Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.↑ Стр 1 из 26Следующая ⇒ Содержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Конспект лекций по дисциплине «Основы управленческого консультирования» для студентов специальности Менеджмент организации» Москва, 2008 Тема 1 Сущность и содержание управленческого консультирования Основные понятия и определения. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию. Черты и принципы управленческого консультирования. История управленческого консультирования. Управленческое консультирование в России. 1. Основные понятия и определения. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию. Можно выделить два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный. Функциональный подход Этот подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Т.е., консультант является помощником, и допускает, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Профессиональный подход Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, обладающих профессиональными знаниями и навыками, которые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений. Эти два подхода дополняют друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, обеспечивающую профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления; либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительность и эффективность работы организации в целом. Цель консультирования можно сформулировать следующим образом: помочь другим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности. Давать советы людям — значит вступать в межличностное взаимоотношение, целиком захватывающее его участников. Оказывая свои услуги, консультант преследует следующие цели: • помочь другому человеку более умело решать проблемы; • помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты; • помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов. Консультирование предполагает: • намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь другому человеку; • не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем; • оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы; • что рекомендуемые консультантом решения должны носить системный характер, поскольку проблемы касаются управленческой системы. Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Задачей управленческого консультирования является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организационному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобрести особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование). Заниматься консультированием следует: • Лицам, имеющим подготовку и обладающим специальными знаниями в тех областях, которые связаны с видом деятельности предприятия (например, финансовый контроль, системы бухгалтерского учета, маркетинг, управление производством). • Опытным менеджерам, работавшим ранее над решением разнообразных проблем. • Лицам, обладающим хорошими связями с потенциальными инвесторами или потребителями.
Причины обращения к консультанту. Типы консультационных организаций. Классификация консультантов по специализации. Тема 3. Модель профессиональной компетенции консультанта. Виды и формы консультирования. – 2 часа. Модель профессиональной компетенции консультанта.Внешние и внутренние консультанты. Экспертное консультирование. Процессное консультирование (консультирование по процессу). Обучающее консультирование.
Модель профессиональной компетенции консультанта Экспертное консультирование Процессное консультирование (консультирование по процессу) Обучающее консультирование Существует классическое разделение консультантов на внешних и внутренних. Внешний консультант. Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками. Первым из них является умение проводить анализ, вторым — умение на основе этого анализа вырабатывать рекомендации, которые будут потом реализованы в компании. Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы. Кроме того, с помощью консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами. Хороший внешний консультант — это хороший аналитик, который обладает рядом значительных преимуществ. Преимущества внешнего консультанта 1. Наличие методологической базы, которая обеспечивает системный подход к проведению аналитических работ; владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы; умение выявить ключевые проблемы клиента. Это дает возможность сделать развитие предприятия наиболее эффективным и быстрым, добившись ощутимого успеха за меньший промежуток времени. 2. Беспристрастность анализа как следствие взгляда со стороны: консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении. Он стремится дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации. 3. Большой опыт в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям. 4. Способность не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации, причем они должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить. Таким образом, аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована. 5. Владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т.п., а также наработок в этой области, которые могут ускорить осуществление консультационного проекта. Экспертное консультирование При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов. Экспертное консультирование обладает следующими чертами: • Устные консультации в режиме «вопрос-ответ». • Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению. • Письменные ответы на поставленные вопросы. • Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики. • Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.). • Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование). • Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения). При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами: квалификацией эксперта; умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями; желанием клиента воспользоваться рекомендациями. При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.
Обучающее консультирование При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп. Обучающее консультирование обладает следующими чертами: • Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня). • Специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий). • Специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.) • Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений). • Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности). • Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необхо- димые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций). Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.
