Модуль І. Стратегія підприємства: поняття, Ресурсна Концепція

Модуль І. Стратегія підприємства: поняття, Ресурсна Концепція

Тестові вправи

1. Стратегічне управління – це:

а) комплекс процесів та способів розробки й реалізації стратегії розвитку підприємства;

б) втілення системного підходу до управління;

в) система принципів, завдань і методів для досягнення постав­леної мети;

г) комплекс дій і рішень, необхідних для здійснення місії під­приємства.

2.Концепція стратегічного управління передбачає взаємо­зв'язок таких управлінських процесів:

а) аналіз чинників зовнішнього середовища, визначення місії, розробка цілей, вибір стратегії та її реалізації;

б) оцінювання можливостей та небезпек для підприємства, роз­робка цілей, вибір стратегії росту, її реалізація та оцінюван­ня;

в) аналіз макро-, мікросередовища та внутрішнього середовища, визначення місії та цілей, вибір стратегії, її реалізація та оці­нювання, контроль;

г) аналіз макро-, мікросередовища та внутрішнього середовища, розробка програми підприємства, реалізація стратегії, її оцінювання та проведення коригуючих дій.

3. Концепція стратегічного управління передбачає:

а) бачення довгострокової перспективи; використання підходу до планування “від майбутнього до теперішнього”, орієнтацію на внутрішні можливості, відповідність організаційної структури підприємства його стратегії;

б) орієнтацію на довгострокову перспективу, планування на основі екстраполяції, відповідність організаційної структури підприємства його стратегії, пошук нових можливостей в конкурентній боротьбі;

в) бачення довгострокової перспективи, використання підходу до планування “від майбутнього до теперішнього”, орієнтація на внутрішні та зовнішні можливості, динамічна рівновага організаційної структури підприємства і його стратегії;

г) орієнтація на довгострокову перспективу, використання підходів до планування “від майбутнього до теперішнього”, пріоритетність аналізу зовнішніх можливостей, відповідність організаційної структури підприємства та його стратегії.

4. Завдання стратегічного управління полягає в:

а) підготовці фірми до можливих змін ринкової ситуації, протистояння несприятливим впливам випадкових чинників;

б) розподіл ресурсів та виявлення внутрішніх резервів підприємства;

в) раціональній організації виробництва та створенні раціональної організаційно-управлінської структури;

г) адаптації до зовнішнього середовища та проведенні відповідної кадрової політики підприємства.

 

5. До основних особливостей стратегічного управління належать:

а) ставлення до персоналу як джерела благополучності підприємства, використання системного та ситуаційного підходу, спрямованість на виробництво товарів з метою одержання максимально можливого прибутку;

б) орієнтація на постійну зміну в зовнішньому середовищі, розрахунок ефективності системи управління на основі прибутковості і раціонального використання потенціалу, пошук і творче освоєння нових можливостей всередині підприємства;

в) ставлення до персоналу як джерела благополучності підприємства, пошук нових можливостей всередині підприємства та в конкурентній боротьбі, використання системного та ситуаційного підходу;

г) націленість на тривалу перспективу розвитку підприємства, пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, ставлення до персоналу як джерела благополучності підприємства, використання системного та ситуаційного підходу.

6. Виберіть правильне визначення стратегії:

а) узагальнююча модель дій, необхідна для координації діяльності підприємства у перспективному періоді;

б) розрахована на перспективу система заходів, яка забезпечує досягнення цілей підприємства;

в) детальний, всебічний комплексний план, призначений для доцільного розподілу стратегічних ресурсів;

г) розрахований на перспективу комплекс заходів, який передбачає реагування на зміни у зовнішньому середовищі.

7. Яка стратегія спрямована на досягнення загальної мети підприємства та відображає основні напрямки розвитку його в цілому?

а) маркетингова стратегія;

б) глобальна стратегія;

в) нововведень (інноваційна стратегія);

г) специфічна стратегія.

8. Яка стратегія передбачає здійснення контролю над різними видами діяльності і номенклатурою продукції в цілому за формою?

