Особливості формування стратегій у малому бізнесі

 

З теоретичних позицій малий бізнес розглядається як особлива форма економічної активності, що передбачає: орієнтацією на досягнення комерційного успіху; інноваційний та ризиковий характер діяльності; перспективність, спрямування на подальший розвиток, розширення масштабів і сфері діяльності; несення майнової відповідальності підприємцем за результатами господарювання; свободу та самостійність суб’єктів у прийнятті управлінських рішень та здійсненні бізнесу; постійний характер господарської діяльності, укладання регулярних, а не одноразових угод.

Як певний стиль (тип) господарської поведінки, мале підприємництво має такі характерні риси: динамічність, цілеспрямованість, наполегливість у здійсненні бізнесу, ініціативність, підприємливість, творче ставлення до справи, пошук нетрадиційних рішень і нових способів дій, готовність до ризику та вміння ним управляти, комунікативність, оперативність, орієнтація на потреби споживачів та їх поведінку на ринку.

Головна (кінцева) мета малого бізнесу – є отримання прибутку. Проміжними цілями такої діяльності є найповніше задоволення споживчого попиту на товари та послуги, зміцнення позицій на ринку, обслуговування певної групи клієнтів (сегмента ринку), підвищення іміджу фірми [38, c. 105].

Варто відзначити, що виробничо-господарська діяльність малих підприємств має ряд переваг:

- динамічність організаційної форми здатна в залежності від зміни потреб виробництва оперативно перелаштовувати його на нові технології і продукцію;

- готовність до комерційного ризику з метою завоювання ринку в умовах конкуренції;

- більш високий рівень залежності від кінцевого результату праці робітників малого підприємства, відносним зниженням вартості готової продукції за рахунок скорочення витрат виробництва;

- оперативність та ефективність управління підприємством.

Управління будь-яким підприємством, в тому числі малим, базується на певній стратегії. Тому вважаємо за необхідне в першу чергу дослідити особливості формування стратегії у малому бізнесі.

Стратегія розвитку підприємства передбачає формування основоположних цілей і завдань на довгостроковій основі, а також чітке визначення курсу дій і грамотне розподілу ресурсів, які будуть необхідні для досягнення поставленої мети. У підсумку стратегія розвитку підприємства покликана відповісти на ряд питань:

1) В яких напрямках господарської діяльності вигідніше розвиватися?

2) Які кошти будуть необхідні?

3) Який прибуток буде отримано при розвитку даних напрямків?

Стратегія розвитку підприємства несе на собі ряд відмінних характеристик:

1) У ході вироблення стратегії, не розпочинаються ні які конкретні кроки. Як правило, фінальним етапом процесу, є встановлення напрямків, просуваючись по яких, підприємство забезпечить собі стабільне зростання, і посилення своїх позицій.

2) Залежно від того, який вид стратегії розробляється, будь то фінансова стратегія підприємства, або інший її підрозділ, стратегія використовується для створення проектів та методик пошуку. У ході пошуку, значення стратегії, в зосередженні уваги на конкретних ділянках або перспективи, а також у відкиданні та не прийнятні можливостей, які не сумісні з вибраною стратегією.

3) Потреба в обраній стратегії зникає в момент розвитку подій, небажаних для розвитку організації.

4) У процесі формулювання стратегій неможливо передбачати весь спектр можливостей, які можуть відкритися в ході розробки плану заходів. У зв'язку з цим, інформація яку доводиться використовувати, неповна і неточна.

5) Якщо вдається отримати повний обсяг інформації, цілком можлива постановка під сумнів доцільність початкової стратегії. Це обумовлює потребу у зворотному зв'язку, яка дозволить вчасно переглянути плани і внести важливі корегування [7, c. 74].

Вчені виділяють чотири основні підходи вироблення стратегії:

1) Головний стратегічний підхід. Особливістю даного підходу є те, що керівник особисто виступає як головний стратег і головний підприємець, що надає сильний вплив на оцінку положення, на альтернативні стратегії, які були вивчені, і на деталі стратегії. Але керуючий не робить всю роботу самостійно, він стає тільки головним архітектором стратегії та активно залучає до її побудови менеджерів нижчої ланки, визначаючи та контролюючи процес формування головних її складових. Управитель діє як керівник розробки стратегії і в обраної стратегії є його великий особистий внесок [45].

