Тема 2. Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом процессе.

Тема 2. Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом процессе.

Стратегии роста.

Источник: [1] – Главы 5, 6; [3] Chapter 5

Определение групп влияния, или стейкхолдеров

Stakeholder — группа влияния, или группа поддержки, заинтересованная сторона (организация, группа, индивид).

Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Цели организаций должны принимать во внима­ние разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отно­шению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую­щая интересов частей которого будет определять траекторию эво­люции организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и сис­тематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор ин­формации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управле­ние стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для органи­зации. Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные груп­пы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответ­ствии с этими интересами (см. таблицу). Из таблицы видно, что каждая группа влияния имеет специ­фические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются.

 

Типичные интересы основных групп влияния

Группа влияния	Типичные интересы
Акционеры	размер годового дивиденда, повышение стоимости их акций, рост стоимости компании и ее прибыль, колебания цен на акцию
Институциональные инвесторы	размер инвестиций с высоким уровнем риска, ожидание высокой прибыли, сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	размеры их жалованья и премий, виды возможных дополнительных доходов, социальный статус, связанный с работой в компании, уровни ответственности» количество и острота служебных проблем
Работники	гарантии занятости, уровень реальной заработной платы, условия найма, возможности продвижения по службе, уровень удовлетворения работой
Потребители	желаемые и качественные продукты, приемлемые цены, безопасность продуктов, новые продукты в подходящие сроки, разнообразие выбора
Дилеры-распространители	послепродажное обслуживание, своевременность и надежность поставок, качество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	стабильность заказов, оплата в срок и по условиям договора, создание отношений зависимости от поставок
Финансисты, корпорации	способность выплатить займы, своевременная выплата процентов, хорошее управление движением денежных средств
Представители государственной и муниципальной властей	обеспечение занятости, выплата налогов, соответствие деятельности требованиям закона, вклад в экономический рост региона, вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	забота об окружающей среде, поддержка местной общественной деятельности, проведение акций социальной ответственности, требование прислушиваться к группам влияния

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится эко­номическая теория, предполагает ряд важных допущений о вла­дельцах. В частности: компания существует ради блага своих владельцев; единственной задачей владельца является максимальное уве­личение его финансового благосостояния; владельцы заинтересованы в максимизации прибылей; владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения; решения владельцев основаны на совершенных знаниях, нео­граниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполага­ют, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управ­ление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство рас­полагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важ­ные действия: получать большую зарплату, выплаты в виде различных бо­нусов и менять структуру организации в соответствии с собствен­ными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности. Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели, добиваясь максимизации доходов от продаж. Аргумен­том является то, что возросшие продажи означают больший пре­стиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сдел­ках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Работники. Компания ставит задачи и действует в ответ на ока­зываемые персоналом управления влияние и действия.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплачен­ной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения «организация—по­ставщик» не является достаточно хорошо теоретически разрабо­танной. Поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, су­ществование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного постав­щика к другому).

 

Управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними

Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять вни­мание во время разработки плана управления корпорацией, выра­ботки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стра­тегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейк-холдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приори­тет также и при стратегическом планировании, поскольку они ока­зывают большее влияние на неопределенность деловой окружаю­щей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. На­пример, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в инте­ресах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый ди­ректор компании.

Стратегическое партнерство

Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкхолдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называет­ся бриджингом или стратегическим партнерством. Оно может реа­лизовываться в разных формах, как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотруд­ничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объеди­нения для лоббистских усилий на уровне отрасли и другие дей­ствия, которые приводят компанию к более тесному ее союзу с крайне необходимыми стейкхолдерами. Стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредска­зуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями.

Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, пре­следуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демп­фирования, или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных послед­ствий и содействует удовлетворению их потребностей или требо­ваний. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улуч­шению репутации корпорации.

Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства мож­но проиллюстрировать, используя в качестве примера отношений с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционной дистанцированности в отношении покупателей, фокусируют вни­мание на информации о потребности в новой продукции и ожидае­мом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагае­мым сервисом, с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупа­телями путем вовлечения их непосредственно в свои программы раз­работки продукции, продолжающиеся программы ее совершенство­вания, модернизации и развития, в планирование продукции и гра­фики работы (через компьютерные сети). Техника активного управ­ления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, сможет предвидеть будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необхо­димое для разработки и представления на рынок новой продукции, сформирует отношения доверия и взаимного уважения между груп­пами связанных с ней стейкходдеров. Методом активного созида­тельного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон.

У стратегического партнерства имеются и слабые стороны. Конфликты, порождаемые различиями корпоративных куль­тур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избежания конфликтов интере­сов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиден­циальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и за­вершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки входные барьеры, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опас­ности, если тактика партнерства применяется правильно.

Low High

A B

ВЛАСТЬ Low Minimal Effort Keep Informed

(POWER)

 

C D

High Keep Satisfied Key players

 

 

Рассмотрим, как общество влияет на принятые организациями стратегии, ис­пользуя идеи Г. Минцберга (1983), который определяет восемь ти­пов воздействия общества на стратегии. Итак, общество (чаще все­го в лице правительства, парламента) может произвести следую­щие действия по отношению к организации:

1. Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.
2. Демократизировать организацию путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в структуру организации, принимающую решения.
3. Регулировать деятельность организации через законодательство.
4. Использовать группы давления и кампании, чтобы склонить организацию к изменению стратегии.
5. Доверить организации делать то, что наиболее приемлемо для общества.
6. Игнорировать организацию, признав, что ее деятельности при­суща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.
7. Стимулировать организацию, награждая ее за отличия в со­циальной деятельности.
8. Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирова­ние потребителями саморегулирования.

Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Держатели акций, банкиры, топ-менеджеры, слу­жащие и покупатели — все они подвержены воздействию страте­гических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменение вида про­дукции, решение закрыть хозяйственную единицу или решение децентрализовать часть организации. Желание каждой стороны принять конкретный риск может быть различным, однако обычно удается достичь компромисса.

Стратегии роста

Возможные направления роста

Рассмотрим теперь куда организация может дви­гаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абст­рактно, организация имеет пять вариантов стратегического разви­тия: 1) оставить все без изменений; 2) обеспечить внутренний рост; 3) выбрать стратегию внешнего роста; 4) произвести изъятие вложений; 5) выйти на международный рынок. Рассмотрим эти варианты.

1) Оставить все без изменений и «ничего не делать» — можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деграда­ции, так как окружающая нас действительность динамична и на­ходится в состоянии непрерывного развития. В то же время было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицатель­ное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания произво­дит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же поку­пателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с дли­тельным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тя­желого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

2) Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из пред­положения, что организация делает правильные вещи и эту дея­тельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Дру­гой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориен­тированная на внутренний рост:

а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация - Market penetration) - требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
• количество имеющихся покупателей может быть значитель­но увеличено;
• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;
• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конку­рентные преимущества.

б. Развитие рынка (Market development). В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

• доступны новые каналы распределения — надежные, недо­рогие и качественные;
• организация имеет успех в том, что она делает;
• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресур­сы для того, чтобы расширить производство;
• организация имеет избыточные производственные мощ­ности;
• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара (Product development). Стратегия предполагает значи­тельные модификации продукта или добавление новых к суще­ствующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке, используется тогда, когда:

• фирма начинает новую деятельность;
• организация имеет удачные товары, которые находятся в ста­дии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
• организация действует в отрасли, характеризующейся быст­рым технологическим развитием.

г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными измене­ниями в товарах или услугах. Включает замену существующих това­ров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Обновление является компонентом разработки нового продук­та. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компа­нии и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, что­бы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обес­печено соответствующее финансирование.

3) Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потре­бителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются усло­вия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и воз­можности все более активно управлять элементами внешней сре­ды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция (horizontal integration). Стратегия означает, что компа­ния приобретает другую или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же ста­дии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает при­обретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в об­ратном направлении (backward integration) относительно цепочки создания ценности (т.е в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на правлении (forward integration) в направлении контроля за сетью распределения.

Прямая интеграция осуществляется, когда:

• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребнос­ти организации по распределению продукции (услуги);
• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходи­мые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
• преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продук­цию посредством прямой интеграции;
• оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нор­мы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой ин­теграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сы­рья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация (concentric diversification). Включает внедрение това­ров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспе­чивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Ее целесообразно использовать, когда:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам;
• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
• в организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация (unrelated diversification). Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Она считает­ся стратегией высокого риска при следующих условиях:

• в отрасли, в которой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
• организация имеет средства для приобретения не связанного с ней предприятия, являющегося привлекательной возможностью вложения средств;
• существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами;
• существующие рынки организации для реализации выпуска­емых продуктов насыщены;
• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концен­трировалась в одной отрасли.

 

4) Изъятие вложений или упадок (Withdrawal). В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обыч­но подразумевают консолидацию и перемещение капитала, ис­пользуются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и вклю­чают следующие меры:

а. Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение

затрат, создание дополнительных источников доходов, сокраще­ние активов, или все эти действия одновременно.

б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже ча­сти предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо цели­ком, либо по частям — одному или различным покупателям. Лик­видация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна дру­гую, и организации для достижения своих целей могут использо­вать различные их комбинации.

Матрица диверсификаций

	Внутреннее развитие	Внешнее развитие
Горизонтальная диверсификация
Рынок Концентрический	Разрабатывать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках.	Приобретать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках.
Конгломератный	Разрабатывать продукты, которые отличаются от существующих продуктов или рынков	Приобретать компании по производству товаров, обслуживающие других покупателей или другие рынки
Технология Концентрическая	Разрабатывать продукты или услуги, которые используют технологии, схожие с существующими.	Приобретать компании, которые используют технологии, схожие с имеющимися.
Конгломератная	Разрабатывать продукты, которые используют технологии, отличные от существующих	Приобретать компании, которые используют технологии, отличные от имеющихся
	Вертикальная диверсификация
Прямая	Развивать сеть сбыта для продажи потребителям имеющихся и связанных с ними продуктов или отличающихся продуктов	Приобретать сеть сбыта для продажи продуктов потребителям
Обратная	Создать собственное подразделение снабжения для того, чтобы покрыть потребность в существующих или других материалах	Приобретать компании, поставляющие сырье

 

 

Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зре­ния финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи мо­жет быть значительным и существует высокая вероятность дости­жения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматри­ваться как стратегия высокого, иногда очень высокого риска. С финансовой точки зрения эта стратегия поглощает значительное количество финансовых ресурсов, од­нако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значи­тельно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получе­на в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует боль­шая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере ре­ализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение или концентрация на одном про­дукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысо­ким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долгосроч­ном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подобной ситуации часто оказываются малые фирмы.

Тема 2. Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом процессе.

Стратегии роста.

Источник: [1] – Главы 5, 6; [3] Chapter 5