Визначення потенціалу підприємства та методи його оцінки

Для визначення розміру виробничого потенціалу згід­но з різними концепціями використовують різні підходи.

Сформовано три основні підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функ­ціональний) та цільовий (проблемно-орїєнтований).

1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його розмір як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

Для оцінювання виробничого потенціалу згідно з ресурсним підходом використовуються звичні обліково-звітні документи, на основі яких розраховуються відповідні показники. Цим забезпе­чується доступність інформації та відкриваються можливості широкого застосування відомих методик і методів дослідження зазначеного потенціалу, зокрема щодо внутрішніх показників.

Втім, оцінюючи виробничий потенціал, варто враховувати ма­теріально-технічні ресурси з окремими поглибленими досліджен­нями знарядь і засобів праці; трудових ресурсів, енергетичних та інформаційних ресурсів, фінансових (грошових) ресурсів з метою визначення їх наявності, відповідності та взаємозамінності. Останні — інформаційні та фінансові ресурси — є найбільш вза­ємозамінними з рештою ресурсів. Проте ресурсний підхід не дає змоги оцінити, чи відповідає ВПП необхідним характеристикам, які зумовлюють його належне використання. Він орієнтує, здебі­льшого, або на нагромадження всіх видів ресурсів (якщо мета — розвиток потенціалу), або на жорстку економію без урахування потреб зростання.

Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід «чим більше, тим краще» стосовно всіх складових потенціалу одночасно не є ефективним. Отже, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональ­ної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його розмір згідно з прогресивними нормами і нормативними співвідношеннями, заданими найбільш досконалими технологія­ми, організацією виробництва загалом і окремих підсистем під­приємства, що використовуються в галузі.

Для аналізу структурних характеристик виробничого потенці­алу крім стандартної документації необхідно залучати результати спеціальних досліджень: системного та організаційного аналізу, аналізу техніко-організаційного рівня операційної системи, еле­менти стратегічного аналізу, методи конкурентного аналізу та бенчмаркінгу.

Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потен­ціалу пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, у сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуротвірних еле­ментів потенціалу можна віднести технологію та організацію.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, за­старілі верстати та обладнання українських підприємств заморо­жують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудоміст­кими, а це, у свою чергу, не дає змоги виготовляти конкуренто­спроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте варто мати на увазі, що досягнута струк­тура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про по­треби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ла­нок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов'язана ще одна характеристика потенціалу— його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливос­ті. Потужність має визначатись щодо окремих підсистем і потен­ціалу загалом. Вона характеризує і вказує місце конкретного під­розділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори згі­дно зі структурним підходом до оцінювання потенціалу назива­ють його «функціональним потенціалом».

Створення ефективної структури виробничого потенціалу зу­мовлює економію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енер­гії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки за­вдяки досягненню синергії між ними — елементами потенціа­лу— можна з меншою їх кількістю задовольнити більшу кіль­кість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого потенціалу та окремих його складових.

Виробничі потенціали зі структурного погляду різняться роз­мірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються.

Для визначення структурних характеристик потенціалу дос­ліджують:

• масштаб потенціалу та його просторове розміщення;

• характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал — об'єкт дослідження;

• ступінь замкненості.

Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність або динамічність (рухомість) системи.

Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поводження та задають відповідні стратеги для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення певних цілей спрямований кожний із його елементів, оскільки виготовлення продукції пев­ної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невідповідність потрібного елемента означає зупинку вироб­ничого процесу, а також додаткові витрати часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потенціалу.

3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його розмір як рівень відповіднос­ті окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеалізо­ваному уявленню про склад, структуру та механізми функціо­нування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, яке знаходить відображення в нормативних «дере­вах цілей» («деревах проблем») із широким спектром локаль­них і системних оцінок окремих елементів та взаємозв'язків.

Рівень виробничого потенціалу визначається у процесі йо­го використання й оцінюється з погляду його результативнос­ті, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) по­треб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги).

Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінювання рівня відповідності потенціалу підприємст­ва тим цілям, які поставлені керівниками на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцін­ки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісного боку. Цільова оцінка потенціалу — якісна його оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних ре­зультатів, створити умови для обґрунтованого підходу до плану­вання процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій та ресурсів за вико­навцями та термінами для якісного та своєчасного отримання не­обхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечити дося­гнення поставлених цілей.

