Класифікація стратегій розвитку малого підприємства

 

Розвиток ділової активності малого підприємства визначається такими обставинами: на якому ринку воно діє, тобто освоєний ринок або новий, і з яким товаром або видами послуг воно виходить на ринок (товари, які є новими для даного ринку, чи ні).

Стратегія підприємства – складний комплексний інструмент регулювання, який може класифікуватися з урахуванням ряду ознак, зокрема:

- Стратегії ринкової поведінки підприємства (активного розвитку, адаптаційної стабілізації);

- Стратегії, що враховують відмінності у тенденціях організаційного розвитку та ресурсного забезпечення (інтеграційні стратегії, стратегії, орієнтовані на диференціацію);

- Функціональні стратегії підприємства як складові елементи загальної стратегії (маркетингова, фінансова, продуктова стратегія, стратегія змін (розвитку), кадрова стратегія) [15, c. 64].

Це один з варіантів виділення класифікаційних принципів і видів стратегій, який може модифікуватися і доповнюватися.

Також стратегії в менеджменті прийнято виділяти за різними принципами.

На підставі того, на якому рівні приймаються рішення, стратегії поділяються на такі різновиди:

- корпоративні стратегії є загальними для організації, виробляються її вищим керівництвом,

- стратегії по функціональних сферам виробляються підрозділами організації,

- стратегії лінійних відділень, підрозділів та інших організаційних одиниць, які виробляються цими елементами організації [9, c. 108].

Стратегії розвитку бізнесу прийнято ділити на чотири групи, викладені нижче:

- Стратегії концентрованого зростання:

1) стратегія посилення позиції, займаної на ринку;

2) стратегія розвитку продукту;

3) стратегія розвитку ринку.

- Стратегії інтегрованого зростання:

1) стратегія горизонтальної інтеграції, при якій поглинаються підприємства, що випускають аналогічну продукцію;

2) стратегія зворотної вертикальної інтеграції, при якій відбувається злиття з постачальниками ресурсів;

3) стратегія вертикальної інтеграції, при якій відбувається злиття зі сферою розповсюдження.

- Стратегії цілеспрямованого скорочення:

1) стратегія ліквідації, при якій здійснюється швидкий вихід зі сфери діяльності;

2) стратегія «збору врожаю», при якій підприємство прагне отримати максимальні доходи в найкоротший термін;

3) стратегія скорочення, тобто закриття одного з підрозділів.

Існує також виділення стратегій з погляду поведінки на ринку:

- стратегія лідерства з мінімізацією витрат виробництва,

- закріплення за собою певного сегмента ринку в поєднанні з концентрацією зусиль на даному сегменті,

- вибір нового сегмента і спеціалізація продукції з метою оволодіти цим сегментом [41, c. 36].

Практикою ринкових відносин розроблено декілька базових напрямів, які формують активність поведінки бізнесу.

1) Розширення активності підприємства «вглиб», тобто сегментація існуючих ринків з метою захоплення своєю продукцією нових груп споживачів.

2) Розширення активності підприємства «вшир», тобто диверсифікація виробництва шляхом випуску нових видів товарів (виробів) як пов'язаних з основним профілем підприємства, так і не пов'язаних з ним.

3) Розширення активності фірми «кількісно» - зростання обсягів реалізації продукції за рахунок нарощування обсягів виробництва незмінної номенклатури товарів для діючого ринку.

4) Розширення активності фірми «через кордони», тобто забезпечення збільшення випуску продукції за рахунок виходу на нові ринки.

Як правило, ці стратегії представляються у вигляді матриці, побудованої в залежності від товару і ринку (таблиця 1.1).

 

Таблиця 1.1

Матриця базових стратегій [45]

	Ринок старий	Ринок новий
Товар старий	Поле А1: Вичерпання можливостей ринку і товару	Поле А2: Освоєння нових ринків. Нова сегментація ринку
Товар новий	Поле Б1: Проникнення в незаповнені ніші з новими або вдосконаленими виробами	Поле Б2: Диверсифікація ринків і виробів

 

Для поля А1 характерна стратегія глибокого проникнення («старий» товар - «старий» ринок). На відносно освоєний ринок просувається вже добре відомий товар. Дана стратегія передбачає мінімальне розширення підприємницької діяльності. В якості головної мети, як правило, у цій пригоді ставиться розширення частки на ринку, збільшення частоти споживання товару і т. д. Ще одна можлива мета – це збільшення послуг, які супроводжують продажу і використання товару. Ця стратегія успішна тоді, коли ринок ще не насичений. Конкурентної переваги фірма може досягти за рахунок зниження витрат виробництва і цін реалізації послуг [45].

