Разработка управленческих решений как составная часть менеджмента

ВВЕДЕНИЕ

Разработка решений является функциональной обязанностью руководителей, регламентированной набором прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты, принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческие решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней и внутренней среды организации, что требует постоянного регулирования деятельности последней со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность функционирования организации в целом.

Цель курса «Управленческие решения» - дать студентам совокупность теоретических и практических навыков разработки, принятия и реализации управленческих решений. Задачами курса будут: усвоение основных понятий, изучение основных методов анализа альтернатив управленческого решения, освоение инструментария управленческой деятельности, формирование умений и навыков в разработке и выборе решений, выработка умений в области анализа информации и оценки принятых решений.

Данный курс читается студентам 4-го курса специальности «Менеджмент организации». Приобретенные знания, умения и навыки в ходе изучения данного курса могут быть использованы студентами в подготовке дипломных проектов, в профессиональной деятельности выпускников. Дисциплина «Управленческие решения» непосредственно связана и базируется на совокупности таких дисциплин, как теория управления и теория организации, социология, информатика, статистика, менеджмент, информационные технологии управления, а также специальных дисциплин - микроэкономика, управление качеством, математические методы и модели в менеджменте. Курс предполагает знание методов моделирования и оптимизации, теории вероятностей, организации и планирования производства, информационных систем, а также умение работать на персональном компьютере.

В процессе изучения дисциплины используются следующие формы проведения учебных занятий: лекции, семинарские занятия, практические занятия, лабораторные занятия, студенты должны выполнить расчетно-графическое задание, курсовую работу.

В данном пособии рассматривается процесс разработки управленческого решения, моделирование управленческих решений, а также рассматриваются различные методы разработки решений, внимание уделяется экспертным оценкам, которые в связи с возрастающей сложностью управления, особенно в условиях неопределенности играют важную роль в процессе разработки управленческих решений.

Пособие предназначено для оказания помощи студентам в процессе изучения дисциплины. Оно состоит из пяти частей. Первая часть посвящена теоретическим основам курса «Управленческие решения», вторая часть – практические занятия по дисциплине, в третьей части представлен лабораторный практикум и расчетно-графическое задание, четвертая часть содержит тематику и методические указания курсовых работ, в пятой части представлены примерные вопросы для итогового контроля дисциплины и набор задач и ситуаций для самостоятельного решения студентами. В пособии предложен словарь основных понятий и список литературы, которой студенты могут воспользоваться при подготовке к практическим и лабораторным занятиям, а также при написании курсовой работы. Материал пособия соответствует примерной программе дисциплины «Управленческие решения» федерального компонента цикла СД ГОС ВПО второго поколения по специальности 080507 Менеджмент организации, требованиям ГОСТа СД.02., а также рабочей программе дисциплины.

 

I. КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

Лекция 1

Разработка управленческих решений как составная часть менеджмента

 

План лекции

1. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении
2. Сущность и содержание управленческого решения
3. Классификация управленческих решений

 

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений строится по самым разным основаниям. В зависимости от целей, методов разработки рассматривают следующие классификационные признаки управленческого решения:

По масштабам объекта:

— глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы;

— локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

По характеру целей:

—стратегические, определяющие генеральные задачи;

—тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии;

—оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

По периоду осуществления:

—перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени;

— текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных;

—регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении:

—комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта;

—частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта.

По методам обоснования (с определённой степенью условности):

—формализованные, при обосновании которых широко применяются математические методы;

—неформализованные, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых они принимаются:

—в условиях определённости (детерминированные);

—в условиях неопределённости, риска (вероятностные).

По способу воздействия на управляемый объект:

—прямые, директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения;

—косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

По степени повторяемости проблемы:

—традиционные;

— нетипичные.

По количеству критериев выбора:

—однокритериальные;

— многокритериальные.

По форме принятия решения:

—единоличные;

— коллегиальные.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Человек просто делает выбор.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:

— применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;

— применение к системе менеджмента методов моделирования;

— автоматизация управления;

— мотивация качественного решения и др.

 

Лекция 2

Процесс разработки рационального управленческого решения

 

План лекции

1. Причины возникновения управленческих проблем, диагностика проблемы и ее оценка
2. Этапы процесса принятия рационального управленческого решения
3. Методы оптимизации решений

 

Методы оптимизации решений

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

— анализ;

— прогнозирование;

— моделирование.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

— сложностьреального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

— экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены);

— ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать).