2) Підхід «делегування повноважень». В цьому випадку керівник передає повноваження по виробленню стратегії іншим працівникам. Це можуть бути фахівці зі стратегічного планування або спеціально створена комісія. Керівник спостерігає зі сторони, за допомогою звітів і переговорів знаходиться в курсі справ, пропонує, якщо необхідно. Керівництво реагує на проблеми і рекомендації і тільки після того, як стратегічний план був офіційно представлений, обговорений і одноголосно прийнятий, стверджує його. Але керуючий рідко робить багато рекомендацій і може не вбачати необхідності особисто підштовхувати процес. Перевага даного стилю вироблення стратегії полягає в тому, що він дозволяє керуючому вибирати з великої кількості стратегічних ідей, і дає можливість широкої участі і вкладу з боку керівників всіх рівнів і з різних регіонів. Слабким місцем тут є те, що в кінцевому підсумку керуючий може бути настільки віддалений від формального процесу вироблення стратегії, що перестає здійснювати реальне стратегічне керівництво, а підлеглі можуть прийти до висновку, що стратегічне планування недостатньо важливо, щоб претендувати на особисту увагу і час керуючого, що свідчить про слабке керівництві в питаннях вироблення напрямку розвитку. Часто розробляються стратегії, розраховані на короткий термін і швидке виконання. Ці стратегії мають справу з сьогоднішніми проблемами, а не з вибором становища підприємства, що дозволяє використовувати завтрашні можливості [45].

3) Спільний підхід. Це проміжний варіант між попередніми двома підходами, при якому керуючий залучає прямих підлеглих для вироблення узгодженої стратегії, яку будуть підтримувати основні учасники, щоб успішно втілити її в життя. Найсильнішою стороною цього способу вироблення стратегії є те, що ті, кому доручено її розробляти, повинні також і виконувати її. Участь у виробленні стратегії, яку підлеглі керуючі відповідно повинні втілювати в життя, підсилює їх прихильність успішної виробленні цієї стратегії. Коли підлеглі вносять свою лепту у вироблення генеральної стратегії, вони також є відповідальними за те, щоб вона працювала. Відмовка типу «Я Вам говорив, що це погано» при цьому підході не врятує [45].

4) Ініціативний підхід. При цьому підході керуючий особисто не зацікавлений ні у виробленні деталей стратегії, ні в тому, щоб очолювати групу «генераторів ідей» для вироблення узгодженої стратегії. Швидше керуючий спонукає підлеглих йому менеджерів виробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. У цьому випадку стратегія рухається знизу вгору. Старші менеджери виступають суддями, оцінюючими стратегічні пропозиції, які лягають на їхні столи. Цей підхід показує себе найкращим чином у великих, диверсифікованих корпораціях, де виконавчий директор не може особисто направляти розробку стратегії в кожному підрозділі. Керівники, що працюють в головному офісі, залежать від честолюбних і талановитих працівників на рівні підрозділів, які можуть бачити стратегічні можливості, непомітні для керівництва. Керівництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрямки як директиви для організації в цілому. Але ключем до вироблення стратегії є стимулювання і винагорода нових стратегічних ініціатив, задуманих ініціативними працівниками, які вірять в удачу і дуже хочуть благословення, щоб домагатися її. При цьому підході вся стратегія сформована із суми ініціатив, які мають бути схвалені і захищені [45].

З чотирьох описаних основних підходів, які можуть використовувати керівники підприємств для вироблення стратегії, по суті жоден не виступає як кращий. У кожного є свої сильні і слабкі сторони.

Процес формування стратегії підприємства включає наступні основні елементи та етапи:

1) Стратегічний аналіз;

2) Стратегічне планування;

3) Вибір стратегії та організація виконання стратегічних планів;

4) Реалізація стратегічних завдань;

5) Оцінка і контроль реалізації стратегії [36, c. 59].

Перший етап. Стратегічний аналіз вимагає чіткого розуміння з боку менеджменту того, на якій стадії розвитку знаходиться підприємство, перш ніж вирішувати, куди рухатися далі. Для цього необхідна ефективна інформаційна система, що забезпечує даними для аналізу минулих, теперішніх і майбутніх ситуацій.

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії і цілей організації, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє організації здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена в три процеси:

- отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

- перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

- передача продукту в зовнішнє середовище (вихід) [18, c. 68].

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це якраз і знаходить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

- макрооточення;

- безпосереднього оточення;

- внутрішнього середовища організації [19, c. 104].

Аналіз зовнішнього середовища спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати організація, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал на який може розраховувати організація в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності організації. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками:

- кадри організації, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

- організація управління;

- виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики і наукові дослідження і розробки;

- фінанси організації;

- маркетинг;

- організаційна культура [19, c.106].

Добре проведена бізнес-діагностика сильних і слабких сторін діяльності підприємства дає реальну оцінку його ресурсів і можливостей, а також є відправною точкою розробки стратегії. Важливі також знання про конкурентне оточення, в якому працює фірма.

Таким чином, стратегічний аналіз виступає найважливішим етапом управління при виробленні ефективної стратегії.

Другий етап. Стратегічне планування – це процес, за допомогою якого визначається подальший розвиток підприємства виходячи з поставлених цілей. Даний процес ґрунтується на системному аналізі діяльності підприємства, оцінці сильних і слабких сторін цієї діяльності, можливостей і ризиків і закінчується розробкою плану стратегічних заходів. Цей етап включає визначення місії і цілей компанії [9, c. 128].

Раніше було сказано, що одним з ключових завдань управління є підтримка балансу між входом і виходом організації. Іншою не менш важливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації та що впливають на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у вигляді місії і цілей.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у формуванні місії організації, яка в концентрованій формі виражає зміст її існування і призначення. Місія надає організації оригінальність, наповняє роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів встановлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей організації призводять до того, що стає ясним, для чого вона функціонує і до чого вона прагне [4, c.186].

В залежності від типу розроблених цілей розрізняють маркетингову, виробничу і фінансову стратегію.

Розробка маркетингової стратегії завершується рекомендаціями щодо:

- поліпшення асортименту,

- виходу на нові ринки збуту,

- вдосконалення маркетингових комунікацій та ін.

Результатом виробничої стратегії стає вирішення питань:

- забезпечення виробництва новою технікою і технологіями,

- зниження витрат виробництва,

- оптимізації запасів сировини і готової продукції та ін. [5]

Фінансова стратегія може бути розроблена тільки після визначення всіх інших функціональних стратегій. Вона узагальнює рекомендації з маркетингу, виробництва, логістики, персоналу та обґрунтовує шляхи забезпечення підприємств грошовим капіталом для реалізації загальної стратегії.

Стратегічний фінансовий план показує не тільки обсяг і спрямування інвестицій та витрат, необхідних підприємству, але й оптимальний шлях забезпечення підвищення його конкурентоспроможності та поліпшення фінансового становища. Тільки розробивши фінансову стратегію і визначивши всі стратегічні заходи в грошовому вираженні, можна в подальшому оцінити результати її впровадження через організацію оперативного планування і управління [5].

Третій етап. Вибір стратегії та організація виконання стратегічних планів. З усього різноманіття стратегічних альтернатив здійснюється безпосередній вибір найбільш переважного варіанта.

Сам процес стратегічного вибору проходить не тільки на раціональному рівні, але і на ірраціональному – по інтуїції, досвіду, вмінню передбачати тощо.

Встановлено, що на вибір стратегії впливає безліч факторів. Найважливіші з них:

- вид діяльності і особливості галузі, в якій працює підприємство;

- характер цілей, які ставить перед собою, підприємство;

- цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери;

- фінансові ресурси і зобов'язання підприємства за уже ухваленими рішеннями;

- стан зовнішнього середовища;

- види і ступінь ризиків;

- підприємницькі здібності;

- ступінь залежності від середовища;

- фактор часу [16, c. 204].

Сформовані стратегії оцінюються за ступенем придатності для досягнення головних цілей підприємства та відповідності їх вимогам оточення, а також можливостям розвитку організації.

При виборі необхідно дотримуватися певних критеріїв:

1) Відповідність можливостям і загрозам зовнішнього середовища.

2) Відповідність цілям підприємства і сумісність з його місією.

3) Досягнення конкурентних переваг:

- Використання сильних сторін підприємства та слабких сторін конкурентів;

- Нейтралізація або компенсація слабких сторін підприємства та сильних сторін (переваг) конкурентів.

4) Здійсненність стратегії:

- Наявність необхідних ресурсів;

- Сумісність стратегії з внутрішньою організацією;

- Можливі наслідки.

5) Несуперечність стратегії:

- Досягнення портфельного балансу всіх структурних підрозділів підприємства;

- Використання ефекту синергізму єдиної системи ділових одиниць [53, c. 308].

Серед первинних чинників, що визначають стратегічний вибір компанії, виділяють:

1) зовнішні фактори:

- Соціальні, політичні, суспільні умови і законодавство;

- Привабливість галузі, конкурентні умови;

- Можливості та небезпеки для компанії та ін.

2) внутрішні фактори:

- Сильні і слабкі сторони компанії, конкурентна ринкова позиція;

- Персональні амбіції, філософія бізнесу, етичні принципи;

- Вартість акцій і культура компанії та ін. [53, c. 311]

Взаємодія факторів зазвичай носить комплексний характер і має специфічні відмінності для галузі і компанії.

Зовнішні і внутрішні фактори повинні враховуватися і по суті визначати стратегію: дозволяти аналізувати важливість окремих факторів та їх вплив на стратегію, оцінювати стратегічні ініціативи, визначати стратегії, яким відповідає ситуація. Як правило, стратегія не забезпечує успіху, якщо не проведена межа між внутрішньою і зовнішньою ситуацією, не забезпечено придбання істотних конкурентних переваг і не поліпшена діяльність компанії.

При виборі стратегії використовуються наступні методи:

- факторний аналіз,

- розрахунково-конструктивний метод,

- порівняльний метод,

- метод моделювання,

- метод сценаріїв,

- експертний метод [50, c.72].

Заключний етап аналізу стратегічних альтернатив – оцінка прийнятності ризику, закладеного в стратегії.

Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:

1) Реалістичні чи передумови, закладені в основу вибору стратегії;

2) До яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії;

3) Чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Організація виконання стратегічних планів передбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури і системи управління з обраною стратегією розвитку, створення корпоративної культури, координацію дій менеджерів з формування та реалізації обраної стратегії, яка полягає в узгодженні стратегічних рішень різних рівнів і послідовної консолідації цілей і стратегій структурних підрозділів на більш високих щаблях управління [48, c. 309].

Необхідно пам'ятати також про мотивацію, як функції стратегічного управління, яка пов'язана з розробкою системи стимулів, що спонукають до досягнення поставлених стратегічних результатів.

Четвертий етап. Реалізація стратегії – це процес, в якому стратегія перетвориться в дії на основі розроблених програм, бюджетів і процедур, а також це – процес проведення стратегічних змін в організації, які переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Реалізація обраної стратегії передбачає коригування попередніх етапів. Діяльність керівництва спрямована на модернізацію (при необхідності) системи управління, приведення у відповідність зі стратегічними цілями організаційної структури фірми, виділення необхідних ресурсів, також на підготовку персоналу [45].

До числа стратегічних рішень на даному етапі можна віднести:

- Реконструкцію підприємства;

- Впровадження нової продукції та технологій;

- Організаційні зміни правової форми підприємства, структури виробництва і управління, оплати праці і т.д.;

- Вихід на нові ринки збуту;

- Також придбання (злиття) підприємств та ін. [45]

Стратегічні рішення мають ряд відмінних особливостей. Основні з них:

- Інноваційний характер;

- Спрямованість на перспективні цілі і можливості;

- Складність формування за умови, що безліч стратегічних альтернатив невизначено;

- Суб'єктивність оцінки;

- Незворотність і високий ступінь ризику [45].

П’ятий етап. Оцінка і контроль реалізації стратегії – забезпечує стійкий зворотний зв'язок між реалізацією стратегії і цілями організації.

Контроль (фр. controle – перевірка) – складова частина управління економічними об'єктами і процесами з метою перевірки відповідності спостережуваного стану об'єкта бажаному та необхідному положенню, передбаченому законами, інструкціями, іншими нормативними актами, а також програмами, планами, договорами, проектами, угодами [34, c.81].

Контроль покликаний завчасно визначати насуваються небезпеки, виявляти помилки і відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.

Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми і полягає в безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів.

Процес стратегічного контролю являє собою сукупність взаємопов'язаних робіт, здійснюваних в такій послідовності:

1) Визначення параметрів, що підлягають оцінці, або сфери контролю.

2) Розробка стандартів або точного визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Стандарти, використовувані для оцінки ходу реалізації стратегії, являють собою деталізацію стратегічних цілей. У системі контролю стандарти розробляються для оцінки не тільки кінцевих, але і проміжних результатів. На даному етапі встановлюється також величина досягнутого відхилення від стандарту.