Для поля А2 характерна стратегія розширення ринку («старий» товар - «новий» ринок). У рамках даної стратегії ринок залишається незмінним, але на цей ринок пропонується новий товар. При використанні цієї стратегії фірма намагається збільшити обсяги реалізації своїх товарів (послуг) на нових ринках або на нових сегментах наявного ринку. Основні форми цієї стратегії – поліпшення та / або модифікація вже відомого, освоєного підприємством продукту або пропозиція нового товару, який може суттєво відрізнятися від старого. Між цими двома формами стратегії розташовується ряд проміжних (наприклад, розширення гами пропонованої продукції) [45].

Для поля Б1 характерна стратегія розробки товару («новий» товар - «старий» ринок). Головне завдання, яке має вирішити підприємство, міститься у залученні нових споживачів, які належать як до інших, що раніше не освоєним сегментам ринку, так і до інших ринків. Одна з форм цієї стратегії – освоєння нових регіональних ринків, а також зарубіжних ринків. Ця стратегія ефективна при створенні нових модифікацій товару для існуючих ринків [45].

Для поля Б2 характерна стратегія диверсифікації («новий» товар - «новий» ринок). Ця стратегія застосовується для усунення залежності фірми від виробництва будь-якого певного товару (послуги) або від якогось ринку.

Це одна з найбільш складних стратегій, оскільки вона передбачає модифікування як у виробничій сфері, так і у виборі ринку. Її складність посилюється тим, що, фактично, підприємство починає свою роботу заново. Зрозуміло, що це не відбувається одномоментно. Але в кожному разі це вимагає концентрації великої кількості сил. Ця стратегія тісно пов'язана з типом споживача-новатора, який не боїться нового і готовий випробовувати [45].

Базові стратегії росту фірми визначають і основні види стратегії стратегічних господарських підрозділів, з яких можна виділити три основні види.

1) Стратегія наступу (атакуюча) - стратегія завоювання і розширення ринкової частки.

2) Стратегія оборони – стратегія утримання існуючої ринкової частки.

3) Стратегія відступу – стратегія скорочення ринкової частки з метою зростання прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу [34, c. 70].

Застосування фірмою того чи іншого виду стратегії визначається положенням фірми на ринку, яке характеризується його ринковою часткою (у відсотках). Залежно від частки ринку розрізняють наступні положення фірми і її стратегії:

1) Лідер (частка на ринку - 40%) відчуває себе впевнено, першим проявляє ініціативу в області цін на нові товари. На захист лідер вдається до різних дій:

- «Оборона позиції» - лідер створює бар'єри (цінові, ліцензійні) на основних напрямках атак конкурентів;

- «Флангова оборона» - лідер виділяє ключові зони, висунуті укріплені точки як для активної оборони, так і для контратаки;

- «Упереджувальна оборона» - лідер організує випередження суперника з використанням особливих сигналів, що нейтралізують атаку, наприклад поширює відомості про майбутнє зниження цін;

- «Контрнаступ» - після настання лідер робить паузу, а потім вдаряє в слабке місце конкурента, наприклад показує надійність свого товару і ненадійні вузли продукції конкурента;

- «Мобільна оборона» - лідер розширює свій вплив за рахунок різноманітності виробництва, виявлення глибинних потреб клієнтів;

- «Стискаюча оборона» - лідер йде з ослаблених сегментів ринку при одночасному посиленні найбільш перспективних.

2) Претендент на лідерство (частка ринку - 30%) відчуває себе впевнено, тільки якщо атакує першим. Можливі різні варіанти атак:

- «Фронтальна атака» ведеться за багатьма напрямами (нових товарів і цінами, рекламі та збуту), вимагає значних ресурсів;

- «Оточення» - спроба атакувати всю або значну частку ринкової території лідера;

- «Обхід» - перехід до виробництва принципово нових товарів, освоєння нових ринків або здійснення стрибка в технології;

- «Партизанська атака» - невеликі рвучкі атаки не зовсім коректними методами для деморалізації суперника.

3) Послідовник (частка на ринку - 20%) - ця роль полягає в проходженні за лідером на значній відстані, економлячи сили і засоби.

4) Новачок (частка на ринку - 10%) - з цієї ролі починають новачки. Це пошук ринкової «ніші» достатньо задовільних розмірів та прибутковості [34, c. 78].

Стратегії зростання можуть бути реалізовані за допомогою:

- розширення обсягу продажів продукції з метою більш повного використання потенціалу ринку;

- виходу з новими продуктами на вже освоєні ринки;

- виходу з уже виробленими продуктами на нові, ще не освоєні ринки;

- диверсифікації;

- придбання нових підприємств;

- виходу з новими продуктами на нові ринки [42].