 

Лекция 3

Стратегические решения

 

План лекции

1. Стратегическое управление, основные принципы стратегического управления
2. Технология выработки стратегических решений
3. Классификация стратегий

 

Таблица 1

Таблица 2

Ожидаемые стратегические результаты деятельности

 

Формуляр № 2	Ожидаемые стратегические результаты деятельности
Ожидаемая дата получения результата	Ожидаемые результаты	Вероятность получения результата (в долях единицы)	Сравнительная важность результата (по 5-балльной шкале)

 

После определения ожидаемых результатов деятельности создаваемой организации необходимо установить, как, какими способами они будут получены, с помощью каких стратегических технологий: например, в металлургии решено создать специальное производство, в котором предполагается использовать технологию металлизованных окатышей; партнеры решили создать фирму и закупить технологическую линию для выпечки и последующей продажи хлебо-булочных изделий высокого качества; принято решение организовать разработку бизнес-планов с использованием накопленного опыта работы с компьютерной системой; принято решение организовать обучение по специальному курсу подготовки бухгалтеров и т.д.

Стратегические технологии, способы реализации замыслов, ради осуществления которых создается организация, также целесообразно четко представлять. Для этого необходимо заполнить формуляр № 3 (табл. 3).

Таблица 3

Стратегические технологии

 

Формуляр № 3	Стратегические технологии
Ожидаемые результаты	Способы получения результата	Степень вклада в получение результата (в долях единицы)

Информация о ресурсах, которыми располагает организация и которые необходимы для достижения стратегических результатов, должна быть представлена в формуляре № 4, приведенном в табл. 4.

Таблица 4

Информация о ресурсах, необходимых для достижения ожидаемого результата

Формуляр № 4	Стратегические ресурсы
Ожидаемые результаты	Используемые технологии	Необходимые виды ресурсов	Необходимые объемы ресурсов

 

Формируя стратегию создаваемой организации, необходимо отчетливо представлять, как будет осуществляться управление, которое обеспечит получение ожидаемых результатов. Поэтому при формировании стратегии организации целесообразно заполнить формуляр, приводимый в табл. 5.

Таблица 5

Стратегическое управление

 

Формуляр № 5	Стратегические технологии
Наименование ожидаемого результата	Организационные структуры, обеспечивающие получение результата	Руководители, которым делегируются полномочия

 

Проведя указанную выше подготовительную работу, можно сформулировать стратегические цели, к достижению которых будет стремиться создаваемая организация.

Под целью понимается состояние объекта управления, к достижению которого стремится субъект управления.

Стратегические цели организации определяют то, чего собираются достичь партнеры, создавая организацию, Поэтому они должны быть четко сформулированы, однозначно понимаемы, поскольку во многом направляют деятельность организации.

Стратегические цели бывают траекторными и точечными, взаимно нейтральными, кооперированными и ли конкурирующими и т.д.

При определении стратегии организации стратегические цели нередко приходится детализировать, т.е. определять, из каких более частных целей состоит глобально сформулированная цель, формировать иерархию целей.

 

Классификация стратегий

I По уровню проработанности и осознанности руководством:

— определенные стратегии;

— неопределенные стратегии.

II По характеру изменений, происходящих в деятельности организации:

—стратегии ограниченного роста;

— стратегии роста;

— стратегии сокращения.

III По способам достижения конкурентных преимуществ – глобальные стратегии:

— стратегии минимизации издержек;

— стратегии фокусирования;

— стратегии дифференциации;

— стратегии инноваций;

— стратегии быстрого (оперативного) реагирования.

IV По управлению различными сферами деятельности – корпоративные, или портфельные стратегии:

— стратегии диверсификации (связанной или несвязанной);

— стратегия откачки капитала и ликвидации организации;

— стратегия изменения курса и реструктуризации организации;

— стратегия международной диверсификации организации.

V По способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации – функциональные стратегии:

— наступательные;

— оборонительные;

— вертикальной интеграции.

Функциональные стратегии организации должны соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

 

 

Лекция 4

Лекция 5

Этапы ситуационного анализа

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача – это половина успеха.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные для проведения ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.

Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов и членов экспертной комиссии.

Необходимо наличие рабочей и аналитической группы. Первая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Аналитическая группа отвечает за обеспечение методического, информационного и содержательной части компьютерного сопровождения.

