Причины обращения к консультанту.

Причины, заставляющие клиента обращаться за консультацией, можно квалифицировать следующим образом:

· Предприниматель и его сотрудники не способны решить возникшую проблему;

· Сотрудники организации решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их действий;

· Предприниматель не хочет тратить время на решение проблемы – проще заплатить консультанту;

· Предприниматель вообще не уверен, что проблема есть, но он обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

За помощью в консультационную компанию обращаются в раз­личных ситуациях:

1) предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестрой­ку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменени­ем формы собственности, либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспек­тивные и (или) выгодные направления бизнеса;

2) предприятие, имеющее статус надежного, с целью утвержде­ния своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров проводит ревизию своей деятельно­сти (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности;

3) предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адек­ватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию; услуги консультанта (консультационной фирмы) в этом случае носят ха­рактер кризис-консалтинга.

Определение степени необходимости привлечения консультантов зависит от ряда перечисленных ниже факторов.

Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас време­ни на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее приемлемым, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.

Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем нанимать и держать особый штат специалистов на любой случай, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты должны быть дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.

Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение.

Знания. Уровень специальных знаний является не менее важным фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования, однако степень их закрепления и навыки практического применения будут уже другими. Не случайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование — это учеба на собственных ошибках, а привлекая консультантов, можно учиться на чужих.

Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он сво­боден от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и зачастую сами являются источникам проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента, у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Необходимо отметить, что есть ситуации, когда организация-клиент не должна привлекать консультантов к решению своих проблем, а те, в свою очередь, не должны браться за их решение.

Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и должен принимать окончательные решения самостоятельно. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по принятию оптимального решения, но ни в коем случае не принимает их.

Отношения с законом. Консультант не может и никогда не дол­жен давать клиенту рекомендации, идущие вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой его биз­несу и сама по себе создает серьезную проблему.

Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен уча­ствовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной яв­ляется ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглаша­ют консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых интересов, высту­пать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнесу в целом, а не для отдельных лиц или групп.

Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультацион­ного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть соз­дание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фан­тиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности.

Консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управлен­ческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особенно эффективным является их участие при решении следующих проблем:

• комплексного (системного) характера — если масштаб пробле­мы таков, что для ее решения необходимо осуществить ради­кальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сто­ронних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоста­вят необходимые трудовые ресурсы (решение таких проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализи­рованных знаний);

• разового (ситуационного) характера — если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характе­ра, а требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов;

• отражающая расхождение во взглядах на внутри руководства клиента или между руководством и собственниками — в этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предло­жить объективно обоснованные пути ее решения;

• могущая при ее решении повлечь серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные, — в дан­ном случае цена решения проблемы и связанная с этим от­ветственность достаточно высоки, поэтому руководству клиен­та может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консуль­танта. Но в любом случае общими критериями являются:

• наличие проблемы;

• недостаток временных или человеческих ресурсов для ее решения;

• недостаток специальных знаний;

• высокая цена вопроса.

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консуль­тант должен быть добросовестным профессионалом — это обяза­тельное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обусловливающих успех взаимодействия клиента с консультантами.

1. Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не мо­жет знать всего: одни хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное имя не всегда гаранти­рует правильность подбора. Существует много узкоспециализиро­ванных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их уча­стия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.

2. Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом, т.е. говорить на одном языке. В противном случает может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет опреде­лить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не по­нять его рекомендаций. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются клиент и консультант.

3. Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствую­щим минимальным уровнем подготовки. Внедрение самых подроб­ных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки, так же как и внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки. Следовательно, необходимо принять до­полнительные меры для ее обеспечения.

4. Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неяс­но представляет, чего именно он хочет, но твердо намерен этого до­биться, что вызывает серьезные проблемы во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями опре­делиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столк­нулась организация-клиент:

• на исправление ситуации, которая ухудшилась;

• на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

• на создание совершенно новой ситуации.

