Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій

При розробці і реалізації програми організації треба чітко визначати базові конкурентні стратеги (БКС).

По ключових продуктах у розрізі кожного року треба обов'я­зково встановлювати БКС; по окремих позиціях продуктового профілю організації — бажано. А в ідеалі конкретну БКС треба визначати для кожної номенклатурної позиції продуктової програ­ми. У ситуації з БКС розрізняють два види конкурентних переваг. Перший — це лідерство за витратами, а другий — диференціація.

Ринкові сфери для БКС бувають теж тільки двох видів: пер­ший — усі ринкові ніші, на яких реалізується даний продукт, чи глобальний ринок; другий — фокусування, тобто концентрація на тих чи інших спеціалізованих сегментах ринку без прагнення охопити весь ринок.

У результаті поєднання кожного з двох видів конкурентних переваг з кожним із двох видів ринкової сфери одержуємо чоти­ри БКС.

БКС — базові конкурентні стратегії:

• СL — стратегія лідерства за витра­тами;

• D — стратегія диференціації;

• FLC — стратегія сфокусованого лідерства за витратами;

• FD — стратегія фокусованої ди­ференціації.

1. Проте методику подальшої роботи з ними найбільш зручно розглядати саме в такому кон­тексті. Причому, як видно із суті названих стратегій, вони нале­жать до продуктово-маркетингової стратегії. Чому? — Тому, що продуктово-маркетингова стратегія являє собою ключову стра­тегію виживання, спокійного існування, економічного зростання, великого успіху фірми.

Вибір БКС можна зробити, виконавши таку покрокову про­цедуру.

Перший крок. Фіксація продуктового профілю.

Другий крок. Вибір БКС.

Третій крок. Прийняття рішень.

Головні й основні конкуренти. Сукупність основних товарів-конкурентів переважно виз­начає даний конкретний ринок. Головними серед основних то­варів стосовно даного продукту на конкретному ринку є ті, котрі претендують на роль лідерів.

Для виявлення конкурентів по продуктах і по компаніях важливо розібратися з поняттям окремої й інтегральної конку­рентної переваги.

Конкурентні переваги продукту можуть бути:

• частковими чи окремими, тобто перевершувати продукт кокурент за якоюсь одною чи кількома конкретними властивос­тями/параметрами;

• загальними чи інтегральними, тобто являти собою визначену комплексну (інтегральну) оцінку за всіма основними параме­трами, що характеризують даний продукт і продукт-конкурент як порівнянні системи.

Найважливіша вимога розглянутого етапу маркетингового дослідження — повнота переліків окремих конкурентних пере­ваг/відставань по кожному первинному елементу аналізу. Кожен конкретний продукт по даному конкретному ринку повинен одержати вичерпну якісну характеристику типу «плюс/мінус» у термінах окремих конкурентних переваг/відставань.

Тому по кожному продукту необхідно вказати всі конкретні конкурентні переваги/відставання по повному колу його головних і основних конкурентів.

Третій крок. Зведення по приватних конкурентних перева­гах/відставаннях у єдиний формат.

Результати дослідження з первинних елементів аналізу зво­дяться в єдині формати по всьому продукту організації в розрізі всіх ринків його реалізації.

БКС по конкретних продуктах. Коли нам відома загальна картина по продукту організації, куди ввійшли дані по всіх ос­новних і головних конкурентах і перелік показників приватних і загальних конкурентних переваг, то можна приступати до вибо­ру базових конкурентних стратегій. Методично найпростіший варіант такого вибору зводиться до такої трьохкрокової проце­дури.

Перший крок. Встановлення конкретних точок БКС.

Уся наявна по конкретних продуктах організації інфор­мація розподіляється і концентрується окремо з кожного продук­ту для кожного конкретного ринку його реалізації. Така розбив­ка фіксує повний перелік конкретних точок БКС для даної конкретної організації на дану стратегічну перспективу.

Другий крок. Системний порівняльний аналіз.

По кожній точці, встановленій на першому кроці, прово­диться багатофакторний системний аналіз по всіх основних і го­ловних конкурентах відповідних продуктів з урахуванням макси­мальної кількості значимих факторів, що характеризують конкретну ситуацію в конкретній точці.

Третій крок. Вибір БКС.

За результатами системного аналізу в кожній точці, по кож­ному конкретному продукту організації на конкретну стратегічну

перспективу вибирається одна — і тільки одна — базова конку­рентна стратегія.

Після вибору БКС по конкретних продуктах випливає зве­дення приватних рішень у загальну продуктово-маркетингову стратегію організації. При зведенні загальної стратегії по продук­ту виробляються остаточні системні узгодження й уточнення.

