ТОП 10:

Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей



 

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке.

Анализ «цепочки цен­ностей» ввел в управленческий процесс М. Портер.

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценнос­тей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предпри­ятия, а также его конкурентных преимуществ.

«Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 2).

 

       
   
 
 
   
 


Издержки организации

Основная деятельность   1. Прием и хранение запасов, материалов, сырья
2. Производство: обработка, сборка, упаковка, контроль качества
3. Хранение и распределение продукции
4. Маркетинг и сбыт: реклама, каналы сбыта
5. Сервис: монтаж, ремонт и т.д.
 
Вспомогатель-ная деятельность   1. Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы
2. Управление персоналом: привлечение, отбор, обучение и продвижение персонала
3. Технологическое развитие: оборудование, новые технологии, транспортные средства и способы транспортировки
4. Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками

 

Рис. 2. «Цепочка ценностей» М. Портера

 

 

Анализ «цепоч­ки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства.

В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

- основную деятельность;

- вспомогательную деятельность.

 

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.

 

Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.

2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

 

Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.


Часть III. Процесс выбора и реализации стратегии

 

 

Тема 12. Основные стратегии развития организации

 

В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели разви­тия устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус­тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, кото­рые связаны с расширением предприятия путем добавления но­вых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

- стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользова­телей товаров и т.п.;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стра­тегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения та­кой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокраще­ния:

- стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси­мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при­ меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при мак­симальном сокращении всех видов затрат;

- стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое со­четание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ­ционирующие в нескольких отраслях.

 

 

Тема 13. Формирование стратегических альтернатив

 

Следующим этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изу­чению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руковод­ства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осу­ществляется подсознательно в голове лидера, обычно предприни­мателя, на основе глубокого понимания логики данного вида биз­неса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сфор­мировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректиров­ки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих
в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере опера­тивным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и букваль­но вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принима­ются в рамках многостороннего диалога большего числа сотруд­ников различных рангов при условии минимального вмешатель­ства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих про­блем. Эта классическая модель предполагает наличие централи­зованного штата и нацелена на достижение определенного стра­тегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руково­дитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

 

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта.

Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п.

Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

- вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред­приятие;

- характер целей, которые ставит перед собой, предприятие;

- ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

- финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

- состояние внешней среды;

- виды и степень рисков;

- предпринимательские способности;

- степень зависимости от среды;

- фактор времени.

 

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригод­ности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации.

При выборе необходимо придерживаться определен­ных критериев:

 

1) Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.

2) Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.

3) Достижение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон предприятия и слабос­тей конкурентов;

- нейтрализация или компенсация слабых сторон пред­приятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

4) Выполнимость стратегии:

- наличие необходимых ресурсов;

- совместимость стратегии с внутренней организацией;

- возможные последствия.

5) Непротиворечивость стратегии:

- достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;

- использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц.

 

При выборе стратегии используются следующие методы:

- факторный анализ

- расчетно-конструктивный метод

- сравнительный метод

- метод моделирования

- метод сценариев

- метод анализа ликвидности

- экспертный метод

- иные методы (интуиция и т, п.)

 

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.

Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

 

Тема 14. Реализация стратегии организации

Следующим этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руковод­ству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

 

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стра­тегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состо­янию среды;

- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

 

Второй этап — разработка комплекса решений по эффектив­ному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого состав­ляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

 

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наи­лучших результатов по реализации стратегии;

 

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изме­нений на предприятии, без которых невозможно приступить к ре­ализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможно­го сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротив­ления и закреплению проведенных изменений.

 

Пятый этап — корректировка стратегического плана в том слу­чае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоя­тельства.

 

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

1. Ус­тановление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той страте­гии, которую будет реализовывать организация.

2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведе­ния, квалификация работников и т.п.

3. Выбор и при­ведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, ко­торые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

 

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько пред­приятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Мож­но выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся оп­ределенной завершенностью типа стратегических изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование предприятия проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, ког­да предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

 

При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования предприятия.

 

Тема 15. Контроль реализации стратегии

Заключительный этап стратегического управления — контроль хода реализации стратегии. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

Контроль (фр. controle — проверка) — составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению, предус­мотренному законами, инструкциями, другими норматив­ными актами, а также программами, планами, договора­ми, проектами, соглашениями.

 

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, ко­торые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок време­ни. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стра­тегии, представляют собой детализацию стратегических целей.

В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стан­дартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если от­клонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптими­стичными).

 

В управлении предприятием различают три типа контроля:

- стратегический (результаты функционирования более чем за год),

- тактический (6—12 месяцев),

- операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля.

 

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегичес­кий контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На, уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурент­ной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еже­недельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм об­ратной связи обеспечивает информацией не только процесс реа­лизации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

 

 


Вопросы для самостоятельной проверки знаний

 

1. Процесс развития стратегического менеджмента (история становления)

2. Сущность, объекты и функции стратегического менеджмента

3. Основные этапы стратегического управления

4. Миссия организации: понятие, основные черты

5. Цели организации: понятие, критерии качества, виды.

6. Стратегическая пирамида, альтернативные подходы

7. Особенности корпоративной стратегии

8. Деловая стратегия

9. Функциональная стратегия

10. Факторы, определяющие стратегию компании

11. Подходы к разработке стратегии, стили управления

12. Основные составляющие внешней среды и их взаимосвязь

13. Типы внешнего окружения

14. Методы реагирования на изменения внешней среды

15. PEST-анализ: цель и порядок проведения

16. Отраслевой анализ: понятие, основные показатели

17. Оценка степени конкуренции в отрасли на основе модели «пяти сил» М. Портера

18. Понятие и характеристика движущих сил конкуренции

19. Управленческий анализ: понятие, этапы проведения

20. Конкурентные преимущества

21. SWOT-анализ

22. Основные стратегии развития организации

23. Понятие и особенности формирования стратегических альтернатив

24. Этапы реализация стратегии

25. Контроль реализации стратегии

 

 







Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.233.239.102 (0.02 с.)