Стратегии достижения конкурентных преимуществ

Они относятся к группе конкурентных стратегий в которую так же могут входить стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из них базируется на формировании определенного конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество это – уникальное осязаемое или неосязаемое обстоятельство или актив фирмы, либо особая компетентность (пример наличие инновационных технологий, современное оборудование, торговая марка, квалификация персонала, финансовая устойчивость, обеспеченность, а так же гибкость, адаптивность, креативность и т.д.)

Основные стратегии конкурентных преимуществ:

1. Стратегия минимизации издержек (Лидерство по издержкам) Предполагает обеспечение более низких системных издержек на товары по сравнению с конкурентами, при этом цена на товар может либо сокращаться либо оставаться на прошлом уровне. Преимуществом данной стратегии является то, что она обеспечивает относительно эффективную защиту от 5 сил конкуренции М. Портера. Негативное влияние на стратегию оказывает инфляция и появление технологических новинок.

2. Стратегия дифференциации. Цель стратегии заключается в придании продукту отличительных свойств которые повышают конкурентоспособность и отвечают требованиям покупателя. Так же дифференциацию можно проводить в отношении персонала, предлагаемого сервиса, имиджа и т.д. С одной стороны придание новых свойств, требует дополнительных затрат что повышает стоимость, с другой стороны рентабельность обеспечивается за счет того что покупатель готов платить за дифференцированный продукт. Среди всех разновидностей стратегий дифференциации на первый план выходят:

2.1. Нового подхода к качеству продукции

2.2. Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала. При этом ее можно подразделить на 2 вида:

2.2.1. Стратегия кодификации – предполагает создание базы данных на основе накопленных знаний, и их фиксацию при помощи документации, т.о. разработанные документы или справочно-поисковые системы постоянно могут использоваться новыми сотрудниками

2.2.2. Персонификации – предполагает создание сети уникальных по компетенции специалистов. Знания не кодифицируются, а аккумулируются и передаются методом мозговых атак, диалогов и консультаций.

3. Стратегия фокусирования. Предполагает специализацию на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей). Цель данной стратегии – удовлетворить спрос не всего рынка, а отдельного сегмента причем на уровне лучше, чем конкуренты. Применяется, как правило, при отсутствии или недостатке ресурсов либо при наличии существенных барьеров входа в отрасль или на рынок

4. Стратегия инноваций. Цель – повысить конкурентоспособность за счет создания принципиально новых товаров, технологий, или удовлетворение потребностей рынка новым способом. Стратегия отличается высоким риском, но при благоприятном результате обеспечивает существенный скачок в уровне рентабельности. Осуществляется, как правило, крупными фирмами или небольшими венчурными предприятиями.

5. Стратегия оперативного реагирования. Предполагает достижение успеха посредствам быстрого реагирования на изменения внешней среды в максимально короткие сроки.

6. Стратегия синергизма. Предполагает получение конкурентного преимущества за счет соединения 2х или более бизнес единиц (хозяйственных подразделений в одних руках). Синергия достигается за счет совместного использования ресурсов, за счет возможной экономии на издержках, формировании совместного сбыта, системы планирования управления и т.д. Эффект синергии каким бы потенциально большим он не был, сам по себе не появляется. Его нужно планировать и извлекать. При синергии возможна горизонтальная и вертикальная интеграция.

 

Стратегии поведения в конкурентной среде

Анализ конкурентной среды, структура конкурентных сил, изучение конкурентов, анализ положения предприятия позволяет разработать стратегию поведения в конкурентной среде. Конкретное поведение предприятия зависит от занимаемой позиции в настоящий момент времени.

Ф. Котлер и Р. Тернер выделяют 5 возможных позиции предприятия:

1. Позиция лидера на рынке. Предприятие может применять следующие стратегии:

1.1. Расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых покупателей, за счет поиска новых возможностей использования продукта

1.2. Может расширить свою долю на рынке

1.3. Стратегия отстаивания своей позиции (лидера) на рынке за счет инноваций, стратегий закрепления (фиксация цены, изменение внешнего вида продукта), за счет конфронтации (изменение цены, влияние репутации), за счет доставки беспокойства конкуренту (влияние на его процесс снабжения, сбыта, мнение потребителей и т.д.).

