Управление диверсифицированными предприятиями

Основные проблемы управления диверсифицированными предприятиями связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифицированные компании становятся практически не управляемыми из единого центра, то важнейшей проблемой является построение такой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства.

Основными функциями центрального органа управления на диверсифицированной фирме (но не в холдинге) являются следующие:

• управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния продажи подразделений, а также распределение ресурсов. Центр может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, который требует определенных затрат, связанных с осуществлением сделок (трансакционные издержки);

• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;

• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения сянергического эффекта;

• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Рассмотрим организацию управления диверсифицированными компаниями в зарубежных странах.

Например, немецкая корпорация Вауег имеет в своей структуре шесть

 

 

Рис. 7.5. Организационная структура управления корпорации Bayer [4, c. 82]

 

направлений (групп бизнеса): это производство полимеров, медикамен­тов, химических продуктов для сельского хозяйства и дома, фотокино-продукции, а также отделения органической и неорганической химии. Корпорация Вауег является акционерным, обществом, в котором работа­ет более J50 тыс. чел. Упрощенная структура управления корпорации по­казана на рис. 7.5.

Контроль над корпорацией осуществляет наблюдательный совет, а непосредственное управление — совет управляющих, несущих коллективную ответственность за деятельность корпорации. Совету помогают ряд комитетов: по координации работы, финансам, НИОКР, по инвестициям и технологии, логистике и сервису, трудовым ресурсам, охране окружающей среды и технике безопасности.

Ряд управленческих функций сосредоточен в штабном подразделении корпорации, которое имеет следующие отделы:

• корпоративного планирования;

• корпоративных финансов;

• координации и контроля региональной деятельности;

• права, патентоведения и страхования;

• анализа и контроля корпоративной деятельности;

• по связям с общественностью;

• управления и координации международной кадровой политики. Другие функции, которые не выполняются в штабном подразделении сгруппированы в пяти обслуживающих подразделениях:

· административные услуги (закупка, транспортные и распределительные услуги, реклама, бухгалтерское обслуживание, информационные услуги;

· управление персоналом (кадровая политика в целом и по отдельным предприятиям корпорации, управленческие кадры, пенсионная политика);

· природоохранные мероприятия и техника безопасности;

· централизованные исследования и разработки (химические исследования, технические разработки и прикладная физика, разработки в области сервисного обслуживания);

· централизованная инженерная деятельность (инженерная проработка проектов, утилизация отходов, система контроля технологических про­цессов, централизованное обучение).

Каждое из перечисленных направлений деятельности в свою очередь подразделяется на отдельные бизнес-единицы, действующие независимо и полностью отвечающие за конечные результаты работы. На­пример, полимерная группа включает следующие бизнес-единицы: пластмасс, синтетических волокон, синтетической резины и т. д. Зарубежные Подразделения корпорации группируются по географическому признаку, образуя региональные группы: Западная Европа, Северная Америка и т. д.

Возможны и другие варианты распределения ответственности внутри большой структуры управления корпорацией. Вместе с тем можно выделить и ряд общих моментов в управлении диверсифицированными фирмами за рубежом. Обычно в таких фирмах выделяются три уровня управления:

1. Высший уровень (top. management).включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет общую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. Конкретное распределение обязанностей между ними регулируется национальным законодательством, в Украине это Закон «Об акционерных обществах».

В целом считается, что совет директоров должен:

• разрабатывать стратегические направления и цели развития предприятия;

• определять структуру капитала и направления диверсификации;

• принимать решения о слияниях и поглощения, образовании альянсов и заключении других партнерских соглашений;

• осуществлять контроль работы правления, оценивать его управленческую деятельность.

Безусловно, совет директоров сам не разрабатывает указанные решения, он лишь обсуждает их и оценивает на основе рекомендаций специализированных структур, создаваемых при совете директоров.

Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику в рамках общей стратегии и организует ее выполнение, осуществляя координацию деятельности на фирме. Обычно важнейшими задачами правления являются:

* осуществление текущего планирования;

* разработка и организация выполнения конкретных программ; реализации стратегии и достижения поставленных целей;

* руководство всеми направлениями деятельности фирмы (НИОКР, логистика, производство, маркетинг, финансы, персонал, в том числе принятие решений по структуре управления и кадровой политике), делегирование полномочий на более низкие уровни управления, контроль прибыльности операций и состояния финансов и т. д.

2. Средний уровень (middle management) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными службами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подразделений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределения полномочий между ними и организации взаимодействия функциональных служб среднего уровня и уровня подразделений.

3. Низовой уровень (lower management) представлен производственными отделениями (divisions) и стратегическими единицами бизнеса. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную самостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы.

Более подробно проблемы управления диверсифицированными фирмами рассматриваются в работах [3, 4, 10]. Отметим, что эти проблемы резко осложняются при приобретении других фирм: их культура, система управления, сложившаяся команда могут существенно отличаться от аналогичных параметров основной фирмы.