Этап 2. Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Этап 3. Анализ ситуации

Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование метода экспертных оценок, т.е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки».

После того, как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации.

Может быть предусмотрено формирование индексов – специальных оценочных систем и определение шкал.

Далее переходят к формированию решающих правил для оценки ситуации.

Наряду с критерием в решающем правиле должно присутствовать пороговое значение, с помощью которого определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения.

Проведение анализа ситуации предполагает оценку: слабых и сильных сторон ситуации в целом; опасностей и рисков; перспектив развития ситуации.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние. Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза.

Этап 5. Оценка ситуации

Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может – в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Обработка данных необходима при: структуризации информации, формировании экспертных комиссий отбраковке и систематизации информации; формировании оценочной системы; разработке экспертных прогнозов развития ситуации; разработке альтернативных сценариев развития ситуации, генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений; сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Обработка данных необходима для: оценки согласованности экспертов; оценки степени противоречивости экспертных оценок; априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по: принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации; механизмам их выполнения; контролю за исполнением решений; сопровождению хода реализации принимаемых решений; анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Методы сиуационного анализа

Мозговая атака

Метод «мозговой атаки» является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении «мозговой атаки» принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором – обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Задача первого тура состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, определяющих развитие ситуации.Он проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, по каким закономерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказанных мнений. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

Во втором туре из выявленных факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Здесь может быть использован так называемый метод суда. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Двухтуровое анкетирование

В первом туре каждый из специалистов заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает наиболее важные факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется.

Факторный анализ

В основе этого метода – предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения: факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

Многомерное шкалирование

Основная задача данного метода состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которое необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе. Уменьшение числа таких факторов называется иногда понижением размерности. Не менее важной задачей является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Исходным является также предварительный набор частных критериев. На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.

Моделирование ситуации

Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов.

Пример факторной модели

П = К_к *Ф_к + К_п *Ф_п + К_с *Ф_с + К_сп *Ф_сп,

где П – прибыль; Ф_к – конкурентоспособность выпускаемой продукции; Ф_п – объем производства; Ф_с – себестоимость выпускаемой продукции; Ф_сп – текущий спрос на продукцию; К_к, К_п, К_с, К_сп – коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов.

В ситуационном анализе могут быть использованы различные методы моделирования. Это могут быть аналоговые, математические модели, модели теории игр, балансовые модели В. Леонтьева и др.

Метод сценариев

В настоящее время известны различные реализации данного метода: получение согласованного мнения (является, по существу, одной из реализаций метода Делфи); повторяющаяся процедура независимых сценариев (недостатком этого метода является слабая разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев); использование матриц взаимодействия.

Метод матриц взаимовлияний разработан Гордоном и Хелмером. Предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Методология составления сценариев предполагает предварительное определение пространства параметров, характеризующих систему.

Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденций развития ситуации позволяет определить вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем: S(t+1), S(t+2) и т.д.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.

Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t).

Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться с учетом ограничений, накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.

Предлагаемая технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t, t+1, t+2, ….

При этом предполагается, что точка, соответствующая системе S(t) в пространстве параметров, расположена в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени t.

В некоторый момент времени t+T ожидается, что система будет расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени t+T.

Все точки сечения могут считаться вероятным расположением системы в пространстве параметров. Естественно, что наиболее вероятным считается положение системы на центральной оси конуса.

Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки.

 

Лекция 6

Оценивание целей

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, необходимы критерии, позволяющие оценить степень достижения цели и создать оценочную систему. Оценочная система включает:

— перечень критериев, характеризующих объект управления;

— оценку сравнительной важности критериев;

— шкалы для оценки проектов по критериям;

— принципы выбора.

Критерий предназначен для оценки альтернатив с учетом их существенных свойств и особенностей в отличие от показателя, который характеризует альтернативы с одной стороны. Критерий должен быть средством отражения предпочтения ЛПР по отношению к возможным альтернативам. Любой критерий, с одной стороны должен отражать степень достижения цели, а с другой быть измеримым. Набор критериев, предназначенный для оценки целей принятия решений, должен обладать свойствами:

— полнота;

— действенность (операционность) – однозначное понятие каждого критерия любым экспертом;

— разложимость (небольшое число критериев, разбиение большого числа критериев на мелкие группы);

— неизбыточность (избежание дублирования при оценке анализируемой ситуации);

— минимальная размерность (в набор критериев включаются только те, без которых оценка невозможна).