Виробничий потенціал підприємства — це система взаємо­зв'язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб ор­ганізованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ре­сурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управ­лінські підсистеми підприємства.

Важливе значення має не лише обсяг цих складових, їхня відпо­відність одна одній, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. А це залежить від рівня взаємодії, співвідношення час­тин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових системи, що знаходять вираження в ресурс­них, функціональних і продуктових стратегіях, так і загальних стра­тегій підприємства. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для таких дій:

• вибору стратегій та визначення термінів їх виконання;

• визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;

• формування конкурентоспроможності підприємства;

• прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.

Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, а зреш­тою — до одержання необхідних результатів.

У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється, і виникає потреба по­новлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою — виробничий потенціал. Кожне підприємство зацікав­лене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз ви­робничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необ­хідно внести до виробничого потенціалу для виготовлення пев­них видів продукції.

Попередній цільовий аналіз виробничого потенціалу можна виконувати у табличній формі.

Експертні оцінки складаються за такою шкалою:

5 — повна відповідність;

4 — відповідність в основному;

З — відповідність за великою кількістю елементів;

2 — незначна відповідність;

1 — відповідність за другорядними елементами;

0 — невідповідність.

Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям за окремими складовими. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у від­повідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову оцін­ку виробничого потенціалу. Здобуті значення дозволяють зорієн­туватись щодо характеру заходів, які потрібно здійснити на під­приємстві для забезпечення виконання стратегій, або застосувати рішення про відмову від їх виконання за повної не­відповідності стратегій потенціалу.

Підбиваючи підсумки, наведемо показники, які можна вико­ристати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.

1. Загальні характеристики підприємства:

• імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

• рівень самостійності підприємства (форма власності);

• конкурентоспроможність підприємства, можливість конку­ренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

• «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);

• складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалі­зації та можливості виробничої диверсифікації);

• профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);

• фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;

• капітало-, науко-, трудомісткість та інші показники щодо продукції;

• додана вартість продукту.

2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

• розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприєм­ство, можливості завоювання нових ринків;

• рівень розвитку (у широкому розумінні, зокрема реклами);

• рівень продажу та вартість розподілу;

• наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;

• система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/пропозиції;

• структура, кількість, прибутковість і конкурентоспромож­ність продукції, що виробляється (зокрема аналіз і прогноз фаз «життєвого циклу» для різних продуктів з метою їх бала­нсування);

• рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробляється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;

• якість і конкурентоспроможність продукції;

• аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що спожива­ється (рівень необхідних змін і пов'язані з ними витрати);

• наявність можливостей зміни постачальників;

• витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ).

3. 3 виробництва (техніки та технології):

• можливості реагування на цикли попиту/пропозиції;

• тривалість та особливості виробничого циклу (з метою вияв­лення недоліків і резервів);

• рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їх співвідношення);

• можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, що виробляється (можливості технологічної диверсифікації);

• рівень патентного захисту технології та продукції;

• якість виробництва, використання комп'ютерних технологій;

• рівень оновлення устаткування;

• виробничі потужності та їх завантаження (наявність резерву та «надпотужностей»), можливості економії на масштабах вироб­ництва;

• гнучкість виробничого потенціалу;

• забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, облад­нанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т. ін.;

• витрати на виробництво та можливість встановлення конку­рентних цін;

• витрати на диверсифікацію, конверсію;

• ефективність виробництва.

4. 3 фінансів:

• можливості пом'якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси;

• розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потріб­ний для розвитку капітал;

• ліквідність;

• розміри заборгованостей;

• прибутковість (маса прибутку, рентабельність;

• рівень реінвестування;

• розміри кредитів та їх повернення;

• джерела фінансування та фінансова стабільність;

• обсяги та напрямки інвестицій;

• обсяги запасів;

• готівка.

5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):

• рівень інвестицій у НДПКР;

• дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патен­ти, відкриття і т. ін.);

• наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;

• професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.

6. 3 організації та управління:

• підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

• використання системи стратегічного управління, її особли­вості та рівень розвитку;

• рівень розвитку аналітичних підсистем;

• організаційна структура підприємства (характеристика та ці­льова оцінка);

• комунікації та рівень автономності й розміщення виробни­чих одиниць;

• специфіка побудови апарату управління (централізація/децент­ралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності); рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);

• технологія управління та специфіка інформаційних систем (процес керівництва, розробка і виконання рішень, контролю, ре­гулювання);

• система контролю діяльності підприємства;

• неформальна система управління підприємством;

• техніко-організаційний рівень виробництва, рівень коорди­нації та інтеграції.

