Типы стратегий внутреннего роста

Рассмотрим подробнее характеристики стратегий внутреннего роста, представленных в таблице.

Концентрация (более глубокое проникновение). Этот тип стратегии иногда называют «луч­ше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных прин­ципов, которые могут быть представлены следующим образом:

• рост, как важнейшая задача;
• постоянный поиск более эффективных путей производства;
• стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;
• широкое использование рекламы для привлечения новых по­требителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;
• захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

• базируется на известных способностях и возможностях орга­низации;
• может эффективно развивать имеющиеся навыки для созда­ния конкурентных преимуществ;
• высокая чувствительность к потребностям рынка и возмож­ность завоевать репутацию в этой области;
• невысокий риск;
• легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;
• существуют ограничения, в пределах которых на одном рын­ке может иметь место рост;
• подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
• усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;
• накладывает ответственность за удержание уровня нововве­дений в области собственных продуктов;
• требует значительных финансовых расходов на рекламу и сти­мулирование товара.

Развитие рынка -включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтерна­тивы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экс­пансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация.

Преимущества:

• строится на существующих силах, навыках и возможностях;
• относительно низкий коммерческий риск;
• может дать значительный доход при относительно малых рас­ходах;
• может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

• область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жиз­ненного цикла;
• требует значительного рыночного исследования;
• вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;
• организация может не иметь возможности удовлетворить по­требности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Разработка или обновление продукта -Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученные в результате технических разработок или модификаций (улучше­ний).

Преимущества:

• позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;
• продлевает жизненный цикл продукта;
• позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;
• помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;
• зачастую необходим просто для выживания организации; ж» используется для усиления дифференциации продукции; разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;
• дает побочные положительные эффекты с точки зрения про­изводственного процесса (например, усовершенствованный конт­роль качества, более быстрые поставки, снижение себестоимости продукции);
• необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

• стратегия с относительно высоким риском;
• существует высокая вероятность неудач нового продукта;
• требуются значительные вложения в исследования, разра­ботки и рекламу.

Диверсификация -Компания может диверсифицироваться внутренне либо созда­вая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле техноло­гии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совер­шенно отличны от существующих. Могут существовать разные при­чины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

• Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих про­дуктов организации.
• Существующие каналы распределения организации могут ис­пользоваться для сбыта новых продуктов имеющимся поку­пателям.
• Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продук­тов или услуг, может значительно возрасти за счет добавле­ния новых, не связанных с ними, продуктов.
• Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не ра­стущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Рассмотрим направления, в которых может проходить дивер­сификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (см. табл.).

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рын­ков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или орга­нично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;
• ведет к синергии;
• способствует эффективному использованию избытка средств;
• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;
• требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;
• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
• это приростная стратегия — для получения прибылей необ­ходимо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансо­вые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего рос­та. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точ­ки зрения: объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществле­ния стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стра­тегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с проведением стратегии.

Матрица диверсификаций

	Внутреннее развитие	Внешнее развитие
Горизонтальная диверсификация
Рынок Концентрический	Разрабатывать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках.	Приобретать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках.
Конгломератный	Разрабатывать продукты, которые отличаются от существующих продуктов или рынков	Приобретать компании по производству товаров, обслуживающие других покупателей или другие рынки
Технология Концентрическая	Разрабатывать продукты или услуги, которые используют технологии, схожие с существующими.	Приобретать компании, которые используют технологии, схожие с имеющимися.
Конгломератная	Разрабатывать продукты, которые используют технологии, отличные от существующих	Приобретать компании, которые используют технологии, отличные от имеющихся
	Вертикальная диверсификация
Прямая	Развивать сеть сбыта для продажи потребителям имеющихся и связанных с ними продуктов или отличающихся продуктов	Приобретать сеть сбыта для продажи продуктов потребителям
Обратная	Создать собственное подразделение снабжения для того, чтобы покрыть потребность в существующих или других материалах	Приобретать компании, поставляющие сырье

 

 

Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зре­ния финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи мо­жет быть значительным и существует высокая вероятность дости­жения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматри­ваться как стратегия высокого, иногда очень высокого риска. С финансовой точки зрения эта стратегия поглощает значительное количество финансовых ресурсов, од­нако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значи­тельно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получе­на в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует боль­шая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере ре­ализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение или концентрация на одном про­дукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысо­ким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долгосроч­ном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подобной ситуации часто оказываются малые фирмы.