Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизмаСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Стратегия фокусирования Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются магазин «Большие люди» (товары для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. 6.3. Таблица 6.3 Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и нетрадиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли. Скажем, в США узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», «Мир хоккея» существенно потеснили журнал «Спорт», публикующий материалы на разные спортивные темы. Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие. Например, американская компания нашла рыночную нишу, связанную с регистрацией автомобилей (оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину). Когда правительство упростило процедуру регистрации автомобилей, фирма нашла другую нишу — услуги по возвращению владельцам автомобилей, отбуксированных или арестованных полицией за нарушения правил стоянки. [10]. По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посредине», т. е. не будет иметь конкурентного преимущества, и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня. М. Портер комментирует это утверждение примером из кораблестроения: «Верфи Испании и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более высокие затраты, чем Корея, у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им не удалось выявить особые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного преимущества, как Финляндия (ледоколы) [9]. Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций [8, 13]. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху. Стратегия первопроходца Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском. Первопроходцами являются инновационные фирмы — Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Фирма Motorola постоянно разрабатывает новинки, о которых потребитель даже не догадывался, именно она предложила на рынок бортовой компьютер для автомобилей и множество других новинок. Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию. Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие: · данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств. — продуктовых, технологических, организационных; · оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен; · его проще завоевать, чем сохранить; · при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции. Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в табл. 6.4. Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга. Так, Coca-Cola достигла конкурентного преимущества в Японии, создав сбытовую сеть в каждом регионе. PepsiCo и другие конкуренты лишились сбытового преимущества, так как не были первыми.
Таблица 6.4
Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок
Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок кее появлению. Так, например, в хозяйственной практике Украины используется широкий набор средств, направленных на создание благоприятных дополнительных условий для фирм инновационного типа за счет получения поддержки правительства в виде льготного налогообложения либо льготного кредитования, получения средств на проведение научно-исследовательских работ из специальных фондов. Это Государственный фонд фундаментальных исследований, Международный научно-технический центр, оказывающий финансовую поддержку конверсионным предприятиям. Предпринимаются меры по поддержке малого инновационного бизнеса. В настоящее время на территории Украины существует около 15 тыс. структур, поддерживающих малый бизнес, большинство из них создано или работает при содействии Министерства образования Украины. Высшая школа около 800 малых фирм, объединенных в технопарки. Целью технопарков является стимулирование малого инновационного предпринимательства на базе создания вокруг научного ядра (университета или другого исследовательского центра) определенной зоны с особой инфраструктурой, обеспечивающей процесс передачи технологий в промышленность. Кроме технопарков создаются так называемые бизнес-инкубаторы — целевые структуры, выполняющие разнообразные функции по отбору, приему, размещению и поддержке начинающих компаний. Бизнес-инкубаторы часто патронирует банк, готовый инвестировать в их некоторые проекты рисковый (венчурный) капитал. Эффективное развитие системы технопарков как территориальных центров структурной перестройки экономики в настоящее время сдерживается отсутствием нормативной базы, конкретизирующей их статус, а также формы и методы государственной поддержки данных структур. Приходится с сожалением констатировать, что, имея высокий научно-технический потенциал, предприятия пока слабо используют меры по снижению коммерческого риска. Это относится как к патентованию, защите своих разработок, так и к использованию технологии маркетинга для оценки идей, подготовки рынка к появлению новинок. Синергизм Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи. Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество» [6, с. 152]. Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса» [1]. Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий. Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части, может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4». И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений [1, с.125]: 1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта? 2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия? 3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха. Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества. Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии являемся создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта. В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами. Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью предприятий свидетельствует, что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности: наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия и организации. Вместе с тем практика выработала специфический, тип стратегии предприятия, который назван стратегией дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд более мелких «дочерних» предприятий, созданием холдинговых структур на базе бывших крупных предприятий. Распространение такой стратегии связано с возможностями ухода от налогов (когда были льготы малым предприятиям), с развитием инициативы дочерних предприятий в поиске путей выживания. Что касается стратегии низких издержек, то она не получила пока распространения, поскольку до недавнего времени эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство законодательства, наличие заменителей денег) значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов. Рационализация производства, направленная на снижение себестоимости продукции, предполагает организацию системы управленческого учета на предприятии, стимулирование роста производительности труда и другие мероприятия по повышению эффективности производства. Так, по словам директора Новосибирского оловянного комбината, введение системы управленческого учета позволило предприятию сэкономить значительные суммы. Однако зачастую проведение таких мероприятий требует первоначальных вложений средств. Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке. Стратегия раннего выхода на рынок с новыми товарами (пионерная стратегия) относительно редка для предприятий, так как требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще наблюдается в сфере услуг, которая была относительно не развита в бывшем Советском Союзе. Становление рыночных отношений сопровождается появлением на рынке массы новых видов услуг — от бытовых до разнообразных финансово-кредитных, риэлторских, страховых услуг. 6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более конкретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного плана или программы ее реализации. Распространенной формой представления стратегии развития бизнес-единицы является бизнес-план — подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это удобная, общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие Бизнес-план имеет четко заданную структуру. Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясняет попытки его использования при разработке корпоративной стратегии предприятия. Так, на правительственном уровне план финансового оздоровления предприятий назван бизнес-планом, хотя, строго говоря, это не всегда гак. Крупное или даже среднее предприятие выпускает, как правило, разнообразную продукцию и работает на разных товарных рынках, следовательно, оно должно разрабатывать портфельную стратегию предприятия, принимая решения о перераспределении финансовых потоков между хозяйственными подразделениями. Однако, как относительно портфельной (корпоративной) стратегии могут быть разработаны только общие, скорее качественные, рекомендации. На Западе считается, что бизнес-план— это инструмент формирования стратегии развития предпринимательства, он разрабатывается чаще всего именно Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разрабатывается на достаточно длительный период. Однако между ними существует ряд различий [3, с. 127]:
Общая структура бизнес-плана с указанием номеров основных разделов представлена на рис. 6:5. Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым документом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных возможностей предприятия или бизнес-единицы (рис. 6.6). Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабатывает. На этот счет существуют разные мнения. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприятия и консультанты. Другой взгляд — надо как можно шире привлекать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполнимых решений, легче реализовывать план по принципу: «сами составляем — сами выполняем». Конкретный путь составления плана зависит от поставленных целей, периода планирования, личности руководителя, компетентности работников предприятия, их опыта, знаний и многих других факторов. Наш опыт работы в бизнес-планировании показывает, что идеальным является вариант, при котором бизнес-план составляют предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов. Объективный взгляд профессионала может помочь улучшить бизнес-план, придать ему «товарный» вид. Обычно консультанты помогают правильно расставить акценты, реально оценить положение дел. Особенно важна роль консультанта при составлении финансового плана и оценки рынка сбыта продукции. Необходимо заранее представлять, для каких целей подготавливается бизнес-план, средства каких кредиторов или инвесторов предполагается привлечь, так как их требования и ожидания различны. Так, например, крупные банки или специальные фонды, оказывающие поддержку предпринимателям, могут предложить собственные формы представления бизнес-плана.
Рис. 6.5. Структура бизнес-плана. Анализ нескольких сотен бизнес-планов и инвестиционных проектов позволил авторам выделить наиболее типичные и часто встречающиеся ошибки и погрешности в составлении бизнес-планов. Характерными чертами проанализированных бизнес-планов являются: · производственный подход, выражающийся в том, что предлагается производство какой-либо продукции в связи с наличием технической идеи, изобретения или свободных производственных площадей без оценки перспектив потенциального рынка сбыта. Часто в бизнес-плане отсутствует обоснование возможного объема продаж. Между тем позиция кредиторов заключается в том, что предприятие должно доказатьвозможность сбыта своей продукции по планируемым ценам; · слабое или чисто формальное знание рынка, возможных потребителей, их пожеланий и предпочтений. Недостаточное вниманием изучению конкурентов и позиции предприятия на рынке; · непроработанность вопросов сбыта продукции, хотя в настоящее время это является основной проблемой практически всех предприятий; · некорректность финансовых расчетов, которая проявляется в необоснованности используемых предположений (например, равномерность и неизменность затрат), упущении важных статей затрат (особенно часто забывают про местные налоги, включаемые в себестоимость продукции, упускают из виду затраты на рекламу, охрану, транспорт и т. д.); · в случае привлечения заемных средств не прорабатывается схема · в разделе «Менеджмент и права собственности» редко удается сформулировать требования к управленческой команде, которая будет реализовывать бизнес-план, ее опыту и квалификации, а также описать механизм реализации выбранной стратегии; · очень часто в бизнес-плане не рассматриваются риски, трудности и проблемы, которые могут встретиться при его реализации.
Рис. 6.6. Технология разработки бизнес-плана.
