Перегляд конкурентних стратегій організації

Конкуренту стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Найчастіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конкурентної переваги й вибору відповідної стратегії, тому бізнес-стратегію часто ототожнюють з конкурентною стратегією.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. Розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується. Перелічені стратегії подані на рис. 3.2.

Рис. 3.2.Конкурентні стратегії за М. Портером.

Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збутові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевою чи гіршою за якістю. Така конкурентна перевага дає надійний "захист" від п'яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають організації, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока компетентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, наявність простих у виготовленні, стандартних товарів. Домінуючу роль при цьому відіграє виробництво.

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, після продажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купували; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера").

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій. Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.

Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, реклама тощо).

Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія атакування лідера. Для організацій, які не займають становище лідера, привабливою є стратегія його атакування. Мета агресивної стратегії — зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіанти атаки — фронтальну та флангову.

Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

Стратегію переслідування лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію.

Стратегія фахівця збігається з однією з конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; буде мало привабливою для конкурентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію.

Отже, вибір конкурентної стратегії організації складається з багатьох етапів, передбачає формування місії та розроблення цілей організації, діагностику середовища, перегляд та вибір стратегії.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.

3. Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством: Навч. посібник / Василенко В.О.. Ткаченко Т.І. - К.: ЦУЛ. 2004. – 400 с.

4. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: Методология и практика – М.: Генезис, 2001.

5. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник - К: Знання. 2006.

6. Ігнатєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник / Ігнатєва І.А. - К.: Каравела, 2008. -480 с.

7. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / Немцов В.Д., Довгань Л.Е.. - К.: ТОВ «УВПК ЕксОб», 2002. – 560 c.

8. Подольчак Н.Ю. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / Подольчак Н.Ю.: - Львів: Видавництво львівської політехніки, 2012. – 400 с.

9. Покропивний С.Ф., Соболь С.М., Швиданенко Г.О. Бізнес-план: технологія розробки та обгрунтуваня: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998.

10. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. – К.: Основи, 1997.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2002.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Под. Ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

13. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: підручник / Шершньова З.Є. - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

 

 

Додаток А

Типовий приклад плану курсового проекту

Зміст

Вступ..............................................................................................................3

Розділ 1. Загальна характеристика діяльності ПП «Баварія Тур»……..5

Розділ 2. Стратегічна діагностика середовища ПП «Баварія-тур»……...9

2.1. Аналіз макрооточення та мезооточення ПП «Баварія-тур»……………………………………………………………….……..9

2.2. Аналіз внутрішнього середовища ПП «Баварія-тур»………………13

2.3. SWOT-аналіз діяльності ПП «Баварія-тур»……..………………….14

Розділ 3. Обґрунтування вибору конкурентної стратегії ПП «Баварія-тур»……………………………………………….…………………....22

3.1. Оцінка конкурентоспроможності ПП «Баварія-тур» за методом конкурентних переваг………………………………………………………...…22

3.2. Перегляд стратегічних альтернатив та вибір конкурентної стратегії ПП «Баварія-тур» за методом М. Портера……………………………..……28

Висновки……… …………………………..…………………………….36

Список використаної літератури …………….………………………37

Додатки …………………………………………………………………..38

НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ

 

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ
до виконання курсового проекту

з дисципліни «Стратегічний менеджмент»
для студентів спеціальності 8.03060101

“Менеджмент організацій і адміністрування” (спеціалізація 8.0306010106 «Менеджменту сфері туризму і рекреації»).

 

 

Укладачі: Чухрай Наталія Іванівна

Мірошник Роман Олександрович

Семін Ірина Євгенівна

 

Редактор

Комп'ютерне складання

 

 

Здано у видавництво. Підписано до друку ……..

Формат 70 х 100 . Папір офсетний. Друк на різографі.
Умовн. друк. арк. …..Обл.-вид арк. ……

Наклад ……… прим. Зам. ……….

 

Видавництво Національного університету "Львівська політехніка"

Поліграфічний центр

Видавництва Національного університету "Львівська політехніка"

Вул. Ф. Колесси, 2, 79000, Львів