Понятие стратегии. Стратегическая пирамида

Слово стратегия произошло от греческого strategos – "искусство генерала". Военное происхождение термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия – совокупность всех действий управляющих менеджеров, способствующих достижению поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть понятны и что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации "Крайслер" было задумано и осуществлено ее главой Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности "Крайслера" можно отнести на счет успешного формулирования и реализации стратегии.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия и услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

 

 

а) б)

Рисунок 3. Пирамиды разработки стратегии: а) диверсифицированной,

б) узкопрофильной компании.

Стратегия как таковая необходима для всей компании в целом и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям, поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Стратегию любой компании можно представить в виде стратегической пирамиды (рис. 3). В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех разных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании)

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности, например, маркетинговая стратегия, производственная и т.д.).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня, корпоративная стратегия отсутствует. Это продолжается до тех пор, пока не предпринимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и охватывает все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

Деловая, или бизнес-стратегия, состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегия совпадают, различия между ними существуют только в диверсифицированной компании. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджеров, отвечающих за то или иное направление.

Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения. Так в производстве, функциональная стратегия представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и мисси компании. За формирование функциональной стратегии ответственность обычно несет руководитель подразделения, который работает в тесном контакте со своими заместителями.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач. Несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план развития компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена. Операционные стратегии являются основанием пирамиды разработки компании, поэтому ее важность не должна быть принижена. Многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей компании задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Таким образом, стратегия нужна для определения своего места на рынке, установления четких измеримых целей, а также операционных действий по их достижению. От того, насколько правильно будет выбрана стратегия и действия по ее достижению, зависит успешность существования самой компании и ее бизнес-единиц. Забота о стратегии заставляет владельцев любого предприятия целенаправленно заниматься выбором основных параметров деятельности и внимательно отслеживать результаты этого выбора. Более того, от этого зависит и прирост рыночной стоимости компании и благосостояние акционеров.

5. 6. Реализация стратегического плана. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продук­цию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 4).

Рисунок 4. Матрица Томпсона и Стрикленда

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планиро­вания, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассмат­ривается только в общем смысле, а именно каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за дости­жение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечат дости­жение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и пове­дения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются бла­гоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тес­ной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, по­литика, процедуры и правила.

ТАКТИКА. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии назы­ваются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, со­гласованную с общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руко­водства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в те­чение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

ПОЛИТИКА. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной поли­тики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость "заново изобретать колесо". Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛА. Когда успешная реализация планов зависит от точного вы­полнения задания, руководство может посчитать необходи­мым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе а работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 ч утра до 5 ч вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

5. 7. Оценка стратегического плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке стратегического планирования следует ответить, на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые пользуются в процессе оценки. Эти критерии представлены в таблице 3.

Таблица 3. Количественные и качественные критерии оценки.

Количественные Доля рынка Рост объема продаж Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Удовлетворенность работников Чистая прибыль Выплаты по ценным бумагам

Качественные Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентами Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

 

Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным программам. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.

Следующей проблемой будет точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить «нужные» результаты работы. В судебном процессе, связанном с покупкой контрольного пакета акций, судья обнаружил, что фирма "Шарон Стил Корпорейшн" использовала бухгалтерские методы, которые завышали ее доходы. "Шарон" заставили показать свой уровень доходов, снизив их на 45%.

Проверка соответствия стратегии и структуры. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку струк­туры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

Тема 6. Мотивация

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для дости­жения личных целей или целей организации.

Политика кнута и пряника. За тысячи лет до того как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздейст­вовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Од­нако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые "пряники" в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли горо­да и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить.

Постепенно жизнь обычных людей стала улучшаться. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации.