Переваги та недоліки стратегічного мислення

Кожен процес, явище чи інструмент управлінського впливу можуть давати в результаті лише те, що є в їхньому потенціалі. Страте­гія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємст­ва творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії, беручи до уваги її імовірнісний характер.

Чого не дає стратегія:

♦ негайного результату;

♦ 100 %-вого передбачення майбутнього, котре б забезпечувало
у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

♦ продажу товарів у запланованих обсягах;

♦ забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

♦ 100 % виконання всіх стратегічних настанов;

♦ визначення стандартного переліку дій та етапів розробкистратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

♦ обов'язкового забезпечення виживання підприємства в довгостроковій перспективі (але водночас відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Урахування позитивних сторін та обмежень стратегії як явищав управлінській сфері, дозволяє сформулювати вимоги до неї

Чим не повинна бути стратегія:

♦ «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

♦ переліком сухих стандартних форм і документів, де втрача­ється основна ідея існування та розвитку підприємства, гнучкість
реакції на зміни;

♦ простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональ­них планів;

♦ заформалізованим планом «обсягом 100 сторінок»;

♦ ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

♦ системою рішень, розробленою та виконаною в умовах
конфлікту;

♦ повною заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

♦ потреби клієнтів;

♦ наявність можливості та період впровадження необхідних
нововведень різних типів;

♦ наявність необхідних ресурсів;

♦ можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

♦ рівень діючої технології та можливості її модифікації;

♦ тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

♦ кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стра­тегій досить похмура». Це зумовлюється недостатнім обґру­нтуванням стратегії підприємства.

Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:

♦ орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї
системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

♦ передбачення однобічного розвитку без резервних (альтернативних) стратегій і запасних варіантів, що відображають мож­ливі зміни у середовищі;

♦ ототожнення стратегії й тактики діяльності;

♦ недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

♦ відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння ке­рувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розді­лів стратегічних планів).

Подолання недоліків стратегій пов'язано з усвідомленням ба­гатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить вираз у «стра­тегічному наборі».

 

Питання для обговорення і контролю:

1. Яка різниця між поняттями «стратегії як процесу» і «стратегії як результат»?

2. Філософська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності чи з загальним значенням стратегії для підприємства?

3. Які з них ви вважаєте найобгрунтованішими і чому?

4. Чи є стратегічне планування панацеєю від всіх проблем? Обґрунтуйте свою відповідь.

5. Чим пояснюються недоліки в обґрунтуванні стратегії?

6. Скільки організаційних рівнів має ієрархічна структура стратегій?

7. яка різниця між довгостроковим і стратегічним планом?

8. Хто з видатних вчених вважав, що процес стратегічного управління має складатися з дев’яти етапів?

9. Що являє собою формулювання стратегії?

10. Що стало базою довгострокового планування?

 

Задачі та завдання для закріплення матеріалу:

Тип завдання: бібліографічний огляд навчально-методичної, наукової, монографічної літератури та періодичних видань з проблем теми.

Мета завдання: визначення категорія «стратегія» з різних точок зору.

Самостійна робота: на основі аналізу сучасної наукової, методичної літератури та періодичних видань з проблем стратегічного управління охарактеризувати різні підходи до розкриття сутності категорії «стратегія» та ідентифікувати фактори, що впливають на зміст стратегії.

Форма подання звіту: таблиця з визначенням поняття «стратегія» різними авторами з посиланнями на літературні джерела.

 

Тести для самостійного контролю:

1. Дайте визначення поняттю «стратегія» це»:

А) план, керівництво, орієнтир чи напрямок розвитку, шлях із сьогодення в майбутнє;

Б) виробництво товарів і послуг з метою одержання доходу від їх реалізації;

В) вдалий прийом, особливий «маневр»;

Г) правильної відповіді немає.

2. Скільки організаційних рівнів має ієрархічна структура стратегій:

А) дві;

Б) чотири;

В) п’ять;

Г) дев’ять.

3. Яка різниця між довгостроковим і стратегічним планом:

А) у трактуванні майбутнього;

Б) у трактуванні минулого;

В) у трактуванні сьогодення;

Г) правильної відповіді немає.

4. Довгострокове планування виникло:

А) Японія;

Б) США;

В) Великобританії;

Г) Україні.

5. Що стало базою довгострокового планування:

А) складання щорічних фінансових кошторисів;

Б) план продаж підприємства на кілька місяців вперед;

В) план продаж підприємства на кілька років вперед;

Г) правильної відповіді немає.

 

Література: [1 с.7-25, 3 c. 13-21].

 

 

Тема 2. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні

2.1. Ґенеза та еволюція поняття

2.2. Місія як генеральна мета підприємства

2.3. Класифікація цілей

2.4. «Дерево цілей» підприємства

 

Генеза та еволюція поняття

Визначення цілей — одне з головних завдань управ­ління. Для досягнення цілей формується, функціонує та розвива­ється організація як цілісна система. Мета — це один з елементів поведінки та свідомої діяльності людини, що характеризується передбаченням, уявленням наслідків діяльності, шляхів досяг­нення бажаних та необхідних результатів за допомогою певного переліку засобів.

Категорія «мета» має багато тлумачень. Наприклад, древнє ін­дійське слово «артха» (мета) трактувалося як мотив, бажання, напрямок, спосіб. В управлінні мета має також багато визначень, найчастіше її розуміють як випереджувальну ідею, що оцінена можливою для здійснення.

Практичний бік визначення цілей полягає в орієнтації на інте­грацію зусиль і за її допомогою об'єднання різнобічних дій як окремої людини, так і організації в цілому в певну упорядковану систему або процес. Для акцентування уваги на цілевстановлення або цілереалізацію наведемо для початку таке визначення мети.

Мета — вихідна позиція, що визначається системою взаємовід­носин між суб'єктом і об'єктом управління, оскільки їхні взаємо­зв'язки характеризуються діалектикою мети, засобу та результату.

Засоби — наявні у природі та суспільстві предмети, процеси або дії (в організації — ОСУ та технології"), які включено до сис­теми цілеспрямованої діяльності та забезпечують досягнення ре­зультату певного типу.

Установленню типу мети й результату передує стратегічний аналіз та прогнозування тенденцій розвитку середовища органі­зації.

У менеджменті функцією цілевстановлення є функція плануван­ня, у процесі реалізації якої визначаються цілі та способи їх досяг­нення. Установленню цілей передує стратегічний аналіз та прогно­зування тенденцій розвитку середовища організації. Однак мету не можна ототожнювати з планом або прогнозом.

Прогноз, як уже зазначалося, визначає напрямок (напрямки, можливості розвитку з різним рівнем ризиків) розвитку, мета — найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план — шлях досягнення мети, «кроки» (послідовні етапи) та окремі «сходинки» руху до них. Мета потребує всебічного якіс­ного оцінювання майбутнього стану системи, для якої вона роз­робляється, і має давати закінчене та комплексне уявлення про майбутній стан системи. Цілі підприємства відбивають концепцію його розвитку та основні напрямки його ділової активності.

Функції цілей, що випливають з їхньої ролі, можна сформу­лювати так:

· виправдовують існування, законність організації;

· регулюють поведінку організації та її членів;

· сприяють розподілу відповідальності між структурними під­розділами;

· зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до се­редовища;

· забезпечують основу для конструювання організації та вза­ємодію між окремими її підсистемами.

Мета в управлінні — це ідеальний образ бажаного, можливо­го і необхідного стану об'єкта, щодо якого формулюється мета.

Встановлення цілей — складний та трудомісткий процес, в якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за фор­мулювання цілей, а також урахування об'єктивних чинників, що відбивають ситуацію в зовнішньому середовищі, стан виробни­чого потенціалу підприємства (внутрішнє середовище) та вплив інших об'єктивних факторів.

Це означає, що крім об'єктивних підстав у визначенні цілей важливе значення має питання: хто саме формулює мету? Щодо цього дуже вдалим є вислів Л. І. Євенко: «Мета — це об'єктив­но-суб'єктивна категорія, що відбиває як вимоги до фірми з боку конкретного стану економічної системи та її окремих «суботочень», так і суб'єктивні уявлення керівників про цілі та можливості розви­тку фірми». «Об'єктивний стан» середовища визначається на основі проведення більш або менш глибокого та всебічного стра­тегічного аналізу. Суб'єктивне сприйняття залежить від низки фак­торів (про що буде сказано далі), а саме від досвіду роботи, кваліфі­кації, особистих якостей, конкретної ситуації та ін.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

§ реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об'єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат до­сліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому по­трібно враховувати можливості системи;

§ вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має Існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, які мають наміри досягти ви­соких результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і вико­ристовувати весь виробничий потенціал підприємства;

§ наукова обгрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об'єктивні закони розвитку се­редовища та об'єкта управління, збалансовані об'єктивні та суб'єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв'язку та взаємодії;

§ вимірюваність — це означає, що мета має бути подана кіль­кісно чи іншим способом для оцінювання ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, ста­ндартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо вста­новити часові характеристики цілей;

♦ однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що,
розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, вико­навці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи,
тоді вони зможуть знаходити більш досконалі варіанти досяг­нення цілей;

§ гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив до змісту мети та структури цілей організації під впливом змін у се­редовищі;

§ прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

§ відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та по­
рядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета — вести жо­рстку конкурентну боротьбу».

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов'язано з техно­логією їх формування.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проход­ження чотирьох обов'язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в се­редовищі функціонування організації;

2) установлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії взаємозв'язаних цілей («дерева цілей»);

4) установлення поточних індивідуальних цілей та завдань для
окремих підсистем та виконавців як інструмента забезпечення їх
виконання.