Предварительный диагноз проблемы 3. План задания Предложения клиенту Предварительный диагноз проблемы Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что от него ожидает клиент. Во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную информацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать какие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оценку проблемы. Опытный специалист-консультант начинает эту работу со встречи с клиентом. Его интересует все: • кто связался с ним и каким образом; • как его принимают во время первой встречи; • какие вопросы задают; • существует ли в них какой-либо подтекст; • что говорит клиент о своих конкурентах; • держится ли он свободно или напряжен и т.д. Однако наступает момент, когда консультант должен рассортировать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под новым углом. Цель предварительного диагноза проблемы — определить и запланировать нужное консультативное задание или проект. Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая исходя из мнения и опыта консультанта необходима, чтобы правильно понять проблему, т.е. реалистически ее оценить. Объем предварительного диагноза зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. Если консультанта приглашают решать общую проблему, например ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, то необходим общий и подробный диагноз или исследование организации клиента. Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы). Плохо, когда руководители и консультанты заранее «знают, каковы должны быть причины», не утруждают себя сбором и анализом фактов. Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения случается, если диагноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгалтерский учет, психология) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем. Консультант иногда принимает определение, предложенное высшим руководством, не выяснив, как смотрят на него нижестоящие управленческие кадры. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, он может не устоять перед искушением преждевременно завершить эту работу и не узнать о других проблемах, которые непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом. Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет главные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный консультант держит глаза открытыми и может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; уважение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любезность секретаря и т.д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее окружение, ресурсы, цели, деятельность был динамичным и всесторонним. Динамизм в данном контексте означает изучение основных достижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцениваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рассматривать во времени: сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а скрытая слабость — стать в конечном счете угрозой для организации-клиента. Даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взглянуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесторонне - это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсального рецепта. Цель состоит в том, чтобы определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания конкретных объема и продолжительности. Методика постановки предварительного диагноза может быть различной и выбирается в зависимости от ситуации. Можно порекомендовать консультанту идти от общего к частному: от общих целей и показателей, общей эффективности работы к причинам производительности ниже нормативной и затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации. Движение от общего частному помогает ограничить предварительные диагностические исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предприятия. Такой подход подразумевает, что консультант при анализе будет уделять значительное внимание следующему: 1) пропорциям между основными функциями и областями деятельности; 2) связи между затратами и выпуском; 3) взаимосвязи между основными показателями производительности, эффективности и результативности; 4) взаимосвязи между показателями эффективности работы и основными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно. Важный метод предварительного диагноза — сравнение. При отсутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе предварительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он обнаружит их путем сравнений со следующими параметрами: 1) прошлые достижения (если эффективность работы организации ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена); 2) собственные планы и нормативы клиента (если реальная эффективность работы не соответствует им); 3) другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте); 4) нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для проведения сравнения между фирмами. Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций — очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориентироваться, но и позволяет клиенту понять реальность, которая часто может сильно отличаться от его представлений. Несмотря на определенные общие правила, старшие консультанты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют личные приоритеты и специфические подходы. Одни начинают с того, что изучают основные финансовые данные, другие делают упор на производство, третьи, прежде чем перейти к финансовой оценке и дальнейшим исследованиям, предпочитают изучать рынки, продукцию и услуги. В конечном итоге консультант должен изучить все области и вопросы, необходимые для общего диагноза, чтобы увидеть проблему в истинном контексте и перспективе. Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультант может оказать клиенту. Эта информация должна быть избирательной. Диагностические данные часто имеют общий характер. Основные источники информации для предварительного диагностического исследования — опубликованные записи и отчеты клиента, документации консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации клиента. Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кредитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати. Внутренняя документация и отчеты клиента содержит данные о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая: 1) информацию о заводе и оборудовании; 2) отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операции, услуг и изделий; 3) статистику по сбыту; 4) показатели производства; 5) движение материалов; 6) оценку персонала. Документация консультативного подразделения содержит информацию о клиенте, если он обратился туда не впервые, и может также служить источником информации об аналогичных организациях. Наблюдение за деятельностью организации и беседа с нужными людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом.
3. План задания Во время первоначальных контактов с клиентом и предварительного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания. Существенная сторона разработки планирования консультативного задания — выбор стратегии выполнения задания. Под этим мы понимаем роли, которые будут играть консультант и клиент, способ (и временную последовательность) применения и гармонизации различных методов вмешательства с их сторон, а также ресурсы, выделяемые на выполнение задания. Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы, план осуществления задания, а затем намечает цели и нужные для их достижения технические мероприятия (реорганизация информационной системы, сети подразделения, введение новой программы подготовки персонала и т.д.). По возможности цели следует представлять в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если, задание будет выполнено успешно. Надо также объяснить общие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их значение. Социальные или качественные выгоды бывает трудно выразить в цифрах. Их описывают как можно подробнее и яснее, доходчиво объясняют, как следует избегать туманных понятий, которые могут быть по-разному истолкованы. Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. В основном консультант будет двигаться по фазам решения проблемы или процесса консультирования. Характер действий консультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. Временной график выполнения задания — ключевой элемент стратегии. Какой темп работы выбрать? В первую очередь это определяется потребностями клиента, однако есть и другие соображения, например: • технические, трудовые и финансовые возможности клиента и консультанта; • осуществимый и оптимальный темп изменений; • желательность фазового подхода к выполнению задания (начать с подразделения, которое больше всего подготовлено к изменениям и желает сотрудничать, вводить новую схему сначала экспериментальным путем и т.д.). Определение ролей — стратегический элемент планирования задания. Необходимо точно описать намечаемые мероприятия, указывая следующее: • какие действия выполняет клиент и какие консультант; • кто подготавливает данные и документацию, в каком виде; • какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и формы групповой работы и кто будет в них участвовать; • какие специальные мероприятия по обучению и информированию будут предприниматься. После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая: • ресурсы, которые предоставляет консультант (время консультанта, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и другие услуги); • ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытание, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).