Вторинний рівень продуктово-маркетингової стратегії ■

Після вибору конкретних БКС по всьому продукту органі­зації можливі тільки дві принципові ситуації.

Перша ситуація — коли такий вибір організація робить уперше. У даній ситуації проводити додатковий аналіз зроблено­го вибору не треба, а варто відразу переходити до завершального етапу розробки продуктово-маркетингової стратегії, тобто до її остаточного оформлення, узгодження й офіційного утвердження.

Друга ситуація — вибір конкретних БКС по продукту ви­робляється не в перший раз. Тоді до переходу до завершальної фази розробки необхідно зробити ключову управлінську дію — зробити зміни. Це серйозна і відповідальна аналітична дія, і вона повинна відповідати двом основним критеріям.

По-перше, повинна бути чітко визначена і зафіксована сутність кожної конкретної зміни на вибір конкретних БКС на даному етапі щодо попереднього.

По-друге, усі конкретні зміни на вибір БКС на нову стра­тегічну перспективу повинні бути правильно і чітко сформульо­вані з погляду їхньої максимальної технологічності для відповід­них управлінських рішень.

Зміни, що задовольняють обидва критерії, дозволяють прийняти адекватні конкретні управлінські рішення по кожній конкретній точці вибору БКС на задану стратегічну перспективу.

Після розробки всіх конкретних позицій, що зазначені ви­ще, отримані дані і конкретні результати зводяться в базу даних продуктово-маркетингової стратегії/програми так званого вто­ринного рівня.

Один з можливих варіантів конкретного формату продук­тово-маркетингової стратегії/програми вторинного рівня, але тільки у вигляді основних позицій, представлений у табл. 3.3. Перебування точних, високоякісних і високотехнологічних (з управлінської точки зору) відповідей на всі питання може вия­витися дуже гарним завершенням розробки продуктово-маркетингової стратегії/програми.

Таким чином, у завершальній фазі розвитку стратегії по продукту усі відповіді на питання, що ставляться у табл. 3.3, а та­кож усі дані і часткові кінцеві результати, отримані на попередніх етапах, допрацьовуються у взаємозалежні і взаємоузгодженні (тобто остаточні конкретні) позиції продуктово-маркетингової стратегії організації.

На даному етапі виникає природне запитання про перехід чи межі між продуктово-маркетинговою стратегією і продукто­во-маркетинговою програмою. Межа, що відокремлює стратегію від оперативного менеджменту, — це і є так звані стратегічні вказівки.

Тому в кінцевому вигляді вся сукупність конкретних по­зицій продуктово-маркетингової стратегії повинна являти собою систему відповідних стратегічних вказівок.

Якщо розробка продуктово-маркетингової стратегії і відпо­відної програми в організації завершена, то тоді дану розробку треба остаточно погодити з усіма підрозділами організації. Ро­биться це за визначеною процедурою (як правило, таку процеду­ру розробляє відділ стратегічного розвитку організації). Потім стратегія і програма офіційно затверджуються відповідно до встановленого в організації порядку.

Крім того, продуктово-маркетингова стратегія як підсис­тема є ключовою стратегією для всієї системи стратегії ор­ганізації.

Тому якість продуктово-маркетингової стратегії визначає якість загальної стратегії розвитку організації.

 

Питання для обговорення і контролю:

1. Які є стратегічні дії менеджерів зі зниження витрат при взаємодії з постачальниками?

2. Які функціональні стратегії організації ви знаєте?

3. Наведіть основні підходи і дії, спрямовані на зниження внутріфірмових витрат?

4. Що таке базові конкурентні стратегії?

5. На яких стратегічних альтернативах базуються стратегії підприємства?

6. Надайте характеристику стратегічним альтернативам підприємства

7. На яких загальних принципах формуються стратегії підприємств?

8. Які основні етапи порядку вибору стратегії ви знаєте та надайте їм характеристику?

9. Які відомі вам конкурентні переваги підприємства ви знаєте?

10. Охарактеризуйте порядок вибору стратегії.

 

Тести для самостійного контролю:

1. Стратегічно орієнтоване підприємство – це:

А) підприємство, де стратегічне мислення керівників є основою для визначення орієнтирів діяльності;

Б) мінімальна господарська одиниця, для якої може бути розроблено самостійну стратегію;

В) підприємство, яке обслуговує ринки.

2. при управлінні «від досягнутого» застосовуються елементи аналізу та контролю:

А) тільки внутрішніх факторів;

Б) тільки зовнішніх факторів;

В) внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на діяльність підприємства.

