Понятие управленческой структуры. Понятие организационной структуры.

Управленческая структура (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. Органы управления различаются размером и структурой, объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в информации; материально-технической базой. Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность — организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными. Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, не­официальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления. Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям: 1 ) по степени сложности, которую характеризуют: • число подразделений и мест их расположения; • среднее количество подчиненных у одного руководителя; • количество уровней управления; • важность принимаемых решений и проч .; 2) по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.); 3) по степени централизации (централизованные или децентрализованные); 4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т д. Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями. Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов). В результате углубления специализации число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой, где также происходит специализация: 1) по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.); 2) по функциям (операциям); 3) по целям (задачам, связанным с конкретным результатом); 4) смешанная (по всем основаниям). Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном (в лице руководителя), которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение здесь создается чаще всего из соображений престижа. Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой. При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько фупп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, и т д. Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».

43) Факторы, влияющие на управленческую структуру Как и общая организационная, управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для нее: 1) основные параметры (подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки);2) определяющие параметры (стратегии, технологии управления); 3) определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, прав и обязанностей); 4) оценочные параметры (затраты, напряженность труда, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое коли­чество ошибок). Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы. Во- первых, общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления. Во-вторых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности. При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты. На практике величина нормы управляемости зависит от: • характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот; • знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости; • новизны проблем, возможности возникновения неожидарных и сложных ситуаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости; • стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости; • детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше; • уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше; • территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой; • самостоятельности исполнителей, их физических и психологических воз­можностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под нача­лом одного руководителя. Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо усиливают друг друга. В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций. В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы. В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп. В-седьмых, структура управления может определяться естественными факторами — геофафическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности). В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

44) Коммуникационные каналы. Разновидности коммуникационных структур. Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Их система может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению. Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная система является централизованной. Коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возмож­ностями: пропускной способностью (реальным объемом и скоростью взаимодействия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой и масштабами возможных сбоев (например, долей потерь информации). Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направленность. Она может быть односторонней, когда коммуникация идет в одном направ­лении (воздействие, отчет о проделанной работе), или двусторонней, предполагающей взаимодействие (переговоры). Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — субъектов управления как частных лиц. Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляются вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству. Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное решение их общих проблем за счет повышения оперативности взаимодействия. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода ко­митетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие каналы еще относятся к разряду неформальных или полуформальных. Разновидности коммуникационных структур. Можно выделить три вида коммуникационных структур: открытые, замкнутые и комбинированные. Открытые характеризуются двумя особенностями: • во-первых, наличием «тупиков», т. е. субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать; • во-вторых, существованием «посредников» («контролеров»), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление). В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих. Коммуникаццонные сети могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные контакты. Рассмотрим более обстоятельно основные виды коммуникационных сетей, их достоинства и недостатки, помня, однако, что речь идет лищь об их принципиальных схемах. Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети—линейная, называемая «змеей». Она характеризуется тем, что субъекты А и Б, которых она объединяет, находятся в тупиках, а субъект В не только выполняет роль посредника коммуникаций, но и может их контролировать. Сеть типа «звезда». Такая сеть позволяет, например, субъекту А оперативно направлять не связанным друг с другом субъектам Б, В, Г необходимые распоряжения, регулировать, координировать и контролировать их действия. Однако для более крупных организаций такая коммуникационная сеть непригодна. Здесь центральное звено А уже не в состоянии единолично вырабатывать и доводить до субъектов В, Г, Д все решения. Ему помогает конкретизирующий их посредник Б. Такая сеть получила название «шпора». Играя де-юре вторые роли, Б на деле имеет огромную власть, так как контролирует взаимодействие всех субъектов и может незаметно навязывать волю центру (А). Крупным многопрофильным организациям необходимы коммуникационные структуры с горизонтальных каналами на одном или нескольких уровнях. Так, в структуре типа «палатка» допускается один уровень горизонтальных каналов В сети типа «дом» такие каналы возможны и на нескольких уровнях, что придает ей практически замкнутый характер. Структура типа «круг» В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. Это помогает объединять людей, облегчает взаимодействие, обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы. Там, где необходима координация исполнителей, она обеспечивается с помощью коммуникационной сети типа «колесо». В ней существует центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако он является не администратором, а общепризнанным лидером, ведущим за собой остальных. В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная сеть принимает вид «сот», представляющих собой единство открытой «змеи» и замкнутых «колеса» или «круга». Такая структура предполагает, что один субъект одновременно участвует в двух группах, поэтому выполняет по отношению к ним функции «соединительного звена». Процесс коммуникаций может здесь иметь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров.

45) Понятие управленческих полномочий. Централизация и децентрализация управленческих полномочий. Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы. Поэтому рукводителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации. Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. 1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях. Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами. При этом возникает своего рода лестница (лат. scala) полномочий, «ступенька­ми» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. При распределении полномочий учитываются следующие моменты. Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач. Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось. В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы кажды сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним. В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты. Централизация и децентрализация управленческих полномочий Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут бьггь сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация. Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям. В то же время полной централизации препятствует естественная офаниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом. Достоинствами централизации являются: • облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы; • устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); • сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт; • облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада); • улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала. Децентрализация позволяет: • быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличения темпов развития); • адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию; • отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; • ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; • быстрее осуществлять обучение персонала; • предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия решений (самая трудная задача администрации — не мешать их самостоятельности), сделать их работу интереснее.

 

46) Типы и виды управленческих полномочий. Полномочия высших органов управления Выделяется несколько типов и видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные. Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными. Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации — директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей. Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Представительские полномочия, позволяющие их обладателям действовать от имени администрации включают: Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять проверку деятельности других сотрудников, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и на­правлять ее в русло, соответствующее целям организации. Полномочия на осуществление внешних контактов и ведение переговоров. Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий. Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости давать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка). Полномочия высших органов управления к высшим относятся те органы управления, которые принимают стратегические решения, определяющие судьбу организации. В свете требований российского законодательства в полном товариществе высшим органом управления является общее собрание, на котором все члены обязаны совместно решать основные вопросы (в коммандитных товариществах у правление осуществляется лишь полными товарищами). Высшая власть в хозяйственных обществах также принадлежит общему собранию участников. К его компетенции относится решение вопросов о реорганизации или ликвидации общества, изменении устава, величины капитала, утверждении годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределении прибылей и убытков. Текущее управление осуществляется избираемым на общем собрании исполнительным органом или единоличным руководителем, который не обязан быть членом общества. Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью корпорации осуществляет исполнитель­ный орган, подчиненный совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию. Он может быть представлен как одним лицом (президент), так и коллективом (правление). Высшим органом управления кооперативом считается общее собрание. Для текущего руководства оно избирает исполнительный орган — правление или председателяВысшим органом управления коммерческой ассоциацией является хозяйственный совет, состоящий из руководителей входящих в нее организаций. Совет выбирает правление, его председателя и образует исполнительную дирекцию, утверждающую комплексные программы развития, согласующую планы участвующих организаций, осуществляет координацию их текущей хозяйственной деятельности, налаживает связи между ними, помогает устанавливать и поддерживать внешние контакты. Задачей высшего органа управления некоммерческой организацией является обеспечение достижения ею тех целей, ради которых она и была создана. Различие целей, задач, способов объединения участников некоммерческих организаций приводит к тому, что высшие органы управления ими строятся по разным принципам.

47) Линейные структуры управления Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельности, образуют основу управленческой структуры организации. Если в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превыщает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой). Принятие рещений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных). С ростом масштабов организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации — руководитель подразделения). Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предьщущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управленческая структура получила название сложной линейной. В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

48) функциональные структуры управления. Ф. Тейлор, предложивший функциональную структуру управления,в рамках которой рабочий получал указания от узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и др. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений. Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом.Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов. «Гибрид» получил название линейно-штабной структуры управления, суть кото­рой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов — так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи. Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние (при наличии необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выполняют текушую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей. В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков. Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях. Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными. В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты. В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закос-теневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями. В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут.

49) Линейно-функциональные структуры Существующие сегодня линейно-функциональные структуры управления можно условно объединить в три группы. Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название централизованно-функциональной. В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям (так называемый принцип ограниченного функционализма). Одновременно штабные руководители, возглавляя свои «многоэтажные» службы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия. Другой разновидностью линейно-функциональных структур являются матричные, имеющие в основе соответствующего типа организацию. Выделяют следующие их разновидности. 1. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия. 2. Функционально-матричная структура (классический вариант) предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения чем их компетенция при этом четко разграничена. 3. Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, консультирования и др. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено (координационный руководитель и координационные исполнители), осуществляющее в основном вспомогательные функции и не имеющее реальных прав. В целом матричные управленческие структуры, как считается, имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации; дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами. На их основе реализуется принцип взаимного ограничения руководителей. В то же время они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласований, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма. Третьей разновидностью линейно-функциональных структур являются программно-целевые, связанные с руководством комплексными программами. Здесь обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации; высшее руководство освобождается от координации действий исполнителей по этим направлениям.

50) Дивизиональная структура управления Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью дивизиональной структуры, основным звеном которой является отделение. Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т. п., работа которых подчинена достижению цели организации. В то же время в стратегических вопросах их свобода офаничена. Они, например, не разрабатывают долгосрочные планы (лишь представляет необходимую для этого информацию), без согласования с высшим руководством осуществляют инвестиции лишь в ограниченных пределах, несут перед ним полную ответственность за результаты своей деятельности. Исходя из общефирменных интересов и стратегии они координируют и контролируют совместное использование отделениями научно-технического, производственного, финансового и другого потенциала в процессе разработки, производства, реализации и технического обслуживания продукции, осуществляют долгосрочное планирование и стимулирование НИР. Обычно руководство суперотделением осушествляет старший вице-президент или вице-президент-распорядитель, в подчинении которого находятся штабные подразделения (научные, плановые, контрольные, кадровые и проч.), выделенные из аппарата высшего уровня. Во главе дивизиональной структуры управления корпорацией находятся штаб-квартира и офис главного руководителя, которые выполняют функции стратегического центра. В штаб-квартире сосредоточены общекорпоративные службы, осуществляюшие такие функции, как маркетинг, прогнозирование, планирование, учет, контроль, развитие НИР, обеспечение связей между подразделениями, координация их стратегической деятельности, оказание необходимой помощи и консультаций. К ним сегодня прибавились: развитие корпорации и системы управления ею, планирование процессов централизации и децентрализации и др. Все службы объединены в группы и подчиняются соответствующим вице-президентам, что обеспечивает единство их действий. Рост масштабов и диверсификация производства, территориальная раздробленность, стремительные изменения ситуации на рынке требуют децентрализации таких служб, уменьшения их числа и передачи части их функций отделениям и суперотделениям. Сегодня в крупных корпорациях создаются стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Сегодня многие фирмы превращаются в глобальные корпорации, не имеющие, по существу, родины, распоряжающиеся огромными материальными ресурсами по всей планете, обладающие глобальной системой информации.