а) продуктово-ринкова;

б) стратегія конкуренції;

в) маркетингу;

г) управління набором галузей.

9. Яка стратегія спрямована на визначення видів конкретної продукції і технологій, які підприємство розроблятиме?

а) продуктово-ринкова;

б) конкуренції;

в) маркетингу;

г) управління набором галузей.

10. Яка стратегія передбачає ліцензійний обмін?

а) нововведень;

б) зарубіжного інвестування;

в) орієнтація на розширення експортної діяльності;

г) зовнішньоекономічної експансії.

 

11. Формулювання стратегічних цілей, постановка завдань, визначення політики підприємства, формування організаційної структури, яка відповідає стратегії підприємства, – це компетенція менеджерів:

а) вищого стратегічного рівня;

б) оперативного рівня;

в) середнього координуючого рівня;

г) адміністративного рівня.

12. На вибір стратегії не впливають:

а) знання минулих стратегій;

б) фактор часу;

в) зобов’язання за попередніми стратегіями;

г) впливають всі фактори.

13. Місія в широкому розумінні розглядається як:

а) кількісні та якісні орієнтири діяльності підприємства;

б) сформульований зміст існування підприємства;

в) філософія підприємства, яка визначає принципи та цінності, відповідно до яких підприємство здійснює свою діяльність;

г) словесне викладення загальної і специфічної стратегії підприємства.

14. Формулювання місії повинно відображати:

а) цільові орієнтири підприємства, сферу його діяльності, філософію підприємства і тип управлінської системи підприємства;

б) можливості підприємства та способи здійснення діяльності, сферу його діяльності, філософію підприємства, методи управління підприємством;

в) сферу діяльності підприємства та його цільові орієнтири, принципи відносин із зовнішнім середовищем;

г) цільові орієнтири підприємства та сферу його діяльності, філософію підприємства, можливості підприємства та способи їхньої реалізації.

15. Вибір місії підприємства здійснюється на основі:

а) аналізу сильних та слабких сторін підприємства, оцінки позицій у конкурентній боротьбі;

б) аналізу зовнішніх можливостей та небезпек, оцінки стратегії;

в) чіткого визначення споживачів та їх потреб, які підприємство може задовольнити;

г) можливостей ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей підприємства.

16. Словесне викладення генеральної мети підприємства, яке окреслює сферу його діяльності, – це:

а) кредо підприємства;

б) девіз підприємства;

в) філософія підприємства;

г) місія підприємства.

17. Мета підприємства: "відновлення частки (10%) ринку за 3 роки" належить:

а) до якісної стратегічної мети;

б) до тактичної мети;

в) до кількісної стратегічної мети;

г) до оперативної мети.

18. Процес безпосередньої розробки стратегії включає:

а) SWOT-аналіз, аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії, оцінку стратегії;

б) аналіз сильних і слабких сторін підприємства, аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії і її реалізацію;

в) аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії, управління реалізацією стратегії й оцінку стратегії;

г) аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії, аналіз потенціалу підприємства для виявлення відповідності обраній стратегії.

19. Вибір стратегії здійснюється на основі:

а) внутрішнього потенціалу підприємства, порівняння перспектив розвитку в різних видах діяльності;

б) порівняння перспектив розвитку підприємства в різних видах діяльності;

в) розподіл ресурсів між видами діяльності, результатів оцінки минулих стратегій, встановлених пріоритетів цілей;

г) встановлення пріоритетів цілей, урахування чинника часу, розподіл ресурсів між видами діяльності.

 

20. Перевірка вибору певної стратегії здійснюється за такими напрямками:

а) відповідність стратегії потенціалу і можливостям підприємства, прийнятність ризику та відповідність генеральній меті діяльності;

б) відповідність стратегії стану та вимогам зовнішнього оточення, відповідність стратегії потенціалу та можливостям підприємства, відповідність стратегії становищу підприємства на ринку;

в) прийнятність ризику, відповідність потенціалу і можливостям підприємства, відповідність стратегії стану та вимогам зовнішнього оточення;

г) відповідність стратегії конкурентної політики підприємства, відповідність стратегії потенціалу та можливостям підприємства, відповідність стратегії структурі підприємства.