3. Підходи до стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», управління на основі ранжування стратегічних завдань», «управління стратегічними можливостями», «управління за слабкими сигналами» - охарактеризовані:

А) І. Ансоффом;

Б) М. Портером;

В) Ф. Котлером.

4. Стратегічне управління базується на розумінні майбутнього як:

А) незмінного минулого;

Б) екстрапольованого минулого;

В) визначеного у стратегічних рішеннях;

Г) немає правильної відповіді.

5. Які елементи включає внутрішня система:

А) елементи самого підприємства;

Б) комп’ютерно-інформаційна;

В) менеджмент;

Г) державно-податкова адміністрація.

6. До сучасних концепцій підприємства належать:

А) ресурсна;

Б) підприємницька;

В) організаційна;

Г) інформаційна;

Д) концепцій «технологічної організації»

Е) концепція організації як «відкритої системи».

7. Стратегічно орієнтоване підприємство – це підприємство, де:

А) застосовується раціональний процес стратегічного планування;

Б) стратегічне мислення є основою, принциповою установкою в діяльності персоналу підприємства;

В) існує система стратегічного управління;

Г) поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

8. «Стратегічний рівень» підприємства визначається:

А) рівнем знань про ринок, галузь, конкурентів, технологій;

Б) наявністю обґрунтованої і структурованої системи цілей;

В) обґрунтованим, цільовим розподілом ресурсів;

Г) встановленими відповідальністю і термінами проведеннями стратегічних цілей;

Д) наявністю ефективних методик формування стратегій;

Е) здатністю здійснювати організаційний розвиток.

9. До загальних характеристик підприємств належать:

А) здатність адаптуватися до змін у середовищі;

Б) властивість змінювати структуру і механізм функціонування;

В) жорсткість структури;

Г) здатність до ціле встановлення і ціле реалізації;

Д) централізація управління;

10. Яка різниця між довгостроковим і стратегічним планом:

А) у трактуванні майбутнього;

Б) у трактуванні минулого;

В) у трактуванні сьогодення;

Г) правильної відповіді немає.

 

Література: [1 с. 342-367, 3 с. 311-336].

 

Тема 12. Суть стратегічного планування

12.1. Мета та принципи стратегічного планування

12.2. Бар'єри стратегічного планування та способи їх подолання

12.3. Моделі стратегічного планування

 

12.1. Мета та принципи стратегічного планування

Основні передумови які спонукають до переходу до стратегічного планування такі:

• необхідність забезпечення адекватної реакції на зміни умов функціонування підприємств;

• потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприєм­ства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

• наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необ­хідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або ство­рення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

• інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємст­вами, які використовують систему стратегічного планування;

• наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирі­шувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

• розвиток теорії та практики стратегічного планування, які до­ помагають перейти від методу «спроб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

• наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зов­нішнього середовища та умов конкуренції;

• посилення інноваційних процесів, генерація та швидке осво­єння підприємствами нових ідей;

• необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам і стимулювання роз­витку підприємства.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегіч­них планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що склада­ється з кількох взаємопов'язаних етапів:

1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;

3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4)передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного ти­пу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5) організація виконання планових завдань;

6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Мета стратегічного планування — встановити певний по­рядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурен­тоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

• цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного плану­вання, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (страте­гічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Від­повідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

• багатоваріантність, альтернативність та селективність —реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на за­здалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

• глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямова­ність на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

• наступність і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих резуль­татів і специфічних особливостей процесів та явищ;

• безперервність — стратегічна діяльність є складним проце­сом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

• наукова та методична обгрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

•реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегіч­ні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

• гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на під­приємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

• ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануван­ням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого —розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'як­шенні суспільних проблем;

• кількісна та якісна визначеність — планування має дати пе­вні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показ­ників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

• довгостроковість заходів — орієнтація на розв'язання склад­них проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; не­можливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня не­визначеності та динамічності середовища.

Головні переваги стратегічного планування:

•зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, органі­зоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

•орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення ці­лей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наяв­них обмежень;

• визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

•свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

•розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльнос­ті, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

«Пастки» стратегічного планування:

•підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

•надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що про­являється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

•розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподіван­ня, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

•завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (зок­рема — швидкості) здійснення змін;

•сподівання на відшукання «панацеї» від негараздів і спряму­вання на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

12.2. Бар'єри стратегічного планування та способи їх подолання

Існує багато об'єктивних і суб'єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:

• нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов'язаної системи планів;

• неспроможність виробничо-управлінської системи сприйма­ти вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

• низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які незнають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визнача­ються як «бар'єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обся­зі без запровадження необхідних заходів.

