Подходы к организации стратегического управления

Огромный вклад в становление и развитие основ теории и методологии стратегического управления внесли И. Ансофф, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, А. Чендлер и др. Одними из первых российских исследований теории стратегического планирования и управления являются монографии А.Н. Петрова и Ю.В. Гусева, а также работы В.М. Архипова, О.С. Виханского, А.П. Градова, А.Т. Зуба, В.С. Катькало, СВ. Попова, Э.А. Уткина, Р.А. Фатхутдинова и др.

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, является системой стратегического управления.

По содержанию стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. И. Ансофф предлагает рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем:

– анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Также им выделяются четыре этапа развития этих систем:

– управление на основе контроля за исполнением (постфактум);

– управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предугадать. Построение действенно ориентированной системы, включающей процесс реализации стратегии, оценку и контроль, и отличает стратегическое управление от стратегического планирования. [9, c.456].

Стратегическое управление допускает не только прогнозирование будущего, но и влияние на него. Стратегическое управление, согласно Б. Карлофу, предполагает наличие пяти элементов:

1. Умение смоделировать ситуацию, что предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции, с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов.

2. Способность выявить необходимость изменений. Для большинства компании любые изменения сводились к экспансии – от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

3. Способность разработать стратегию изменений. Определение или формулировка стратегии есть и интеллектуальный процесс, процесс поиска приемлемого варианта, и творческий процесс.

4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы. Многие стратегические модели основаны на методе исследования операции, который в све- те нового мышления вызывает сомнения.

5. Способность воплощать стратегию в жизнь. Все умственные и творческие усилия, которые Вы вкладываете в разработку стратегии, могут оказаться пустой тратой времени, если Вы не сумеете реализовать Ваши идеи. Процесс стратегического управления, по мнению А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина [10, c.528]., включает в себя три стадии – стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль (рисунок 1.2). По мнению Р. Акоффа, «мудрость – это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод…». Для разработки стратегии необходимо различать стратегические, тактические и операционные решения. Разницу между тактическим и стратегическим планиро- ванием следует рассматривать в следую- щих аспектах [11, с. 511]:

1. Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно отменить. Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование. А тактическое планирование связано с небольшими периодами времени. Они дополняют друг друга. «Они как две стороны одной и той же монеты: на них можно смотреть по отдельности, даже говорить о них порознь, но на самом деле их нельзя отдалить».

2. Стратегический план характеризуется широтой размаха, а тактическое планирование – узостью. «Широкий» и «узкий» – относительные понятия.

Поэтому возрастает и относительность понятий «стратегический» и «тактический». Планирование на уровне всей корпорации и региона более высоком уровне. Представленны составные элементы стратегического управления на рисунке 1.2.

Стратегическое планирование: - выработка миссий и целей; - СВОТ анализ; - выработка стретегии.

Стратегический контроль: - критерии и показатели контроля; - миониторинг; - анализ; - бенчмаркетинг.

Реализация стратегии: - оргструктуры; - Информационная систама; - культура; - кадры.

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Элементы стратегического управления.

 

3. Тактическое планирование занимается выбором средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно задаются на более высоком уровне рассматриваемой системы. [12, c.32].

Стратегическое планирование занимается определением цели и выбором средств для ее осуществления. Процесс стратегического планирования способствует принятию правильных управленческих решений, как текущих, так и перспективных. Сам процесс стратегического планирования можно представить в виде различных моделей, позволяющих рассматривать его с разных точек зрения. В связи с этим, представим предложенные Н.К. Смирновой и А.В. Фоминой модели стратегического планирования: циклическая и иерархическая представленные на рисунке 1.3 и 1.4 соответственно.

формулирование мисии

формулирование целей

оценка и анализ внешней среды

обследование фирмы

оценка стратегии

реализация стратегии

выбор стратегии

анализ альтернатив

 

 

Рисунок 1.3 – Циклическая модель процесса стратегического планирования.

Выбор мисии

 

 

Формулировка целей
Долгосрочное	Среднесрочное	Краткосрочное

Политика

Тактика

Процедуры

Правила

Бюджеты

Разработка обеспечивающих планов

 

 

Рисунок 1.4 – Иерархическая модель процесса стратегического планирования.

Рассматривая классификацию иерархии, следует обратиться к работе М. Месарович, Д. Мако и Н. Такахара, которые ввели понятие трех уровней:

1) уровень описания, или абстрагирования, – «страта»;

2) уровень сложности принимаемого решения – «слой»;

3) организационный уровень – «эшелон».

С точки зрения стратегии важным является стратифицированное описание систем. «Понимание системы возрастает при последовательном переходе от одной страты к другой: чем ниже мы опускаемся по иерархии, тем более детальным становится раскрытие системы, чем выше мы поднимаемся, тем яснее становится смысл и значение всей системы» [13, с. 540].

Из этого положения следует, что стратегия должна описываться в обобщенном виде. Её детализация последовательно осуществляется на тактическом и оперативном уровнях. Таким образом, принципиальное отличие стратегических от других видов решений состоит в высоком уровне обобщения описания его компонентов.

Стратегическое планирование предназначено не только для выбора средств и задач, но и определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Как отмечает А.Н. Петров, принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия.