21. Для чого потрібно визначати стратегічні цілі діяльності підприємства?

а) для усвідомлення бажаного стану функціонування підприємства;

б) для виявлення труднощів та проблем, з якими доводиться стикатись;

в) вірна відповідь відсутня;

г) всі відповіді вірні.

 

22. Які фактори впливають на формування стратегічних цілей функціонування підприємства?

а) внутрішні проблеми, з якими стикається підприємство;

б) зміни в зовнішньому середовищі функціонування підприємства через державне регулювання;

в) зміни на ринку діяльності підприємства;

г) весь взаємозв'язок економічних, соціальних та політичних умов функціонування.

23. Що є головною метою стратегічного управління підприємством в умовах ринку?

а) створення умов для самофінансування;

б) максимізація прибутку, який одержує підприємство;

в) поширення обсягів діяльності та частки ринку;

г) зміцнення конкурентоспроможності підприємства.

24. Для чого необхідно визначати стратегічну мету діяльності підприємства?

а) для усвідомлення бажаного стану функціонування підприємства;

б) для виявлення конкурентної переваги підприємства на ринку по відношенню до основних конкурентів;

в) вірна відповідь відсутня;

г) всі відповіді вірні.

 

25. Стратегічно орієнтоване підприємство – це:

а) підприємство, де стратегічне мислення керівників є основою для визначення орієнтирів діяльності;

б) мінімальна господарська одиниця, для якої може бути розроблено самостійну стратегію;

в) підприємство, яке обслуговує ринки;

г) вірна відповідь відсутня.

 

26. Стратегічне управління базується на розумінні майбутнього як:

а) незмінного минулого;

б) екстрапольованого минулого;

в) визначеного у стратегічних рішеннях;

г) немає правильної відповіді.

 

27. «Стратегічне мислення» – це:

а) мислення, властиве всім керівникам організацій;

б) мислення, що орієнтоване на визначення цілей організації, способів їх досягнення;

в) мислення, що є іншим визначенням економічного мислення;

г) немає правильної відповіді.

 

28. Стратегічне управління базується на:

а) концепції підприємства як «відкритої системи»;

б) концепції підприємства як «закритої системи»;

в) концепції підприємства як «соціотехнічної системи»;

г) немає правильної відповіді.

29.Основними принципами стратегічного управління є:

а) цілеспрямованість;

б) системний, комплексний підхід у розробці стратегій;

в) стандартність;

г) використання майбутньої невизначеності як стратегічних можливостей;

д) гнучка адекватність систем стратегічного управління зміни умов функціонування організацій;

є) результативність та ефективність.

 

30. Які показники найчастіше використовуються для характеристик стратегічних цілей компанії:

а) обсяг продажу;

б) прибуток;

в) рівень дивідендів;

г) строк окупності;

д) рівень продуктивності праці?

31. Зовнішнє оточення фірми є:

а) джерелом загроз для існування фірми;

б) джерелом можливостей реалізації устремлінь фірми;

в) джерелом напрямку діяльності організації;

г) джерелом знань про його потреби;

д) постачальником ресурсів для фірми.

 

32. Аналіз споживачів (попиту) здійснюється за такими основними
параметрами:

а) наявність багатих споживачів та їх роль;

б) кількість і концентрація споживачів;

в) еластичність попиту за ціною;

г) характер споживання і «витрати конверсії»;

д) мотивація придбання.

 

33. Аналіз постачальників здійснюється за такими параметрами:

а) важливість ресурсів, що постачаються для галузі;

б) кількість і концентрація постачальників;

в) диференціація продуктів, що постачаються;

г) еластичність ресурсів за ціною, рівень якості;

д) інтеграція постачальників «уперед»;

є) кількість укладених договорів.

 

34. При аналізі зовнішнього середовища розвиток ринку оцінюється за такими параметрами:

а) загальна кон'юнктура ринку;

б) обсяг і темпи зростання (скорочення) ринку;

в) обсяг і темпи зростання (скорочення) сегментів (щодо інтересів
фірми);

г) рівень цін;

д) перспективи появи нових ринків / сегментів.

