы и реали­зующих ее цели. Кроме того, в этом разделе отмечаются плановые цели и обращается внимание на те моменты, которые наиболее важны для успеха общего плана. Хо­рошо составленный календарный план может быть ис­ключительно эффективен для получения дополнительных средств от потенциальных инвесторов, а также демон­стрирует способность руководителей проекта и консуль­тантов планировать работу и сводить к минимуму риск. Отдельно подготавливается как часть календарного плана помесячное расписание (с указанием ответственных лиц), показывающее время работ по внедрению инноваций, но­вых продуктов.

Обычно указываются события, являющиеся самыми значительными или наиболее тревожными для достиже­ния высоких результатов:

— Учреждение программы (для нового дела);

— завершение планирования и разработки;

— определение ключевой даты (ее достижение реаль­но свидетельствует о способности фирмы к работе);

— начало деятельности торговых представительств;

— придание продукции товарного вида;

— начало работы дилеров и дистрибьюторов;

— заказ материалов в необходимом для производства количестве;

— начало производства и выпуска продукции;

— получение первых заявок;

— первые продажи и заказы (наиболее важная дата, прямо показывающая состоятельность фирмы и необхо­димость финансирования);

— оплата первых счетов.

Рабочее расписание должно показывать динамику та­ких показателей, как численность управленческого, про­изводственного и обслуживающего персонала, наличие станков и оборудования и т.д. Обязательно необходимо отметить причину возможных неточностей в календарном плане, особенно, если они могут потребовать корректи­ровки материальных и денежных потребностей. Кален­дарный план должен быть строго реалистичен.

В предлагаемой программе обязательно должно най­тись место для характеристики точек критического риска и возможных проблем. В фирме, испытывающей серьез­ные затруднения, обычно неизбежно возникают новые не­ожиданные проблемы, чаще приходится рисковать. При­нимая на себя инициативу в определении риска, разра­ботчики оздоровительной программы, руководство фирмы дают понять инвестору, что они об этом знают и намере­ны преодолевать любые трудности. Определение и анализ главных проблем и рискованных моментов, безусловно, служат успеху проекта. Поэтому в программе имеет место описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа программы. Среди рискованных моментов обычно отмечают:

— конкурентов, снижающих цены;

— некоторые потенциально неблагоприятные про­мышленные тенденции;

— завышенную стоимость разработки планов и про­изводства;

— недостижимость торговых планов;

— невыполнение графика внедрения продуктов;

— сложности и задержки в приобретении необходи­мого сырья и материалов;

— трудности, возникающие при получении требую­щихся банковских кредитов;

— более высокую, чем планировалось, стоимость внедрения и развития персонала.

Весьма существенно определить, какие из потенци­альных проблем наиболее опасны для фирмы, и подгото­вить предложения по минимизации влияния неблагопри­ятных обстоятельств в каждой рискованной части про­граммы.

Ключевым моментом является финансовый план. В данном разделе рассматриваются потенциал программы и график ее финансирования. Он может также служить оперативным планом для финансового управления проек­том. Управление финансовой работой, непосредственно связано с коммерческой и производственной деятель­ностью фирмы. В обосновании финансового плана долж­ны быть подготовлены сроком на 3—5 лет три базисных прогноза:

1. прогноз прибыли и убытков;

2. проект распределения денежных потоков;

3. проекты бухгалтерского баланса на начало и конец работ каждого года.

Необходим также проект специального счета капи­тальных вложений, указание на имеющийся капитал, охарактеризованы балансовые отчеты и установленные на данный момент и два последующих года приоритетные финансовые планы.

Первую скрипку играет прогноз прибылей и убытков, причем важнейшим из разрабатываемых прогнозов яв­ляется прогноз динамики реализации (продаж). Одновре­менно должны предусматриваться ассигнования на по­крытие производственных издержек (или затрат на вы­полнение услуг). Уровень производства или управления определяется прогнозами сбыта, а также выполнением требований инвесторов.

Материальные, трудовые, производственные потреб­ности должны быть уточненными и переведенными в стоимостную форму. При этом весьма желательно разде­ление этих затрат на постоянные и переменные. При определении эффекта от продаж учитываются производ­ственные расходы и затраты на приобретение оборудова­ния. Торговые издержки включают как известно, расхо­ды по транспортировке, хранению), рекламе и продаже в кредит. Общие и административные расходы охватывают зарплату управленческого персонала, представительские расходы, затраты на юридическую и бухгалтерскую по­мощь со стороны консультантов. В производственные или рекламные расходы входят арендная плата, коммуналь­ные услуги, страховые взносы, телефонные переговоры и т.д.

