Международная классификация консультационных услуг

Особенность консультационной услуги заключается в том, что любую из них кли­ент может получить заранее, а зачастую даже должен получить заранее. Примером такой услуги могут служить предоставленные консультантом клиенту различные варианты стратегии развития компании в различных ситуациях.

Существует два основных вида классификации консультационных услуг:

1) Попредметная классификация (с точки зрения предмета консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консультационных услуг. В соответствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех раз­делов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финан­совый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

2) Методологическая классификация (с точки зрения метода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в за­висимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают эксперт­ное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и меж­дународными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методоло­гический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консультационных услуг и другие профессиональные услуги.

Примером такого «синтетического» подхода является классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эги­дой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие ус­луги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой (методологической) — такие виды консультирова­ния, как обучающее консультирование.

В европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консультационных услуг, объединенных в 8 основных групп:

1. Общее управление.

2. Деятельность администрации.

3. Финансовое управление.

4. Управление кадрами.

5. Маркетинг.

6. Производство.

7. Информационная технология.

8. Специализированные услуги.

Виды консультирования, как виды помощи в виде советов и рекомендаций можно классифицировать следующим образом.

1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его раз­вития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента, про­гнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организа­ционных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т.д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

• Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, не­обходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

• Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений ме­неджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

• В-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопроса­ми общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связан­ные с общим курсом управления организацией.

Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и вы­бор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации сущест­вуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реа­гирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следую­щим направлениям: классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.; способы принятия наиболее характерных решений; участие представителей работников в принятии решения; ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль; механизм принятия решений в целом.

В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений за­ключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

• личности менеджера, методов его работы, привычек;

• шкалы приоритетов менеджера;

• стиля управления, принятого в данной организации, который часто определя­ется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) за­нимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система ад­министративного контроля и т.д. Их основная задача — оптимизировать управление орга­низацией.

Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

• распределение функций между отделами и подразделениями;

• оптимизация количества уровней управления;

• налаживание трудовой дисциплины;

• соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

• ведение делопроизводства;

• планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

• поиск источников финансовых ресурсов;

• оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности орга­низации;

• укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложе­ния, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консульта­ционных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполне­ния проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консуль­тантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предме­тами исследований:

• Расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуе­мые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т.е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения.

• Управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок.

• Система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и, как она бу­дет использоваться.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалифика­ции и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологиче­ского климата в коллективе.

Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и ис­пользования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть сле­дующие вопросы:

• Первый из них — принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стара­ются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определен­ную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кад­ров являются тестирование и проведение собеседований.

• Второй вопрос — планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы: опре­деление основных требований, предъявляемых к различным категориям испол­нителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социаль­ными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы; определение политики организации в области повышения квали­фикации персонала, его профессионального роста.

• Третий вопрос — мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей — как групповых, так и индивиду­альных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:

- улучшения психологического климата в организации;

- обогащения содержания работы;

- установления системы вознаграждений и поощрений.

• Четвертый вопрос — оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жиз­ненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т.д. Поскольку в ры­ночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производ­ство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных облас­тей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся про­дукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

• Управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей.

• Реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обра­титься за советом к независимому консультанту.

• Каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производи­телей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли.

• Упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры.

• Оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым мо­ментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях яв­ляется проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные ти­пы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производ­ственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономиче­ских, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, схема организации работ, регулирование внутреннего распределения материалов, стимулирование производитель­ности труда, производительность, оценка и контроль качества продукции, анализ издер­жек производства, планирование производства, использование оборудования и материа­лов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т.д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:

Сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопре­делить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить: из ка­ких частей состоит товар; можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части; можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности); можно ли усовершенствовать оборудование, на кото­ром производится товар.

Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:

• наличие и частоту проведения проверок;

• использование методики выборочного контроля;

• уровень сознательности работников.

Методы и организация производства. Во-первых, консультант должен исследо­вать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:

• влияют ли на качество организации рабочего места

• установленные машины и оборудование;

• нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;

• соответствующим ли образом используются производственные площади. Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т.п.

Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремон­та машин и оборудования.

В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось бо­лее простыми и эффективными методами.

В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планиро­вания, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом;

Кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции.

Можно выделить две основные области консультирования по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи:

1. Физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и т.п., и все технические ме­роприятия по предупреждению несчастных случаев.

2. Мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важ­ную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и ав­томатизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, приме­нению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных органи­заций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных техноло­гий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту — это не просто техник по обслуживанию компью­теров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьюте­ров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вы­зывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между ин­формацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить по­лезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффек­тивности и релевантности.

Поэтому консультанту следует:

• привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;

• определить степень совместимости всех систем;

• подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достовер­ности, формы подачи, содержания и т.п.) существующих систем;

• выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);

• разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);

• подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную пере­подготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:

• на что рассчитана система;

• как задачи системы согласованы с пользователем;

• как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться устано­вить, что же реально пользователь получил от системы.

8. Специализированные консультационные услуги — это те виды рекоменда­ций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материаль­но-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультиро­вание для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное консульти­рование, юридическое консультирование).

В качестве примера рассмотрим особенности консультирования для малого бизне­са. Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:

• компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;

• менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предпри­ятия;

• компания действует в географически ограниченном регионе.

В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет стал­киваться со следующими проблемами:

• менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегиче­ские, так и оперативные проблемы;

• менеджер может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень га­рантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений;

• менеджер ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как компания не защищена от экономических спадов;

• когда возникнет необходимость важных изменений, менеджер может быть за­нят текущими оперативными проблемами;

• менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и др. документы с выгодой для себя.