Предложения клиенту В большинстве случаев в предложения клиенту включаются четыре раздела, в которых приводится вся необходимая информация: • технический раздел - предварительные данные, полученные консультантом; его оценка проблемы; подход, который он намерен выбрать; программа работы, которую он предлагает; • раздел по укомплектованию штата - имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание; старшие консультанты, нужные для руководства и контроля над работой группы в организации-клиенте; • раздел по квалификации консультанта опыт и компетентность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента; • финансовый раздел - стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов. Большинство консультантов предпочитают не отправлять предложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если возможно) представления краткого содержания отчета. Консультант готов отвечать на вопросы относительно начала предполагаемого задания. Если клиент настроился и согласен начать, есть явные преимущества сделать это, пока энтузиазм не остыл, а установленные контакты свежи в памяти людей. Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти аспекты предложения рассматриваются и изменяются, если консультант не способен видоизменять свой подход. Обе стороны должны прийти к полному согласию относительно того, как действовать дальше. Параллельно составлению предложения клиенту консультант подготавливает внутренние секретные заметки по организации-клиенту и по тому, какой подход намечается использовать. Эти заметки (иногда называемые обзорными) особенно важны в крупных консультантских организациях, если для планирования и выполнения задания используются разные профессионалы. Они не включаются в предложение клиенту. Анализ фактов Обратная связь с клиентом
Таблица 1 Предварительная диагностика
Диагностика
Таблица 2 Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании
Этап диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе на предприятии, может быть, впервые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлексивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или неразвития данной точки зрения. Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии: • первая - выработка концептуальной основы диагноза, т.е. определение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных; • вторая - выявление необходимых фактических данных; • третья - анализ фактов; • четвертая - установление обратной связи с клиентом (включая составление отчета на основе диагноза).
Анализ фактов Поскольку конечная цель процесса консультирования - осуществление изменений, то анализ фактов должен приблизить нас к ее достижению. Еще не достаточно правильно описать реальность, т.е. условия, события и их причины, важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений. Не существует четких границ между анализом и синтезом. Синтез в смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществлению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов постепенно переходит в синтез. Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, описанным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор, при этом проверяют их полноту, ясность записей и правильность их представления, исключают или исправляют ошибки. Консультант должен убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые стратегии. Систематизация данных начинается еще до того, как они появились, путем установления критериев их табулирования. Дальнейшая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количественная, так и иная информация должна быть систематизирована. Систематизация данных консультантами проводится по следующим критериям: • по времени - указывает тенденции, темп изменений случайные и периодические колебания; • по месту (или организационным подразделениям - помогает исследовать проблемы и находить решения, связанные со специфическими условиями; • по ответственности за факты и события - во многих случаях ответственность не идентична с тем местом (подразделением), где был выявлен данный факт; • в соответствии со структурой единиц и процессов - используемые материалы, продукция или же завод и оборудование могут быть систематизированы с разных точек зрения, при этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть направлены на те компоненты, которые значительно влияют на общие результаты); • по воздействующим факторам - это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе. Во многих случаях простая систематизация (по одному критерию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная систематизация, которая включает сочетание двух и более переменных. Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависимости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение. Статистические и другие методы количественного анализа имеют смысл только в том случае, если могут быть выявлены качественные связи. Основная задача установить наличие специфической взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее характер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и выражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специфической зависимости от одной или нескольких независимых переменных. Цель - выявить и определить взаимосвязи, которые носят существенный, а не случайный характер. Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью относительных величин. Они помогают: определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого-либо ресурса. Используется также метод причинно-следственного анализа, цель которого выявить причинные связи между условиями и событиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и недостатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие. При диагностировании проблем предпринимательства и управления консультанты сталкиваются с цепью причин и следствий. Допустим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и доходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в политике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Следует искать ответ на этот вопрос и т.д. Суть дела состоит в том, как глубоко надо идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Часто проблема имеет несколько причин, хотя одна из них может быть более важной. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий. На зависимости и факторы, влияющие на изменения, можно взглянуть также с помощью анализа силового поля, разработанного Куртом Левиным. При таком представлении существующее состояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: побуждающие силы способствуют движению в сторону изменений, в то время как ограничивающие силы мешают этому движению. В ходе анализа эти два вида сил выявляются и оценивается их относительная величина. Изменения происходят при нарушении равновесия. Сравнение - важный аналитический инструмент, тесно связанный с описанными |
||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-16; просмотров: 7409; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.137.223.255 (0.02 с.) |