Негативний досвід. У посткомуністичних країнах на­копичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економіч­ного методу керівництва.

Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну, кризову. Однак криза вітчизняних підприємств є специ­фічною за багатьма ознаками (наприклад, стагфляція та неплате­жі, потенційно місткий ринок, низький рівень офіційних доходів і наявність особистих «непрацюючих» нагромаджень тощо), які теоретично не визначено та методично не обґрунтовано.

Складність, невизначеність середовища. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці Украї­ни, — предмет дискусії фахівців на всіх рівнях.

Небажання встановлювати, цілі та оприлюднювати страте­гії. Відправна точка планування — мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Без меж немає ус­відомленого розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функ­ціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійс­нювати кожна організація, посилюється роль соціально-психо­логічної, поведінкової складової процесу управління, яка прояв­ляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використо­вувати звичні характеристики системи.

Обмеження (матеріальні, час і гроші). Швидкій та всеосяжній реалізації цілей, визначених у планах будь-якого рівня, завжди заважають усілякі обмеження. Більше того, усвідомлення існу­вання обмежень відіграє роль бар'єра в процесі планування, оскіль­ки для більшості керівників і плановиків у нинішніх умовах пла­нування є синонімом «зайвої роботи», оскільки визнається немож­ливим розробити якісний план через велику кількість «непере­борних» обмежень.

Як уже зазначалося, існування бар'єрів у плануванні зумовлено об'єктивними та суб'єктивними причинами, тому їх можна подолати, впливаючи на всі сторони планової діяльності підприємства.

Основним бар'єром є нерозвиненість теоретико-методичного обгрунтування планів підприємств у перехідній економіці. Деякі надбання соціалістичного планування — процеси цілевстановлення, централізована координація та кооперація діяльності, пев­на ініціатива трудових колективів у розробці планів і програм тощо — можна ефективно застосовувати в нових умовах діяльності. Але перехід на нову систему управління економікою, розвиток про­цесів приватизації, які супроводжуються створенням самостійних суб'єктів підприємницької діяльності, потребують розробки нових прийомів і методів планування та опанування ними.

Розробка, вивчення та адаптація сучасних методів прогнозу­вання та планування створюють базу для формування обгрунтованих планів діяльності підприємства, забезпечують підвалини для його існування в довгостроковій перспективі.

12.3. Моделі стратегічного планування

Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини».

Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих еко­номічних показників у своїй діяльності; доходу, прибутку, рента­бельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та на­слідування тенденціям не влаштовують підприємства, які нама­гаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг.

Ця модель тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно захо­дів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визна­ченні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особли­во тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

У ринковій економіці питання конкурентоспроможнос­ті є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існува­ти в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень влас­ної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє ве­лику роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

Створення позитивного іміджу підприємства у рин­ковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення дов­гострокового функціонування, оскільки підприємства з надій­ною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають пе­вну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та ор­ганізації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго іме­ні». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній від­бито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію, існу­вання компанії (рис. 9.6).

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоп­лює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів рublic relation.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств.

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, то­що. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, до­статню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, вико­ристовує планування в повному обсязі, з проходженням необ­хідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення систе­ми планів, проектів і програм. Необхідність всебічно­го обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спро­щений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інфор­мації, що використовується при формуванні планів, досить неве­ликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фір­ми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підгото­вки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бі­знесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефектив­не стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує формування та ефективного викорис­тання специфічної організаційної системи, де передбачається іс­нування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стра­тегічних планів.

 

Питання для обговорення і контролю:

1. Чи має переваги плановий підхід до визначення стратегії?

2. У чому полягають переваги системи стратегічного планування?

3. Які чинники треба враховувати при виборі системи стратегічного планування?

4. Які основні передумови переходу до стратегічного планування?

5. Які принципи стратегічного планування ви знаєте? Охарактеризуйте їх.

6. Які етапи процесу стратегічного планування на підприємствах України ви знаєте?

7. Чим пояснюється наявність бар’єрів стратегічного планування на підприємствах України?

8. Які способи подолання бар’єрів щодо впровадження стратегічного планування ви вважаєте доцільними для українських підприємств?

9. Які моделі використовуються до організації процесу стратегічного планування?

10. У чому полягає філософія стратегічного планування?