Разрабатываемые планы подготавливаются помесячно на первый год и поквартально на второй и третий годы. Важно четко сформулировать способы сокращения произ­водственных излишков и торговых затрат. В целях обес­печения финансовой привлекательности программы для потенциальных инвесторов нужно, чтобы спорные поло­жения были полностью раскрыты и документально оформлены. Подобные положений могут включать разме­ры долгов и процентные ставки торговых издержек, об­щие административные расходы, составляющие фиксиро­ванный процент от стоимости или продаж.

Особо следует подчеркнуть главные рискованные мо­менты, способные воспрепятствовать достижению при­быльности и рыночного успеха программы и меры чув­ствительности последнего к таким моментам. Сюда может быть включено рассмотрение такого рода ситуаций, как эффект от сокращения объема продаж или задержка с до­стижением запланированного уровня производительности труда. Немаловажно указать специальные виды страхова­ния, охватывающие кредитный риск.

Для качества программы прогноз денежных потоков может быть более важен, чем прогноз прибылей, по­скольку в нем детально рассматриваются величина и вре­мя максимального денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли, особенно в начальные этапы осущест­вления программы не является определяющим при рас­смотрении непосредственных финансовых нужд. Доходы, как правило, не превышают расходы в отдельные пе­риоды времени. Прогноз денежных потоков и определит эти условия. Отмечая планируемый уровень продаж и ка­питальных затрат в тот или иной период, прогноз под­черкивает необходимость и время дополнительного фи­нансирования, определяет пиковые требования к рабоче­му капиталу. Должно быть согласовано, как это дополни­тельное финансирование может быть получено, в какие сроки и как будет обеспечен возврат средств. Такого рода информация является частью прогноза денежных пото­ков.

Если проект разрабатывается в сезонной или цикли­ческой отрасли, или в отрасли, где хозяйственные парт­неры требуют от новой фирмы наличных выплат (или где необходимо новое капитальное строительство), прежде чем продукт будет готов к продаже и начнет приносить доход, прогноз денежных потоков является важнейшим фактором для принятия решения об эффективности про­должения данного бизнеса. Детализированный прогноз, который представляется руководству, потенциальным ин­весторам, спонсорам может помочь привлечь внимание их к программе, несмотря на возникающие денежные кризи­сы. Прогнозы денежных потоков предусматриваются на каждый месяц первого года и по кварталам второго и третьего годов.

Когда денежные потоки сформированы, необходимо выявить противоречия между денежными потребностями и их возможным удовлетворением в критических точках, например при низком накоплении средств и при предпо­лагаемых снижениях продаж. Это дает возможность про­верить чувствительность бюджета, базирующегося на раз­личных предположениях о факторах бизнеса и дающего те или иные результаты.

Нельзя не сказать об огромном значении бухгалтер­ского баланса. Баланс детализирует использование и вложение финансовых ресурсов, требуемых для поддер­жания проектируемого уровня производства. Инвесторы изучают обычно планируемый бухгалтерский баланс, оценивая, не превышают ли долги допустимых объемов, рабочий капитал, текущие издержки, товарный оборот и т.д.

Еще один ключевой момент — составление графика безубыточности, показывающего уровень продаж (произ­водства), необходимый для покрытия затрат. Он включает расходы, как зависящие от уровня производства (произ­водственный труд, материалы, торговые издержки), так и не зависящие от него (арендная плата, уплата процентов, жалование служащим и т.д.). Уровень продаж, при кото­ром покрываются все расходы, является уровнем безубы­точности программы. Для инвесторов, руководителей очень важно знать точку безубыточности и определить трудности ее достижения. Реализация планов по доходам будет зависеть от способности осуществлять управление и контроль за ценами. По этой причине инвесторы обычно хотят знать тип системы управления ценами, который со­бираются использовать в деле финансового оздоровления фирмы. Поэтому финансовый план должен включать краткое описание того, как будет достигаться и поддер­живаться уровень цен, кто будет контролировать колеба­ния элементов стоимости, сколь часто будут представлять соответствующую информацию и как это будет влиять на бюджет.

Особую значимость имеет венец программы — пере­чень предложений, выдвигаемых консультантом или кон­сультационной фирмой по коренному улучшению финан­сового положения фирмы. Фиксируется необходимый объем средств на разработку проектов, виды и размеры гарантий, предоставляемых инвесторам, проводится ана­лиз перспектив увеличения капитала. Формулировка поставленных целей подкрепляется конкретными финансо­выми предложениями. Суммируя плановые денежные по­токи за три года, нетрудно установить требуемый объем финансирования, после чего важно определить, какие суммы могут быть получены по представленным предло­жениям, в том числе по кредитам, срочным займам и из других источников. Очень существенны гарантийные предложения.

 

Тема 14. Аудитинг и управленческое консультирование. – 2 часа.

Роль аудитинга на российском рынке. Бухгалтерский учет как основной информационный материал аудитора. Управленческий и финансовый учет. Цель аудиторской деятельности.