2. Позиция бросающего вызов рыночному окружению. При этом фирма должна быть достаточно сильной, но не лидером. Возможные стратегии:

2.1. Атака на лидера (возможна при наличии недостатков у лидера)

2.2. Атака более слабого и мелкого конкурента.

Способы атаки:

1. Открытый прямой удар (конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу» т.е. атака сильных сторон)

2. Фланговая атака т.е. внимание уделяется слабым направления деятельности конкурента.

3. Атака по всем направлениям (требует существенных ресурсов т.к. внимание уделяется всей продукции конкурента, всем рынкам)

4. Обходная атака (фирма не нападает на конкурента, а создает новый рынок в дальнейшем выманивает конкурента на данный рынок и обладая преимуществом - побеждает его)

5. Партизанская борьба. Выбираются те рынки на которых конкурент более слаб и за счет быстрой атаки создаются некоторые конкурентные преимущества

3. Позиция последователя. Данная стратегия конкурентного поведения состоит в том, что предприятие не стремиться атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удержать своих клиентов, но при создании новых рынков так же старается завоевать новых покупателей. Как правило это высоко прибыльные фирмы и их основная цель – это прибыль, а не конкурентная борьба.

4. Позиция знающего свое место на рынке. Данные предприятия заинтересованы изучают те сегменты рынка которые не заняты конкурентами или пока что не представляют для конкурентов сильный интерес. При этом фирма должна иметь строгую специализацию, постоянно изучать рынок и рассчитывать на определенный как правило стабильный темп роста.

5. Позиция фрагментарных фирм. Это фирмы, не имеющие ярко выраженных лидирующих позиций. При функционировании среди таких фирм применяются следующие стратегии:

5.1. Стандартизация деятельности (аптеки)

5.2. Создание узкой продуктивной линии

5.3. Стратегия фокусирования

 

Отраслевые стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели как ее:

1) Вид

2) Стадия ЖЦ

3) Масштаб

4) Уровень издержек

5) Ключевые факторы успеха и др.

Отдельное значение при разработке стратегии для предприятия той или иной отрасли имеет стадия ее жизненного цикла:

1. Стратегии на стадии зарождения отрасли. На стадии зарождения отрасли такие параметры как емкость рынка, структура сегментов, динамика роста и другие могут быть оценены только экспертным методом, т.к. сама отрасль находится на стадии формирования. При этом существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможности формирования ресурсно-сырьевой базы, гарантий продаж и т.д. При этом на стадии зарождения входные барьеры в отрасль являются относительно низкими, а изменение внутри отрасли – довольно динамичными. Наиболее эффективными стратегиями в данный период являются:

1.1. Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров, услуг (Стратегия инновации)

1.2. Наступательная стратегия. Предполагает захват наиболее емкой доли на рынке и достижение эффекта на масштабах

1.3. Оборонительная стратегия

1.4. Предполагает защиту от конкурентов с помощью ноу-хау, монополизма, ценовой политики и т.д.

1.5. Формирование торговой марки (бренда), что обеспечивает престиж и определенный уровень качества

1.6. Стратегия «снятия сливок». Установление высоких цен на вводимые новинки.

1.7. Стратегия низких цен – обеспечивает быстрый отрыв от конкурентов

1.8. Стратегия отраслевого лидерства, предполагает поиск новых потребителей, расширение способов и частоты использования товара

1.9. Стратегия неотступного следования за лидером

1.10.Стратегия прямой атаки на лидера

2. Стратегии на стадии зрелости. Зрелость отрасли характеризуется – высоким уровнем конкуренции и сложностью привлечения новых покупателей. С другой стороны отмечается высокий опыт продавца, оптимальный уровень затрат, наличие сервиса, прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей, наличие инноваций маркетинга, возможно, внешне-экономической деятельности. Рекомендуемые стратегии:

2.1. Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями построенных на основе доверия и взаимовыгоде.