 

35. Внутрішнє середовище фірми не включає:

а) кадрову функцію;

б) фінанси і бухгалтерський облік;

в) концентрацію споживачів;

г) виробництво;

д) включає всі елементи.

 

36. Сили, які здійснюють вплив на прийняття рішень в мікросередовищі через різноманітного рода інтереси до діяльності фірми – це:

а) споживачі;

б) конкуренти;

в) постачальники;

г) контактні аудиторії;

д) вірна відповідь відсутня.

 

37. Соціально-культурне середовище не включає:

а) форми власності;

б) демографічні фактори;

в) етичні норми;

г) особливості національної культури;

д) включає всі фактори.

 

38. Економічне середовище не включає:

а) рівень зайнятості;

б) інфляцію;

в) розвиток технологій;

г) податкові умови;

д) включає всі елементи.

 

39. До рухомих сил певної галузі не відносять:

а) технологічні інновації;

б) тривалу зміну попиту;

в) зміни в державній політиці;

г) зміни у витратах і ефективності;

д) всі фактори відносять.

 

40. Стратегічна група конкурентів — це:

а) певна кількість підприємств, що функціонують в одній галузі;

б) певна кількість підприємств, що займають близькі позиції на
та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами;

в) певна кількість підприємств, що мають однаковий профіль;

г) вірна відповідь відсутня.

 

41. Обрати вірне твердження щодо висновків, яких можна дійти за результатами аналізу стратегічних груп конкурентів:

а) підприємства однієї стратегічної групи є менш очевидними конкурентами, ніж підприємства інших стратегічних груп;

б) підприємства в різних стратегічних групах мають однакові конку­рентні переваги й прибутковість;

в) зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп, а іноді стимулює перехід підприємства до іншої стратегічної групи;

г) зменшення числа стратегічних груп в галузі може посилити конкуренцію.

 

42. Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) – це:

а) сукупність ресурсів, які є в розпорядженні підприємства;

б) сукупність наявних ресурсів підприємства та здатність його співробітників до їх використання з метою одержання максимального ефекту;

в) здатність фахівців підприємства до використання наявних ресурсів підприємства у процесі реалізації стратегії;

г) можливості підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу конкурентоздатність і прибутковість в стратегічному періоді.

 

43. КФУ не залежать від:

а) рівня маркетингу;

б) стану виробництва;

в) організаційних можливостей;

г) іміджу;

д) залежать від всіх елементів.

44. Запропонована М. Портером ідея щодо виділення стратегічних груп конкурентів, а за своєю суттю – є:

а) сегментацією конкурентів;

б) диференціацією конкурентів;

в) диверсифікацією конкурентів;

г) вірна відповідь відсутня.

Завдання для самостійного розв’язку

Завдання 1.

Оцініть досягнуті стратегічні позиції обраного Вами підприємства та сформулюйте стратегічні цілі його господарської діяльності.

 

Завдання 2.

Розробіть місію обраного Вами підприємства, яка представлятиме собою компроміс між потребами ринку, з одного боку, й можливостями та бажаннями підприємства – з іншого.

При розробці місії обов’язкового слід врахувати наступні параметри:

– “треба” – відображає потреби ринку;

– “можу” – визначає можливості підприємства (унікальність ресурсів й навичок);

– “хочу” – представляє собою філософію бізнесу (очікування, цінності, принципи).

Завдання 3.

Для розгляду пропонується одна з наступних фірм:

– Dell.

– Johnson & Johnson Consumer Companies;

– Toyota;

– Фірма за Вашим вибором.

Зайдіть на веб-сайт обраної компанії та використайте представлену на ньому інформацію для оцінки стратегії її бізнесу. Проаналізуйте такі компоненти, як пропоновані товари та послуги, цінності компанії. Якою є стратегія бізнесу цієї компанії? Які товарні ринки вона обслуговує? Які ціннісні пропозиції використовує? Які активи та компетенції компанії? Які стратегічні напрями використовуються в її стратегії

 

Завдання 4.