Необхідно відзначити, що найменш ризикованим є розширення обсягу продажів вже вироблених товарів. Потім йде вихід з новими продуктами на старі ринки і вихід зі старими продуктами на нові ринки. Найбільш ризикованим є вихід з новою продукцією на новий ринок.

Стратегія зростання націлена на використання можливостей ринку. Робота зі старим продуктом на старому ринку не вимагає нових знань і умінь ні в області маркетингу, ні в області технологій. Тому стратегія розширення обсягів продажів продукту, що випускається на вже задіяних ринках схильна до мінімального ризику.

У той же час цю стратегію складно реалізовувати на вже освоєних ринках, що знаходяться в стадії зрілості. Пов'язано це з тим, що розширення обсягів продажів на зрілих ринках вимагає відібрання покупців у конкурентів. Завоювання же вірних конкурентам покупців може зажадати значних фінансових витрат.

Трохи більше ризикованим є вихід з продуктом, який уже випускається, на нові ринки. Такий вихід може зажадати додаткових фінансових вкладень з метою проведення рекламних кампаній та адаптації продукції під нові вимоги. Вихід на нові ринки потребує також значних маркетингових досліджень, що виявляють нові вимоги і смаки споживачів.

Розробка нових продуктів вимагає крім значних фінансових вливань ще й придбання ліцензій, дозволів на виробництво і різні види діяльності. Додаткові вимоги до фінансових ресурсів спільно з невідомої реакцією споживачів на нову продукцію приносять нові ризики.

Диверсифікація (вихід на нові ринки з новими продуктами) є найбільш ризикованим заходом при реалізації стратегії зростання, оскільки тут ризик освоєння нової продукції поєднується з ризиком виходу на нові ринки.

Основна особливість розвитку малих фірм в ринкових умовах полягає у їх гнучкості, тобто здатності оперативно перебудовувати свою виробничу діяльність в залежності від ринкової ситуації. Основні стратегії поведінки малої фірми представлені в матриці (таблиця 1.2).

Таблиця 1.2

Основні види стратегії малого бізнесу [21, c. 207]

	Продукт малого бізнесу
Подібний продукт великого бізнесу	Оригінальний
Форма підприємства	Незалежна від великої фірми (суверенітет)	«Помилковий гриб» (поле 1): Стратегія кооперації	«Премудрий піскар» (поле 2): Стратегія оптимального розміру
Пов’язана з великою фірмою (симбіоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегія використання переваг великих фірм	«Жаляча бджола» (поле 3): Стратегія участі в продукті великих фірм

 

Поле 1. Стратегія копіювання («Помилковий гриб»). Суть полягає в тому, що мала фірма, використовуючи результати науково-дослідних робіт більш великих фірм за оригінальними продуктам, випускає копії цих продуктів за цінами і якістю, які як правило, значно поступається оригіналу.

Поле 2. Стратегія оптимального розміру («Премудрий піскар»). Мала фірма здійснює свою діяльність під девізом: «не висуватися» за рамки своєї ринкової ніші. Ця стратегія хоча і забезпечує виживання малої фірми, але служить перешкодою розширенню діяльності фірми.

Поле 3. Стратегія участі в продукті великої фірми («жаляча бджола»). Використання даної стратегії можливо тоді, коли окремий дрібний елемент продукції більш великої фірми – це кінцевий продукт для даної фірми.

Щоб уникнути залежності від більш великої фірми, мала фірма повинна прагнути обмежити частку обороту, що припадає на одного великого клієнта, тобто дрібна фірма повинна прагнути поставляти кільком великим фірмам товари таким чином, щоб частка для кожної з них у загальному обсязі продажів фірми не перевищувала 20%.

Це дозволяє малим фірмам, як «жалячим бджолам», змушувати більш великі фірми «крутитися» і в силу встановлення низьких цін на реалізацію продуктів змушувати великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів.

Поле 4. Стратегія використання переваг великої фірми («Хамелеон»). Це так звана стратегія франчайзингу, відповідно до якої договір між дрібною і великою фірмою, згідно з яким велика фірма зобов'язується постачати дрібну фірму власними товарами, рекламними послугами, відпрацьованими технологіями бізнесу, надає короткостроковий кредит на пільгових умовах, здає в оренду своє обладнання.

У свою чергу мала фірма зобов'язується мати ділові контакти виключно з даною великою фірмою, вести бізнес «за правилами» цієї великої фірми та перераховувати визначену договором частку від суми продажу на користь великої фірми.

Таким чином, на основі проаналізованої класифікації стратегій розвитку підприємства спрощується процедура вибору відповідної стратегії. Надалі вважаємо за необхідне дослідити механізм її формування та реалізації.