Конкурентные преимущества на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы “отбить” покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках производители компьютерных программ. О других отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятии. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. (рис. 6.3). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

 

ЭКОНОМИЯ НА МАСШТАБЕ ПРОИЗВОДСТВА     ЭКОНОМИЯ ЗА СЧЕТ ОБУЧЕНИЯ     ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА     КОНСТРУКЦИЯ ИЗДЕЛИЯ     ЗАТРАТЫ НА ВХОД В ОТРАСЛЬ     ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Специализация и разделение труда Повышение производительности труда Улучшения в организации производства Уменьшение затрат труда за счет механизации и автоматизации Эффективное использование сырья Увеличение точности обработки Облегчение автоматизации Экономия материальных затрат Преимущества местоположения Владение источниками дешевого сырья Низкие трансакционные издержки Более низкие издержки за счет соглашений с поставщиками Низкая Цена труда Оптимальное соотношение постоянных и переменных издержек Управленческая культура Правительственные субсидии

Рис. 6.3. Составляющие различий в себестоимости

 

Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т.е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем
движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие должно стараться находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналах сбыта. Но, кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы, как, например, сигареты фирмы Philip Morris. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнитель­ную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основанные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в таблице 6.1. Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия тре­бует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией суще­ствует иерархическая структура управления, имеются количествен­но выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на ста­бильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, проти­востояние искушению необоснованно расширять ассортимент. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией диф­ференциации продукции (фирмы Philip Morris, Caterpillar Tractor).

 

Таблица 6.1

Лидерство в издержках

Необходимые рыночные условия

· спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; · преобладает ценовая конкуренция; · различия в товарных марках мало значимы для покупателей; · наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; · отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; · предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Риски (опасности)

· увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа); · появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках; · новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование; · неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости; · инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себе­стоимость; · изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик; · появление новых более совершенных товаров.

 

· считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М.Портеру [12];

· компания-лидер может вести наступательную ценовую конку­ренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

· она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доми­нирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

· крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли;

· способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

· точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать ниж­ний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.

В связи с тем что на западном рынке в последние два года наблю­дается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5—10% главной целью деятельности. Украинские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не была особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией про­дукции становится перспективной для предприятий.

Дифференциация продукции

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление осо­бой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не уст­раивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление то­вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание, потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, “разойтись” с конкурентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизованные товары, такие, как нефть, газ, провода, гайки и т. д. Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис. 6.4. Они показывают, что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продукто­вая дифференциация — это предложение продуктов с характеристи­ками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко диффе­ренцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следова­ние данной рыночной политике является обычным явлением. Осно­ву продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогич­ных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят

 

 

Рис. 6.4. Возможности дифференциации продукции

 

о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens). Между­народная конкуренция вынудила украинские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.

В машиностроении в качестве примера дифференциации можно привести ЗАЗ, который наряду с автомобилем конвейерной сборки стал производить его более дорогую модель, ориентированную на состоятельных людей, где потребитель по заказу может выб­рать убранство и дополнительную комплектацию внутреннего салона.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и бо­лее высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультиро­вание клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade).

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эф­фективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученныйперсонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией мо­жет использоваться в сфере услуг, в частности в банковской дея­тельности.

«Инкомбанк», например, отдельным клиентам предлагает услуги персонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются одним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операцио­нистов и других банковских служащих..

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, боль­шинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различ­ных сегментов рынка.

Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под другими марками. Чутко отреагировав на по­явившийся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «Петр I».

Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличительный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со средним уровнем доходов.

Вообще, западные производители в последнее время широко ис­пользуют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке, украинские производители пока еще мало приме­няют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры дифференциации тор­говых марок в легкой промышленности.

Так, швейная фабрика «Синар» (название фирмы — это сокращение от «сибирские наряды») наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой. В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Глав­ное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затра­ты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке поку­пателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимуще­ство в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникально­сти предприятия и его продукции:

• высокое качество товара, надежность;

• имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение товара);

• ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

• технические приоритеты, инновации;

• предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

• отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

• используемая технология (точность обработки);

• входное качество;

• квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея­тельности);

• контроль деятельности;

• выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

• степень вертикальной интеграции.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каж­дой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно полу­чить одним путем – устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки (часы Rolex, зажигалки Zippo), полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции (бытовая техника фирмы Siemens).

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциа­ция позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в от­расли. Основные характеристики стратегии дифференциации приве­дены в табл. 6.2.

Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также осо­бенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференци­ации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гиб­кого производства, позволяющего оперативно модифицировать про­дукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприя­тия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на пред­приятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

Таблица 6.2.

Дифференциация продукта

 

Необходимые рыночные условия

существует множество отличительных характеристик продукции, которые вы­деляются и ценятся потребителями; существует большое число покупателей, которые признают выделенные ха­рактеристики ценными для себя; преобладает неценовая конкуренция; признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без при­влечения значительных затрат; спрос на продукцию разнообразен по структуре

Риски (опасности)

дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения ока­жутся важнее приверженности торговой марке; фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей; имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров; фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации; может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.

 

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции, являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковском деле, высокое качество продукции), В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т.д. Украинские предприятия, за исключением пищевой промышленности, пока недостаточно используют возможности стратегии дифференциации, особенно дифференциации торговых марок.