 

Тести для самостійного контролю:

1. Систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм, - це:

А) стратегічне управління;

Б) стратегічний аналіз;

В) стратегічне планування.

2. Методи побудови стратегії – планування, підприємницький підхід, «навчання на досвіді» - були охарактеризовані:

А) Дж. Стейнером;

Б) Г. Мінцбергом;

В) Р. Сайєртом

Г) І. Ансоффом.

3. Підходи до розробки стратегії (залежно від участі керівника та виконавця) були охарактеризовані:

А) Дж. Стейнером;

Б) Г. Мінцбергом;

В) А. Томпсоном;

Г) І. Ансоффом.

4. Системність та комплексність – одні з основних принципів стратегічного планування – означають:

А) реакцію на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

Б) орієнтацію на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними;

В) впровадження стратегічних змін у певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

Г) зупинка складного процесу стратегічної діяльності, що поверне підприємство у початкову позицію.

5. Основними принципами стратегічного планування є:

А) ціле встановлення та ціле реалізація;

Б) альтернативність та селективність;

В) системність, комплексність;

Г) безперервність;

Д) реалістичність;

Е) гнучкість і динамічність;

Є) довго строковість заходів.

6. Бар’єрами стратегічного планування є:

А) негативний досвід планування;

Б) нерозвинутість методів використання стратегічного планування;

В) невизначеність майбутнього;

Г) розробка альтернативних планів;

Д) середовище функціонування організацій;

Е) опір змінам.

7. До методів установлення стратегій належать:

А) формулювання «за натхненням»;

Б) здорового глузду;

В) делегування;

Г) компроміс;

Д) розрахунки та планування.

8. Головними перевагами стратегічного планування є:

А) зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами;

Б) орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей4

В) свідома підготовка майбутнього до майбутнього;

Г) розподіл відповідальності не лише за напрямами діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

9. Одноразові плани розробляються:

А) для таких типів діяльності, які повторюються через певні відрізки часу;

Б) для здійснення певного заходу;

В) для визначення основних вимог, етапів, процедур прийняття та виконання рішень.

10. Організаційні плани є:

А) постійно діючими;

Б) одноразовими;

В) розпорядженнями керівників, оформленими певним чином.

Література: 3 с.416-445, 5 с.322-356.

 

 

ТЕРМІНОЛОГІЧНИЙ СЛОВНИК

Аналіз «стратегічного рівня» підприємства — це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Альтернативні плани — заздалегідь спрогнозовані, кількісно ви­значені варіанти розвитку подій та розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має запровадити підприємство для досягнення своїх цілей у тих випадках, коли діючі плани вже неможливо виконати (змінилися параметри макро- та мікро- систем, виникла криза тощо) або вони втратили свою актуальність.

База стратегічних даних (БСД) — стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, які належать до зовніш­нього середовища підприємства; вона (база) використовується для оцін­ки потокового становища, прогнозів виявлення тенденцій у майбутньо­му та прийняття стратегічних рішень.

«Бар'єри виходу» — перелік факторів, які стримують перехід під­приємств до іншої галузі навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве по­криваючи власні витрати.

«Бар'єри входу» — перелік факторів, які протидіють прийняттю рі­шень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі й входження його до досліджуваної галузі навіть тоді, коли рентабель­ність цієї нової для підприємства галузі перевищує нинішню.

«Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства щодо того, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішо­го збігу обставин.

Бенчмаркінг — процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організацІЇ в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елемен­тами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Бюджет — потоковий план діяльності, де визначено майбутні ви­трати та джерела їхнього покриття, а також відображено стосунки з фі­нансовими, кредитними та іншими зовнішніми організаціями та еконо­мічні відносини всередині підприємства.

Вартість (або цінність) — це сума, яку споживач готовий сплати­ти за те, що йому поставляють (М. Портер).

Вертикальна інтеграція — стратегія інтеграції підприємства з інши­ми організаційними формуваннями («вперед» — зі споживачами або сис­темою розподілу кінцевої продукції підприємства; «назад» — з постачаль­никами; «горизонтальна» — з партнерами, яких не можна віднести до двох попередніх випадків); полягає у виборі системи рішень щодо необхідності та щільності зв'язків (див. «квазіінтеграція», «контрактна інтеграція» і т. ін.).

Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі ас­пекти зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування під­приємства, здійснюється планування всіх найважливіших дій (підприєм­ницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації.

Виконання (реалізація) стратегій — обіймає всі сфери управлін­ської діяльності та рівні системи управління, які пов'язані з упрова­дженням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням і досягнен­ням визначених результатів