7. Щодо персоналу:

• можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;

• структура та рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;

• компетентність керівників І підлеглих;

• система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»;

• методи добору, атестації підготовки, просування, підвищен­ня кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. З рівня організаційної культури:

• цінності й норми, що визнаються всіма (зокрема трудова дисципліна та мораль);

• «атмосфера», «клімат» у колективі;

• мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріаль­ної винагороди;

• система та характер неформальних комунікацій, рівень їх впливу на систему прийняття та виконання рішень;

• переважний стиль керівництва.

Наведений як приклад перелік факторів, що використовують­ся для стратегічного аналізу, не вичерпує їх кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом че­рез великий обсяг робіт, пов'язаних зі збиранням і обробкою інформації для їх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середо­вища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужу­ючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв'язанні стратегічних проблем.

Для цього потрібно використовувати весь спектр методів кон­курентного економічного, техніко-організаційного аналізу, внут­рішнього та зовнішнього, організаційного аудиту тощо.

SWOT-аналіз та його суть

Стратегічний баланс — це певне поєднання факто­рів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підпри­ємства (загроз і можливостей), що об'єктивно існують у зовніш­ньому середовищі підприємства та суб'єктивно оцінені керівни­ками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціону­ванні підприємства.

До того ж, найбільші загрозивиникають тоді, коли негатив­ний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сто­рони підприємства; можливості— це ситуації в зовнішньому се­редовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу — дуже поширений вид діяль­ності на успішних підприємствах світу. У західній літературі на­водяться приклади складання або перегляду стратегічного балан­су щонайменше двічі на рік.

Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1) суб'єктивний характер добору факторів, що становлять сильні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зов­нішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) необхідність постійного складання та перегляду стратегіч­ного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потре­бує постійної уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPASE або SWOT)Т-аналізу за обраним переліком і оцінками фак­торів.

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурент­ної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості(opportunities) — сукупність факторів, що пере­важно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегіч­них цілей (результатів).

Загрози (threats) — сукупність факторів, що переважно нега­тивно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Ці складові об'єктивно існують у середовищі та суб'єктивно оцінюються керівниками організації.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюють­ся такими причинами: стратегічне управління пов'язане з вели­кими обсягами Інформації, яку потрібно збирати, обробляти, ана­лізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної ін­формації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що скла­лася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні захо­ди, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

Крім того, SWOT- аналіз дає змогу формувати загальний пере­лік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища.

SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутріш­нього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці.

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба врахову­вати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

• поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішньо­го оточення;

• поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

• поле СлМ — розробка стратегій подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

• поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що зав­жди є важким завданням.

Зауважимо що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певний їх поділ на коротко- та довгостроко­ві дії.

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання під­приємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік ета­пів проведення SWOT-аналізу.

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв'язків тощо. На багатьох підприємствах під час застосування SWOT-аналізу широко вико­ристовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забез­печує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

 

Питання для обговорення та контролю:

1. У чому полягають переваги розгляду внутрішнього середовища організації в категоріях виробничого потенціалу?

2. Опишіть сильні та слабкі сторони підприємства, діяльність якого вам знайомі.

3. Наведіть приклади взаємовпливу внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Яким організаціям вдається не тільки впливати на середовище, а й формувати його?

4. Що таке «стратегічний баланс»?

5. Наведіть приклади складових SWOT – аналізу для підприємства з діяльністю якого ви знайомі. Чи може воно використовувати можливості, що йому надає середовище, та протистояти загрозам?

6. Як результати SWOT – аналізу впливають на зміст процесу стратегічного управління?

7. Яка роль прогнозування у стратегічному управління?

8. До яких наслідків призводить відсутність прогнозування на макро- та мікрорівнях?

9. Які функції прогнозування на підприємствах ви знаєте?

10. Чи потрібно формувати сценарії оптимістичного та песимістичного розвитку подій?

 

Література: [1 с. 334-362, 2 с. 124-138, 3 с. 288-312].

 

Тема 6. Стратегії бізнесу

6.1.«Стратегічний набір» як система стратегій

6.2. Класифікація загальних та загально конкурентних стратегій