Во многих случаях альтернативы характеризуются не одним критерием, а несколькими, тогда выбор может производится по нескольким частным критериям или по одному синтетическому. Применяются следующие способы формирования синтетического критерия К.

1. , где – показатель, увеличение которого желательно, - показатель, численное значение которого желательно снизить. Главный недостаток данного критерия – критерий не отражает соответствия частных решений общей цели, так как при различных комбинациях показателей может получится одно и тоже значение обобщенного критерия.

2. Подобный критерий обладает теми же недостатками, что и критерий в виде разности.

3. , где – заданное значение определенного показателя; где – фактическое значение показателя.

4. )

5. Составной или обобщающий критерий: , где – показатели, характеризующие степень достижения различных целей; где – коэффициенты относительной важности.

Для представления системы критериев, предназначенных для оценки целей, целесообразно использовать дерево критериев, отражающее структуру их иерархической подчиненности. Все множество векторов оценок можно представить в виде трех разных по роли групп:

— критерии-требования – это такие критерии, при несоответствии которым вариант решения автоматически отклоняется (0) или принимается (1);

— оценочные критерии – весовые коэффициенты; именно по ним сопоставляются варианты решений;

— Критерии, учитываемые условия, которые могут быть проранжированы по предпочтительности, и тогда альтернатива оценивается по степени соответствия этим критериям. Для определения весолвого коэффициента критерия строится иерархия простых критериев, включаемых в синтетический критерий. Результат – это произведение частной оценки простого критерия и оценки синтетического критерия. При этом сумма частных оценок простых критериев относительно критерия равна 1. Соответствие альтернатив тому или иному синтетическому критерию осуществляется по шкале (0;1) или по шкале (0;100). Сумма этих результатов позволяет выбрать предпочтительную альтернативу.

Используются шкалы количественные: а отношений, шкала интервалов, шкала разностей, качественные: номинальная шкала, порядковая шкала, вербально-числовая шкала

 

Регламентная технология

В основе данной технологии - выдача руководителем для исполнения заданий с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении регламента о безусловном неудалении от цели. Это связано с тем, что руководитель уверен в положительных результатах управленческого решения, хотя точно не знает конкретные пути достижения цели. Такие решения касаются большого числа людей или принимаются в масштабах страны. Технология предусматривает жесткий контроль над положительной динамикой процесса выполнения задания. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как руководителя, так и исполнителя. Данная технология формирует управленческое решение для управления по результатам.

Действия руководителя:

— разработка конечной цели;

— указание примерных механизмов ее достижения;

— разработка примерных сроков ее выполнения;

— разрабатывает технологию контроля.

Варианты выполнения работ исполнителем:

— достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

— отсутствие существенных положительных результатов в течение приемлимого времени (топтание на месте).

Условия эффективного использования данной технологии:

— решение разрабатываются для персонала не менее 10 000 человек;

— время выполнения не должно быть точно задано;

— возможность существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов;

— инновационный или длительный характер процесса реализации управленческого решения.

 

Лекция 7

Управление по результатам

Разработка и реализация управленческих решений должны быть ориентированы на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений.

Технология разработки и реализации управленческих решений – это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технология разработки управленческих воздействий включает в себя:

— методы и средства сбора и обработки информации;

— приемы эффективного воздействия на персонал;

— принципы, законы и закономерности организации и управления;

— системы контроля.

В состав технологий разработки управленческого решения входят процессорные и целевые технологии. Процессорные технологии выступают инструментарием по отношению к целевым. Целевые технологии – это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями, которые ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Процессорная технология: управление по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основная функция руководителя – координация действий и решений в зависимости от полученного результата. Данная технология оптимальна для средних и малых организаций или подразделений, в которых время между принятием решений и результатом их выполнения минимально; отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов, профессионализм руководителя достаточно высок.

Основу данной технологии составляет бизнес-план и разработки по принятию решеий в условиях неопределенности. Реализация данной технологии требует проведения аналитической работы, которая осуществляется либо самим руководителем, либо с помощью специалистов, владеющих знаниями в области психологии, социологии, маркетинга, экономики.

Реализация технологии предусматривает два этапа:

— разработку нового или выбор типового решения и его реализацию до получения первого результата;

— сравнение результата с нормативными показателями. Если отклонение фактического результата от нормативных показат