3) Оцінка результатів функціонування за означений період.

4) Зіставлення фактичних результатів функціонування із встановленими стандартами. На цьому етапі вирішується також питання: чи є допустимими виявлені відхилення від прийнятих стандартів.

5) Вироблення коригувальних впливів у випадку, якщо відхилення більше допустимих, тобто виявлення причин відхилень та шляхів їх усунення. Відзначимо, що система контролю може вказати на необхідність перегляду самих планів і стандартів (наприклад, поставлені цілі можуть виявитися занадто оптимістичними) [42].

В управлінні підприємством розрізняють три типи контролю:

- Стратегічний (результати функціонування більш ніж за рік),

- Тактичний (6-12 місяців),

- Операційний (до 6 місяців), тобто поряд з ієрархією стратегій існує і ієрархія контролю [42].

Для корпоративного рівня характерний в основному стратегічний контроль, при якому головна увага фокусується на підтримці балансу між різними видами бізнесу. На, рівні відділень переважає тактичний контроль, який концентрує увагу менеджерів на покращенні конкурентної позиції підприємства. У процесі тактичного контролю, як правило, відслідковуються рівень витрат і частка ринку. Для функціонального рівня характерний в основному операційний і тактичний контроль, в рамках якого щодня або щотижня відстежуються такі показники функціонування, як кількість виконаних замовлень, число рекламацій і т.д.

Ефективна система оцінки та контролю через механізм зворотного зв'язку забезпечує інформацією не тільки процес реалізації стратегічних планів, але і первісну розробку стратегії.

Отже, ми бачимо, що процес стратегічного управління є безперервним, циклічним і взаємопов'язаним на всіх своїх етапах. Його дієва реалізація в кінцевому рахунку визначає ефективність діяльності підприємства в довгостроковій перспективі. При цьому важливим є кваліфікованість та обізнаність стратегічного менеджера в компанії.

Так, в умовах сучасної складної і що швидко обстановки, основоположна роль відводиться тим, хто керує розробкою стратегії, тобто стратегічним менеджерам. На думку Е. Враппа (університет Чікаго), найбільш удачливі стратегічні менеджери повинні володіти наступними якостями [23]:

- Бути добре інформованими, що передбачає можливість прийняття широкого діапазону управлінських рішень на різних рівнях управління. Менеджери повинні створити мережу джерел інформації в різних частинах організації, що дасть їм можливість залишатися в межах оперативних реальностей;

- Вміти управляти своїми часом і енергією, а, отже, ефективно розподіляти і знати, коли треба делегувати відповідальність, а коли треба включатися в приватні рішення;

- Бути хорошими політиками, володіти мистецтвом досягнення консенсусу на основі своїх ідей, а не «тиснути» авторитетом для їх просування, діяти як член або лідер коаліції, а не як диктатор;

- Не повинні, як експерти, «зациклюватися». Світ, що змінюється вимагає від стратегічного менеджера певної гнучкості. Він повинен бути готовим до маневру і адаптації до обстановці, що складається. Це не означає, що фірма повинна діяти без певних цілей, але треба бути готовим до їх коригування;

- Сприяти просуванню програми в приватних напрямках.

Стратегічний менеджер – особистість, яка накладає відбиток на діяльність організації, на її головні самостійні підрозділи. Основне завдання стратегічного менеджера полягає в забезпеченні діяльності організації (збереженні «здоров'я» організації) при русі в певному напрямку.

У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам. «Найкраща» структура – це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Часто стратегічних менеджерів називають комплексними менеджерами. Вони відрізняються від функціональних менеджерів, які забезпечують реалізацію окремих функцій бізнесу (кадри, постачання, виробництво, продаж, обслуговування клієнтів, облік), і займають унікальне положення в компанії, керуючи організацією в стратегічному сенсі.

Таким чином, для вибору проектів застосовуються стратегії і альтернативи, які є взаємодоповнюючими. Однак, слід зазначити, що спочатку обирається стратегія розвитку підприємства, а потім вже в рамках реалізації обраної стратегії, шляхом декомпозиції розробляються ті чи інші стратегії реалізації проектів. Успіх стратегії заснований в першу чергу у внутрішніх можливостях підприємства: функціональних (інновації, маркетинг, виробництво і т.д.) і загальноуправлінських (система управління, персонал).