Контроль как функция менеджмента



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Контроль как функция менеджмента



Контроль– это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандар­тов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение кор­ректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с формулирования цели и задачи. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится не возможно.

Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации.

Множество разнообразных обстоятельств может помешать реали­зации планов и задуманных организационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыполнимыми. Источником неопределен­ности являются и люди, работающие в любой организации.

Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к катаст­рофе, банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, поэтому допущенные ошибки накла­дываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из од­ного кризиса в другой.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, пока они не вредят достижению целей организации.

Функции контроля

1. Выявление проблемы и корректировать де­ятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

2. Поддержка успешных действий — поддержка всего того, что является успешным в де­ятельности организации. Необходимо определить, какие именно дей­ствия способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти область расширения деятельности организации.

3. Широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять кон­троль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Планирование, создание организационных структур, мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Все они являются неот­делимыми частями общей системы контроля в организации.

Виды контроля

Контроль подразделяют на предварительный, текущий и заклю­чительный.

Предварительный контроль. Данный вид контроля осуществляется до фактического начала работ.

Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация оп­ределенных правил, процедур и линий поведения. Они выра­батываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие долж­ностные инструкции, эффективно доводить цели до подчинен­ных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим ресурсам, материальным, финансовым.

Человеческие ресурсы. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех дело­вых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее под­готовленных и квалифицированных людей. Нужно установить мини­мально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психо­логические тесты и многочисленные собеседования с работником перед его наймом. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

Материальные ресурсы должны проходить предварительный кон­троль, так как производить высококачественную продукцию из пло­хого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов отно­сится также обеспечение их запасов в организации на уровне, дос­таточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета — текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе про­ведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники. Контроль традиционно является прерогативой их непосред­ственного начальника. Регулярная проверка работы подчинен­ных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль ос­новывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельно­сти или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемы­ми.

Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

I) дает организации инфор­мацию, необходимую для планирования дальнейших действий;

2) обеспечивает измерение результативности и определяет не­обходимое вознаграждение сотрудников.

Процесс контроля

В процедуре контроля выделяют три этапа: установление стандартов, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап контроля — установление стандартов. Под этим по­нимается определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению. Стандарты, используемые для кон­троля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, должны обладать двумя важными особенностями: I) наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; 2) наличием конкретного критерия, по которому можно оценить сте­пень выполнения работы.

Пример цели, которую можно использовать в качестве стандарта контроля: получить прибыль в размере 10 млн. долл. в 2010 г. Конкрет­ный критерий — 10 млн. долл. и определенный период времени — один год называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Эти показа­тели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?». Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производи­тельность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 10 млн. долл. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредствен­но в числах. Например, повышение морального уровня, рассматрива­емое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть труд­ности, связанные с выражением целей в количественном виде. Напри­мер, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в числен­ном виде косвенно, измеряя некий показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности сотрудников работой. Поэтому количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворен­ности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы.

Однако даже субъективный показатель при условии, что осозна­ется его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандар­тами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожи­даниям. При этом он обязан принимать и еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контро­ля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски пара­метров цели.

Например, цель — в наступающем году добиться уровня при­были 10 млн. долл. в месяц. Предприятие получило прибыль в размере 9,8 млн. долл., т.е. на 2% меньше. Скорее всего, это лишь незначитель­ное отклонение от установленного стандартного уровня. Но руковод­ство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение достигнутых результа­тов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений — вопрос кардинально важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может тре­бовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из зат­рат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать еди­ницу, соответствующую виду деятельности, который подвергается кон­тролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в за­висимости от формы выражения стандарта. Общее правило — стан­дарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, за­вод производящий реактивные снаряды, должен вести исключительно строгий и точный контроль качества своей продукции, система измерений при контроле качества должна быть исключительно точ­ной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с завода. Но производитель снарядов не может проверять путем испытаний большую часть своей продукции. Если часто проводить испытания, то оставшиеся снаряды будут очень до­роги. Поэтому завод подвергает полной проверке лишь отдельные выборки снарядов из каждой партии.

Использование компьютеров для контрольных измерений сдела­ло подобные проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относи­тельно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Передача и распространение информации. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответ­ствующих работников организации установленные стандарты и дос­тигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять нужные ре­шения и действия. Необходима, кроме того, уверенность, что уста­новленные стандарты поняты сотрудниками, поэтому должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стан­дарты, и теми, кто должен их выполнять.

Участие сотрудников организаций в процедуре контроля — эффективное средство улучшения контроля на всех уровнях. Важно, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стан­дартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

Оценка информации о результатах — это заключительная стадия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер решает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считают информа­цию, которая адекватно описывает исследуемое явление и суще­ственно необходима для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установ­ленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и фактически достигнутых результатов. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять реше­ние — необходимо ли действовать.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Действия, проводимые после сопоставления результатов с уста­новленными стандартами, можно подразделить на три вида.

Ничего не предпринимать следует, если сопоставление факти­ческих результатов со стандартами говорит о том, что установ­ленные цели достигаются. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельству­ют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил уста­новленный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений. Поскольку большая часть работ в организации выполняется объединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той или иной проблемы бывает трудно, а иногда и невозможно.

Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с уяснения причин этих отклонений, с тем, чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организа­ции так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вна­чале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей.

Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованны­ми. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Подчас стандарты надо пересматривать и в сторону понижения, по­скольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформу­лированных целей и сводят на нет всю мотивацию персона.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-18; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.234.223.227 (0.013 с.)