Консультант-клиентные отношения

1. Разница в ожиданиях от консультационного процесса у клиента и консультанта.

2. Разница в ценностях консультантов и клиентов.

Внешние условия

1. Политическая обстановка и экономическая нестабильность.

2. Большие территории и низкая управленческая культура в провинции.

3. Отсутствие поддержки государства.

4. Неразвитость информационной инфраструктуры.

5. Дискредитация консультационной деятельности разными службами (психологической, социологической) клиент — не верит в возможность улучшений.

6. Специфичность российского менталитета. Клиент часто рассуждает в категориях: «Я сам все знаю, и так сойдет».

Условно все проблемы российских предприятий можно разделить на две группы:

1. Проблемы внешние, обусловленные экономическим развитием общества:

• отсутствие четкой и эффективной системы законодательства и налогообложе­ния;

• структурный переход от командной к рыночной экономике.

2. Проблемы внутренние, обусловленные опытом, менталитетом и традициями:

• сопротивление переменам со стороны руководителей компаний и сотрудников;

• устаревшая продукция и отсталая технология.

 

Современные проблемы фирм: проблемы управления, проблемы рынка, проблемы финансов

К реальным проблемам, стоящим перед предприятиями и практически решаемым сегодня работой консультационных фирм, относятся следующие три блока проблем.

Блок 1. Проблемы управления

Существенными практическими проблемами управления можно считать следующие:

• Проблемы управляемости предприятия и реализуемости программ развития, связанные с конфликтами интересов различных статусных и профессиональ­ных кланов, групп и группировок, которыми населена система управления предприятия.

• Проблемы квалификации, мотивации и текучести кадров.

• Проблемы взаимодействия с государственными учреждениями и партнерами.

• Проблемы стратегического управления.

Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реа­лизуемости программ развития. Здесь не имеется в виду, что распоряжения руководства предприятия не выполняются сотрудниками - каждый сотрудник, как правило, выполня­ет свои профессиональные обязанности. Имеется в виду то, как он их выполняет. Поясним подробнее. Организационная структура любого предприятия представляет собой систему цехов, отделов и иных подразделений. Все элементы (структурные подразделения, отде­лы) организационной структуры предприятия, обеспечивающие конкретные участки об­щего бизнес-процесса предприятия, обладают разным профессиональным и материальным статусом, в зависимости от обеспечиваемого ими участка бизнес-процесса и, соответст­венно, преследуют разные групповые интересы. Но групповые интересы далеко не всегда совпадают, т.к. каждая группа борется за выживание (сохранение и рост заработка и веса на предприятии), руководствуясь собственными профессиональными нормами и возможностями.

В большинстве случаев на промышленных предприятиях и фирмах встречается од­на и та же ситуация - когда группы выполняют свой конкретный участок работы, а их интерес состоит в получении максимального заработка, независимо от конечного резуль­тата работы предприятия, что обеспечивает на предприятии коллективную безответствен­ность и зачастую полный развал производства. В такой ситуации любая попытка развития или реорганизации работы предприятия сразу наталкивается на жесткое сопротивление членов групп, так как это связано с изменением статусных весовых категорий и благосос­тояния членов разных групп и изменениями системы материального поощрения на конеч­ный результат.

Несогласованность и конфликт интересов групп внутри предприятия - очень час­то главная проблема, связанная со стабильностью работы и реализуемостью программ развития на многих предприятиях. Это чисто управленческая проблема и грамотный кон­сультант по управлению как человек, не принадлежащий к внутренней иерархии может быть очень полезен руководителю и владельцам предприятия для выявления существующей структуры предприятия и соответствующей конфигурации системы интересов сотрудников групп.

Кроме выявления существующей структуры групп предприятия консультант может выступить и рычагом ее развития, согласования интересов внутри предприятия для реали­зации планируемой программы развития предприятия, но результат может быть достигнут только через активные формы работы с конкретной управленческой командой по прояв­лению существующих внутренних конфликтов и совместной выработке новых совмест­ных систем интересов, процедур взаимодействия и персонифицированной коллективной ответственности за конечный результат деятельности предприятия и его развитие. При­чем, специалист, нужный предприятию для этой работы - консультант по управлению, владеющий игровой методологией с имитационными и моделирующими элементами. При реализации рекомендаций консультантов по созданию новых систем совместных интере­сов сотрудников следует учитывать принципы реализуемости ответственности и персо­нальной мотивации сотрудников.

Блок 2. Проблемы рынка

К проблемам рынка, стоящим перед предприятиями, можно отнести следующие:

• Падающие рынки сбыта.

• Неплатежи за поставленную продукцию.

• Изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование, не позво­ляющее модернизировать продукцию и улучшать ее товарный вид.

• Неразвитая региональная сеть продаж.

• Тарифы и налоги, существенно удорожающие продукцию.

Проблемы такого рода требуют не просто разовой помощи консультанта по марке­тингу, а совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга, согласованной с финансовой системой и воз­можностями выхода на сильные региональные торгово-финансовые структуры, контроли­рующие соответствующие рынки, грамотным и осторожным структурированием сделок, лоббированием интересов предприятия в государственных учреждениях. Также улучше­нию деятельности предприятия способствуют хорошее сегментирование рынков, на кото­рых работает предприятие, работа по позиционированию производимой продукции, сис­тема продвижения, развитие товарной марки продукции и т.д.

Блок 3. Проблема финансов

Решение любого серьезного вопроса требует длительной подготовки, аккумулиро­вания ресурсов. Стратегия и планы развития предприятия определяют не только основные приоритеты, цели и направления развития, но и базовые финансовые и собственно произ­водственные параметры предприятия на перспективу, что позволяет корректировать по­вседневные производственные и финансовые решения с учетом долгосрочных приорите­тов, что и приводит предприятие к стабильному успеху на рынке.

При выработке стратегии и разработке планов развития предприятия обязательно обратить внимание на то, что в этой работе должны принимать участие все основные ру­ководители высшего и среднего звена, а также неформальные лидеры из разных подразде­лений предприятия. Работа может идти при поддержке группы консультантов, но обяза­тельно должна вырабатываться коллективно, а не спускаться свыше в виде готового доку­мента для исполнения. Только в этом случае стратегия и планы развития могут реально реализовываться, поскольку все основные руководители будут причастны к их созданию и будут в большей степени заинтересованы практически учитывать стратегические приори­теты в своей ежедневной работе.

В финансах предприятий, как правило, стандартно присутствуют следующие проблемы:

• отсутствие оборотных средств;

• крупные просроченные задолженности (как дебиторская, так и кредиторская, включая бюджетную задолженность разных видов);

• проблемы с обслуживанием обязательств перед финансовыми учреждениями (кредитов);

• отсутствие финансовых источников и механизмов для обеспечения техниче­ского перевооружения, запуска новой продукции, стратегического развития (причем, это не отсутствие самих источников и механизмов, а просто отсутст­вие навыка по работе с ними);

• отсутствие системы профессионального управления активами предприятия, ве­дущее к обесценению активов и проблемам с экономической безопасностью (переход активов в руки нежелательного «инвестора»);

• нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний в производстве.