Тема 10. Управление конфликтами

Природа и функции конфликта

Конфликт — противоречие, возникающее между людьми или коллек­тивами в процессе их совместной трудовой деятельности, связанное с непониманием или противоположностью интересов, отсутствием согласия между двумя или более сторонами.

Конфликты выполняют следующие основные полезные для предприятия функции:

− позволяют менеджменту выявлять слабые стороны своей работы, ранее незаметные на фоне всеобщего благополу­чия и процветания фирмы;

− дают некий прогноз того, как нельзя вести бизнес в будущем во избежание повторения конфликтной ситуации;

− разрешение конфликтных ситуаций явно демонстрирует, на что способны его бывшие партнеры;

− заставляют компанию пересматривать собственное отношение к бизнесу, повышать качество работы и оказания услуг, приводят к совершенствованию и повыше­нию профессионализма их работы;

− конфликтная ситуация может оказаться весьма выгодным и дей­ственным средством повышения интереса населения к компании.

Раньше конфликты рассматривались исключительно негативно и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подав­лению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшаюшему ситуацию. Современная точка зрения состоит в том, что мно­гие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволя­ют получить дополнительную информацию про скрытые процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, что в целом облег­чает управление и способствует повышению его эффективности.

В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конф­ликт, чтобы оживить организацию. Считается, что если в компании, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. За­дача менеджера состоит в том, чтобы спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт.

Однако отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят раз­рушительный (деструктивный) характер, так как в совместной деятель­ности участвуют люди, различные по своей профессиональной подго­товленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темпераменту и т. п. Эти различия порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отступают на задний план, что отрицательно складывается на развитии организации.

Избежать конфликтов невозможно, но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеколлективный, конфликт может при­вести к непредсказуемым разрушительным результатам. Поэтому нуж­но управлять конфликтами, а для этого — изучать их, исследовать источники их возникновения, типичные модели и этапы развития.

Типология конфликтов

1. Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполни­тель постоянно находился в офисе фирмы и работал с кли­ентами на месте. В другое время уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не зани­мается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями и ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а на­чальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производствен­ной необходимостью нужно в субботу работать.

Другой пример. Человек может рассматривать взятку как неэтичный способ взаимодействия, но в жизни часто без этого не обойтись, поэтому возникает внутриличностный конфликт.

Общепризнано, что внутриличностные конфликты не могут воз­никать без влияния на личность окружающей среды, в том числе социальной. «Чистых», возникающих только по причине внутренних действий, внутриличностных конфликтов нет.

2. Межличностный конфликт — противоборство двух человек на осно­ве столкновения противоположно направленных мотивов. Считается, что на 75-80% межличностные конфликты порождаются столкнове­нием материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или мо­ральных ценностей. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, кадры. Два дизайнера, работающие над рекламой. Каждый из них будет стараться убедить директора принять его точку зрения. Конфликт может возникнуть между двумя кандидатами на одну должность.

3. Конфликт между личностью и группой – когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Производственные группы нормы поведения и выработки, которые каждый должен соблюдать. Но если кто-то хочет заработать больше делая работу сверхурочно или перевыполняя нормы, то группа рассматривает его усердие как негативное.

4. Групповой конфликт. Это конфликты между профсоюзами и администрацией. Между формальными и не формальными группами. Из-за различия целей начинают конфликтовать функциональные отделения.

Групповые конфликты менее распространены, чем межличностные, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Каж­дый из нас на работе может быть втянут в групповой конфликт. Опасность заключается в том, что они часто возникают из-за амбций лидеров, руководителей. Можно выделить два основных типа групповых конфликтов: конфликт «личность - группа» и конфликт «группа - группа».

Таким образом, конфликт может быть полезным для членов тру­дового коллектива и организации в целом, то есть функциональным, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между члена­ми коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Последствия конфликтов

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта.

1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы.

2. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

3. Стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

4. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

5. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию;

6. Симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.

7. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение
производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с дру­гими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем ре­шению реальной проблемы.