Следует отметить две стороны возможных изменений в органи­зации-клиенте:

1) техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент (кон­сультант находит пути ее анализа и решения);

2) человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консуль­тантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на из­менения (консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении).

Эффективное консультирование показывает, как нужно справ­ляться с двумя этими сторонами изменений в организации, которые взаимосвязаны, и консультант должен это понимать. Характеристики изменений бывают следующие: до какой степени важно одобрение персонала для их успешного осуществления; как глубоко влияние изменений на предприятие; насколько готово к изменениям данное предприятие.

Существуют различные уровни изменений: во-первых, в окружающей среде, а во-вторых, в самой организации-клиенте (в основной структуре, задачах и деятельности, применяемой технологии, управленческих структурах и процессах, организационной культуре, эффективности работы организации, людях).

За свою многолетнюю практику опытный консультант накаплива­ет весьма внушительный багаж «заболеваний» предприятий. Приведем несколько общих, наиболее часто встречающихся «синдромов»:

1) «болезни», таящиеся в самом строении организации, — замк­нутость отдельных подразделений лишь на собственных целях в ущерб общим задачам организации; несовместимость личности ра­ботника с выполняемой им функцией (занимаемой должностью); бюрократия (когда важен не результат, а сам процесс);

2) «болезни» в сфере организационных отношений — внутрен­ние конфликты между сотрудниками (позиционные и личностные); неуправляемость коллектива: несогласованность целей; низкий уро­вень реализации управленческих решений (для нормально функ­ционирующего предприятия этот показатель составляет около 60%); бессубъективность (неспособность или нежелание работников при­нимать на себя ответственность за выполнение решений); преобла­дание личных отношений над служебными;

3) «болезни» на уровне управленческих решений - маятниковые решения (в ходе принятия решений руководитель бросается из крайности в крайность); игнорирование организационного порядка (одни подразделения или работники выполняют указания руково­дства, другие — нет); отсутствие реализации решений (решения принимаются формально, но реальных действий для их воплощения не наблюдается); демотивирующий стиль руководства («кнут» мно­гократно преобладает над «пряником»).

Если в этом далеко не полном перечне «заболеваний» консуль­тант и клиент обнаружили симптомы, удивительно напоминающие положение дел в фирме, то им удалось найти «патологию»: фирма если еще не больна, то уже стоит на пороге «болезни». А как из­вестно, лучший способ лечения болезни — предотвратить ее. Ни в коем случае не стоит легкомысленно относиться к «лечению»: та­кие, на первый взгляд, не достойные внимания вещи, как управ­ленческие ошибки, могут стать реальной причиной крушения даже, казалось бы, самой преуспевающей компании.

 

2. Основные типы консультационных организаций.

Причина наличия многих типов консультационных организаций заключается в разнообразии клиентов и рынков, оказываемых техни­ческих услуг, применяемых доходов и участвующих личностей.

Крупные многофункциональные консультационные фирмы. Фирма, в которой работает несколько сотен профессионалов, может считаться крупной. Большинство таких фирм — многофункциональ­ные, имеющие филиалы в 20 и более странах. Их размеры позво­ляют иметь дело с самыми различными клиентами и наисложней­шими проблемами; их иногда называют «фирмы по управленческо­му консультированию с полным набором услуг». Они предпочитают обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать осо­бые умения, которые отличают их от других фирм, например обла­дание особым опытом в определенной отрасли или наличие отде­лов, специализирующихся по отраслям.

Службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм. Такие службы, образованные как подразделения крупных бухгал­терских фирм, очень похожи на крупные многофункциональные консультационные фирмы по размеру, уровню и широте специаль­ных знаний. Их подчиненное положение дает преимущества в от­ношении как специальных знаний, так и получения заказов, неко­торые из них подчеркивают, что хотят выполнять не любые зада­ния, а лишь те, «которые можно ожидать от профессиональной бух­галтерской фирмы, пользующейся высокой репутацией».

Малые и средние консультационные фирмы. Эта группа охватывает различные организации, в которых работает от нескольких консуль­тантов до 50—100. Чаще всего они занимаются: общим управленче­ским консультированием мелких и средних фирм ограниченной географической области; специальным управленческим консульти­рованием в одной или нескольких технических областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, системы управления производственным процессом, марке­тинг, управление сбытом, управление офисом и т.д.; строго специа­лизированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг, например в городском транс­порте, текстильной промышленности, печатном деле, страховании.

Организации, оказывающие специальные технические услуги. Ряд организаций, обычно созданных специалистами в области матема­тики, электронно-вычислительной техники, исследования операций и эконометрики, предлагают специальные стратегические услуги в таких областях, как моделирование, стратегические исследования, прогнозирование потребительского спроса, анализ и проектирование систем, автоматизация заводов и др.

Консультативные подразделения в управленческом учреждении. Чтобы развить местные службы по управленческому консультирова­нию, связать преподавателей и инструкторов по проблемам управ­ления с практическим миром, ряд институтов и центров по изучению проблем управления и повышения эффективности создали консультативные службы в частных и государственных организациях.

Одиночные консультанты. Несмотря на конкуренцию и агрессивный маркетинг со стороны более крупных организаций, интерес к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в об­ласти управления, решения проблем и бихевиоризма, или специа­листы, работающие в узкой технической области. Их сила - высо­ко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультационной фирме. Большинство из них консультируют мелкие предприятия, но даже крупные орга­низации иногда обращаются к одиночным консультантам по поводу небольших заданий в определенной функциональной области или по конкретному предмету.

Консультирующий профессорско-преподавательский состав. В то время как одиночный консультант зарабатывает себе на жизнь кон­сультированием, имеются профессора - специалисты в области управ­ления, лекторы, инструкторы и научные работники, основное заня­тие которых не консультирование, но они им занимаются, причем довольно регулярно. Они могут браться за выполнение длительных проектов и освобождаться для этого от основной работы на не­сколько месяцев или прямо на месте давать советы по управлению, которые важны, но не требуют много времени.

Нетрадиционные источники услуг по консультированию. В послед­ние годы появилась новая группа лиц, оказывающих услуги по управ­ленческому консультированию. Эта группа весьма неоднородна, но обладает одной общей характеристикой: консультирование не явля­ется ее первоначальной и основной функцией, а рассматривается как выгодное дополнение к другим продуктам и услугам. В эту груп­пу в числе прочих входят:

• поставщики и продавцы компьютеров и средств связи;

• фирмы, поставляющие программное обеспечение;

• коммерческие и инвестиционные банки, маклеры, страховые и другие компании в финансовом секторе;

• поставщики оборудования и проектов «под ключ» в области энергетики, транспорта, водоснабжения, орошения и других коммунальных служб;

• многие иные организации, которые превратили свои внутрен­ние группы по управленческим услугам во внешние консультативные службы.

В годы реформ почти во всех крупных городах России появи­лось множество консультационных организаций. Опыт управленче­ского консультирования в этих фирмах нарабатывается, однако уже достаточно актуален вопрос о консолидации консультантов, коорди­нации их деятельности и управлении процессом УК, которое полу­чает все большее развитие в стране.

Таким образом, исторический опыт развития управленческого консультирования как за рубежом, так и в России представляет со­бой, во-первых, исходную эмпирическую основу, включающую со­лидный и разнообразный материал по УК, а во-вторых, исходную теоретическую основу в виде понятийного аппарата, отражающего основные аспекты исследуемого объекта.

В настоящее время УК в России находится на такой стадии, ко­гда отрабатывается логика теории, т.е. набор правил в рамках этой теории. Управленческому консультированию предстоит преодолеть сложившееся отставание главным образом путем высокой само­организации, взаимодействия и интеграции с УК: зарубежных стран и практического вклада в создание теории управленческого кон­сультирования.