Поясніть, що являє собою заява, яка описує місію компанії. На прикладі компанії Motorola, наведеному в цьому розділі, поясніть, яким чином місія визначає стратегічний напрям діяльності організації.

 

Завдання 5.

Провести аналіз макросередовища вашої організації за даними табл. 1.

Таблиця 1

Склад виробничої системи

До складу виробничої системи будь-якого рівню ієрархії (підприємство, цех, ділянка, робоче місце) традиційно включають наступні ресурси:

1. Технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю, основних й допоміжних матеріалів тощо);

2. Технологічні ресурси (динамічність методів технології, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові заділи тощо);

3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад робітників, їх здатність адаптуватися до змін цілей виробничої системи);

4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливості розширення тощо);

5. Ресурси організаційної структури управління (характер і гнучкість управляючої системи, швидкість проходження управляючих впливів тощо);

6. Інформаційні ресурси (характер наявної інформації щодо самої виробничої системи та зовнішнього середовища, можливість її збільшення та підвищення достовірності тощо);

7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, наявних кредитних ліній тощо).

Кожний зі вказаних видів ресурсів підприємства представляє собою сукупність можливостей досягнення цілей виробничої системи. Це означає, що маючи у власному розпорядженні певні засоби виробництва (обладнання, сировину, матеріали, інструменти тощо), виробничі приміщення з визначеними характеристиками, дороги, споруди й інші ресурси, виробнича система спроможна в певній мірі задовольнити нужди, потреби й запити потенційних покупців, що постійно змінюються.

Із закономірності цілісності системи витікає, що в результаті взаємодії всіх ресурсів, які складають систему, досягається ефект цілісності, тобто з’являються нові властивості, яких кожний окремий вид ресурсів не має.

В ринкових умовах нестабільність цілей виробничої системи, зумовлюється нестабільністю попиту й пропозиції, мінливістю цін на товари й фактори виробництва, змінами у конкурентному середовищі та іншими макро- і мікроекономічними факторами. Отже, визначати раніше відомими засобами те, на що здатне підприємство, не можливо. Тем не менш, без характеристики власного потенціалу не можна ані висунути перспективні цілі виробничої системи, ані виробити оптимальну стратегію їх досягнення. Для одних цілей існуючий потенціал виробничої системи (тобто сукупність можливостей) буде зависоким, для інших – занизьким. Для досягнення одного набору цілей не має потреби змінювати стратегію фірми, для іншого – необхідно істотно її переглянути.

Отже, основним принципом виділення елементів виробничої системи для стратегічного управління нею є оцінка можливостей досягнення стратегічних цілей виробничої системи, які з’являються при використанні даного елементу системи. Тобто елементами системи мають бути визнані не матеріалізовані засоби виробництва, предмети праці або певні категорії робітників, а ті можливості досягнення стратегічних цілей виробничої системи, які відкриваються при використанні цих засобів, предметів та категорій. Ці можливості називають стратегічними ресурсами виробничої системи.

Отже тепер ми можемо ввести визначення виробничої системи, як об’єкту стратегічного управління. Такою системою слід вважати сукупність взаємозв’язаних стратегічних ресурсів.

 

Конкуренція: поняття і види

Конкуренція – це поведінкова категорія, це суперництво індивідуальних продавців і покупців на ринку за більш вигідні умови продажу й покупки, відповідно. Конкуренція з точки зору економічного зростання представляє собою суперництво старого з новим: нові товари, нові технології, нові джерела забезпечення споживачів, нові типи організації виробництва. Тому конкуренція одночасно приносить очевидні переваги щодо вартості витрат виробництва та якості, при цьому конкуренція здійснює вплив на величину прибутку або обсягу випуску приймаючих участь фірм, а також на життєздатність фірми.

Існують декілька видів конкуренції.