При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных единиц на линейные и функциональные. В рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта.

Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию движения в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различных служб предприятие имеют собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываные ими стратегии не всегда «стыкуются», а иногда они и просто противоречат друг другу. Искусство руководителя предприятия как раз и заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать свои точки зрения и, таким образом, скоординировать разрабатываемые ими стратегии.

Исходя из вышеизложенного, приведем этапы составления стратегического плана развития предприятия:

1. Стратегический анализ:

– анализ внешней деловой окружающей среды;

– анализ ресурсного потенциала предприятия.

2. Определение политики предприятия.

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

– определение базовой стратегии;

– выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегии:

– стратегия маркетинга;

– финансовая стратегия;

– стратегия НИОКР;

– стратегия производства;

– социальная стратегия;

– стратегия организационных изменений;

– экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

На практике бывает трудно определить, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегии.

Далее рассмотрим более подробно основные базовые модели процесса стратегического планирования. В связи с этим следует рассмотреть предложенные И. Ансоффом [14, с. 164] главные различия между долгосрочным, которое представлено как корпоративное, и стратегическим планированием – базирующемся на трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, а в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого.

Таким образом, разработку стратегических планов предлагается проводить в три этапа. На первом этапе предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденции, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных ситуаций», которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Данному этапу присуща модель, предложенная И. Ансоффом, под названием «вектор роста», или ее еще называют «матрица возможностей по товарам / рынкам», которая является классической моделью используемой при разработке стратегических альтернатив. Данная матрица предусматривает использование четырех стратегий для сохранения и увеличения доли рынка: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка новых това- ров, диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою альтернативную принципиальность, две и более стратегии могут сочетаться. Вторым этапом является анализ позиции в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

М. Портер определяет состояние конкуренции в отрасли в зависимости от пяти основных конкурентных сил [15, с. 21]: во-первых, угроза вхождения на рынок новых участников; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, рыночная власть покупателей; в-четвертых, рыночная власть поставщиков; в-пятых, соперничество между действующими конкурентами на рынке.

Приведенные основные силы конкуренции отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики-субституты, потенциальные участники – все они «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренцию в таком широком смысле М. Портер определяет как расширенное соперничество.

Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал, также совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции, при этом наиболее мощные силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

М. Портер также обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства – марке-тинга и сбыта – в соизмерении с затрата- ми на достижение этих ценностей. Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли М. Портер выделяет следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода [16, с. 295]:

1. Абсолютное лидерство в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Для этого необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы и т.п. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся основой всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживание, а также другие сферы.

Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек.

2. Дифференциация – создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек.

3. Фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка.

В основе данной стратегии лежит сосредоточение на более узкой стратегической цели с большей эффективностью или продуктивностью, чем у конкурентов, действующих на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.

Классификацию конкурентных стратегий, основанных на доле рынка принадлежащей предприятию, предлагает Ф. Котлер [17, с. 295]:

1. Стратегия «лидера». Фирма – «лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты.

В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

– расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его применения, увеличение разового применения товара. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара;

– оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защи- тить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

– наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

– стратегия демаркетинга связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии – занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач:

– выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» – это конкурент с небольшой долей на рынке, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. «Специалист» специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересуют больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассо- циируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что «специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом он одновременно должен реализовать стратегию «следующего за лидером».

Третий этап получил наименование метода выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. По мнению А.Н. Петрова [18, с. 325], процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений, т.е. базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом.

Для разработки стратегии развития предприятия очень важное значение имеет жизненный цикл предприятия, его конкурентного преимущества и выпускаемого товара. Концепция жизненного цикла способствует анализу деятельности предприятия в настоящем и с позиции будущего развития, определяет специфические планы, учитывая специфику отдельных фаз жизненного цикла.

Как отмечает А.Н.Петров [19, с. 590], цикл развития предприятия есть последовательная смена стадий «рост» – «нестабильность» – «выживание». Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и глубина различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно различаться для каждой стадии.

Базовая стратегия является стержнем любого стратегического плана предпри- ятия, в который обычно входят следующие стратегии:

1. Стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, то есть стратегия развития.

2. Стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.

3. Стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия.

Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Выбор базовой стратегии – это искусство управления, результат зависит от полноты и достоверности собранной информации и компетентности руководства, то есть способности проанализировать данную информацию и принять правильное решение.

Очевидно, что в рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. В рамках базовой стратегии роста выделяются четыре основные стратегические альтернативы: интенсификация усилий на рынке, диверсификация, межфирменное сотрудничество (стратегические альянсы) и внешнеэкономическая деятельность.

В рамках стратегии стабилизации определены следующие стратегические альтернативы по степени качественных преобразований системы функционирования предприятия: экономия затрат, структурные сдвиги и собственно стабилизация.

Наконец, стратегия выживания есть реализация следующих антикризисных программ: перестройка системы управления, перестройка системы маркетинга и финансовая перестройка.

Проанализировав приведенные базовые стратегии, можно сделать вывод, что опыт выработки стратегий различных фирм показывает, что они не ограничиваются выбором какой-либо одной стратегии, а чаще всего сочетают все вышеперечисленные стратегии. [20, c.12].