Излишние оптимизм и энтузиазм предпринимателей часто приводят к завышенным оценкам и темпам роста бизнеса. Между тем требуется время, а зачастую и средства на то, чтобы найти покупателей и продвинуть продукцию на рынок, наладить связи с поставщиками, с оптовыми и розничными торговцами или создать собственную дилерскую сеть. Рост предприятия может сдерживаться недоступностью дополнительных денежных ресурсов, а также такими факторами, как ограниченный или неправильно определенный спрос на продукцию, давление конкурентов и невозможность расширения рынка сбыта, экономическая и политическая ситуация в стране. Препятствовать или сдерживать реализацию выбранной стратегии могут и внутренние факторы. Очень трудно быстро развернуть новое производство, сформировать хорошую управленческую команду, создать имидж предприятия, завоевать своих потребителей. Еще одна деталь, на которую стоит обратить внимание, — это внешний вид и оформление бизнес-плана. Считается, что бизнес-план отражает лицо предприятия, поэтому он должен быть ясным, аккуратным, четким и понятным. Распространение в хозяйственной практике бизнес-плана как формы обоснования предпринимательских проектов или стратегии развития бизнес-единиц объясняется гибким сочетанием в нем производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности предприятия. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Что необходимо знать для определения конкурентных преимуществ предприятия? 2. Назовите основные стратегии достижения конкурентных преимуществ. С чем ассоциируются риски, связанные с каждой из них? 3. При каких условиях предприятие выбирает стратегию лидерства в издержках? В чем сильные стороны данной стратегии? В чем заключаются опасности лидерства в издержках? 4. Всегда ли возможна дифференциация продукции? Почему? Приведите примеры дифференцированных и недифференцированных товаров. 5. Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации? 6. Когда уместно применение стратегии дифференциации? 7. Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стратегию рыночной ниши (фокусирования)? 8. Что такое синергизм? Обсудите возможные источники синергизма. Приведите примеры эффекта синергизма 9. Почему стратегия синергизма является наиболее общей? 10. Что такое синергетический эффект? 11. Как получить синергетический эффект в стратегическом менеджменте? 12. Приведите примеры новинок, появившихся на рынке в последнее время, и обсудите методы работы на рынке, используемые фирмами-новаторами. 13. Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия используют стратегию лидерства в издержках, другие — стратегию дифференциации, третьи — стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке? 14. Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой, однако, ограничены? 15. Раскройте основные этапы процесса составления бизнес-плана.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. Гл. 2.3. 2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е & М, 1996. Гл. 4. 3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997. Гл. 3—4. 4. Гагаев А.А. Теория и методология субстратного подхода в научном познании. - Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 1994.-48с. 5. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 1998. Гл.2: 6. Дихтль Е., Хергшген X. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 1995. Гл. 7. 7. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. 8. Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. 2-е изд. — Новосибирск: ЭКОР, 1994. 9. ПилдичДж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991. 10. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Прогресс, 1993. Гл. 2-3, 11. 11. Современный маркетинг/Под ред. В. Е. Хруцкого. — М.: Финансы и статистика, 1991. Гл. 5. 12. Румянцев А.А. Эффективное управление: принятие обоснованных и оптимальных решений, интеллект и логика. Часть 1. Тесты – ООО «Контраст», Краматорск: 2003.-32 с.у 13. Румянцев А.А.Оптимизирующий менеджмент: руководство по обучению и практическому применению.- Донецк.: Технопарк ДонНТУ УНИТЕХ, 2010-124 С. 14. Румянцев А.А. Субстратный подход к построению качественно оптимальных экономических доктрин. М., Научный эксперт. 3, 2011 г. Выпуск 3, стр. 16-31 // http://www.rusrand.ru/text/Jornal3_2011.pdf 15. Румянцев А.А. Субстратная модель преодоления мирового экономического кризиса. Экономика современного предприятия, Декабрь, 2011. www.esp-izdat.ru 16. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996. Разд. X. 17. Томпсон А., ФормбиДж. Экономика фирмы. — М.: Бином, 1998. Гл. 16. 18. Философия управления обществом, провинцией, фирмой в этнокультурном и реформационном аспектах в теории и методологии субстратного подхода: Учеб. пособие/ ред.: А.А. Гагаев, А.А. Румянцев. - Саранск, 2009. - 696 с. 19. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. — М.: Прогресс, 1987. 20. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А. П. Градова. — СПб., 1995. Гл. Тема 7. Диверсификация План: 7.1 Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация. 7.2 Основные формы объединения. 7.3 Управление диверсифицированными предприятиями. 7.4 Выгоды и издержки диверсификации. Вопросы и задания. Рекомендуемая литература.
|
||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-08; просмотров: 1885; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 13.59.83.202 (0.012 с.) |