2.2. Стратегия диверсификации (расширение ассортимента или каналов сбыта)

2.3. Занятие новых сегментов рынка

2.4. Оживление отрасли (за счет инновации, рекламы, цены)

2.5. Стратегия сокращения затрат (за счет экономии или за счет повышения контроля)

2.6. Стабилизация прибыли

2.7. Совершенствование деятельности (качество продукции, менеджмент)

3. Стратегии на стадии спада отрасли. Стадия спада отличается снижением спроса, ужесточением конкуренции, повышением роли в отношении цены-качества, возникновением проблем по расширению мощностей, сложностью внедрения инноваций усилением международной конкуренции, снижением среднеотраслевой прибыльности, наличием увеличения количества, слиянием вхождением, выходом из отрасли и т.д. Рекомендуемые стратегии:

3.1. Поиск сегмента сохранившего устойчивость спроса

3.2. Дезинформация конкурентов, способствующая к их выходу из отрасли

3.3. Выход на международные рынки

3.4. Стратегия «сбора урожая» (предполагает только продажи без инвестиций)

3.5. Стратегия сужения номенклатуры продукции

3.6. Внедрение технологических или организационных инноваций

3.7. Выход из отрасли (единовременный или постепенный)

 

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами или службами предприятия. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов между отделами, внутри отдела и определение наиболее эффективного способа их использования. Многие экономисты считают что именно в формировании функциональных стратегий скрыт огромный резерв эффективности, так как определяются не только цели для каждого отдела но и способы экономии затрат. К функциональным стратегиям относят:

1. Товарно-маркетинговая стратегия. Основными составляющими являются:

1.1. Исследовательская функция. Заключается в проведении маркетинговых исследований

1.2. Товарная политика. Связана с формированием ассортимента, с описанием товаров, планированием объема их продаж по видам продукции, по сегментам рынка в т.ч. соглано жизненного цикла товара.

1.3. Ценовая политика (включает в себя способы разработки цены, по себестоимости, по наценке, на основе демпинговых цен)

1.4. Сбыт (разрабатываются логистические маршруты сбыта, факторы влияния на сеть распространения, предложение посредников, финансовые возможности)

1.5. Система интенсивности продаж и др.

2. Стратегия управления персоналом. (Она учитывает что каждый работник это индивидуум обладающий набором определенных качеств и меняющий свое поведение под воздействием различных факторов) Цель стратегии – сформировать конкурентоспособный штат предприятия позволяющий достичь поставленных целей фирмы и личных целей каждого работника. В результате разрабатывается:

2.1. Политика найма на работу

2.2. Организационная структура

2.3. Должностные инструкции

2.4. Методы и система оплаты труда

2.5. Политика стимулирования труда и мотивации

2.6. Политика повышения квалификации

2.7. Связи с общественностью

3. Стратегия инноваций. Предполагает несколько вариантов:

3.1. Технологическое лидерство (постоянная разработка технологических инноваций). Цель – достижение лидерства и завоевание позиций технологического двигателя

3.2. Следование за лидером

3.3. Предполагает инновации реактивного характера. Выгода стратегии заключается в наличии шаблона для подражания.

3.4. Стратегия диверсификации. Предполагает развитие комплексных инноваций в различных сферах (в технологиях, в сбыте, в финансах)

3.5. Стратегия имитации. Базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями рынка

4. Технологическая стратегия. Связана, с формированием технической и технологической политики предприятия. Цель – обеспечить эффективное производство с учетом экономии затрат и высокой производительностью труда. Отдельное внимание уделяется качеству, цене и конкурентоспособности. Стратегия должна содержать описание технического обеспечения производственного процесса (наличие основных средств, уровень их производительности, степень износа, фондоотдача, фондоемкость) и технологическое (наличие эффективной технологии производства)

5. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Вырабатывает правила приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роле экспортера и/или импортера, или при осуществлении экспортно/импортных операций. Стратегия внешне-экономической деятельности (ВЭД) может включать:

5.1. Перемещение из стареющих в эффективные отрасли мировой экономики

5.2. Осуществление прямых иностранных инвестиций (покупка 10-20% акций иностранной компании)

5.3. Создание международного консерна или сети филиалов

5.4. Перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с относительно низкими налогами или в офшорные зоны

5.5. Использование особого вида аренды – лизинга