Чиста конкуренція виникає коли багаточисельні продавці та покупці займаються продажем – купівлею гомогенного (не диференційованого) продукту. На такому ринку не існує продуктової диференціації і, через багаточисельність продавців та покупців, жодна зі сторін, діючи незалежно та поодинці, не здатна впливати на ринкові ціни. Чиста конкуренція може бути названа «атомістичною», що підкреслює неістотність ролі окремих покупців та продавців. Наслідком чистої конкуренції є те, що покупці та продавці виступають на такому ринку «прайс–тейкер», тобто приймаючими ціну, адже вони поодинці не можуть впливати на ринкову ціну. Остання встановлюється силами попиту та пропозиції цього ринку.

Досконала конкуренція визначається в сучасній економіці як чиста конкуренція з двома додатковими характеристиками: 1) абсолютна мобільність ресурсів усередині ринку й відсутність бар’єрів для ресурсів на вхід та вихід з цього ринку; 2) наявність у продавців та покупців абсолютного знання щодо ринку, тобто вся інформація є однаково доступною для всіх, при цьому у повному обсязі. Ідеалізовані характеристики ринку досконалої конкуренції використовуються для оцінки інших форм ринкової організації. На довгостроковому горизонті стираються відмінності між чистою та досконалою конкуренцією.

Ефективна конкуренція (реальна) виникає, коли покупці та продавці оперують незалежно, навіть якщо ринок не є чистим або досконало конкурентним. Для того, щоб бути ефективною, конкурентна система має бути відкритою та вільною, а її учасники – порівняними, адже не можна назвати суперництвом між не рівними учасниками справжньою конкуренцією.

Суперництво також стає менш схожим на конкуренцію, якщо в ньому виграє меншість, а більшість програє.

Незважаючи на те, що кожний ринок має власні унікальні властивості, існує дещо спільне в тому, як здійснюється конкуренція на різних ринках. Цього достатньо для того, щоб сказати, що сутність конкуренції може бути виражена єдиною аналітичною концепцією, яка використовується для вияву природи й оцінки інтенсивності конкуренції.

Згідно теорії М. Портера, стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами:

1. Суперництво серед конкуруючих продавців.

2. Конкуренція з боку товарів, які є замінниками та конкурентоспроможні з точки зору ціни.

3. Загроза появлення нових конкурентів.

4. Економічні можливості й торгові здатності постачальників.

5. Економічні можливості й торгові здібності покупців.

П’ять сил конкуренції визначають у кінцевому підсумку умови, в яких функціонує кожний конкретний ринок та його складові економічні одиниці. Стан кожної сили та їх спільний вплив визначають можливості конкретної виробничої системи в конкурентній боротьбі та її потенціал.

Конкурентні стратегії фірм представляють собою плани активності для досягнення ринкового успіху і, якщо можливо, для отримання конкурентної переваги над всіма фірмами. Прибуток спонукає конкуруючих розвивати власні стратегії, спрямовані на створення конкурентних взаємодій.

Концепція стратегічних груп. ЇЇ головним достоїнством є методологічна простота, з якою вона відображає складний внесок кожної з п’яти сил конкуренції в створення спектру обставин конкуренції.

Аналітичний інструментарій цієї моделі є корисним у всіх випадках, коли галузь складається з декількох стратегічних груп – чітких груп конкурентів, причому кожна з них займає позицію, яка чітко відрізняється від інших позицій на ринку, а також має власні засоби роботи з покупцями. Стратегічна група складається фірм, що суперничають, при цьому вони мають однакову конкурентну активність й однакові позиції на ринку.

 

Конкурентний статус фірми

Западні спеціалісти, зокрема І. Ансофф, трактують поняття конкурентного статусу як позицію фірми в конкуренції, як своєрідний вимірник положення фірми на ринку. Ансофф визначає цей показник як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, відкореговану на ступінь оптимальності стратегії фірми й ступінь відповідності потенціалу фірми цій оптимальній стратегії. Конкурентний статус фірми визначається за формулою:

 

КСФ = , (4.2)

 

де J_F – рівень стратегічних кап тільних вкладень фірми;

J_K – критична точка обсягу капітальних вкладень, яка знаходиться на межі прибутків та збитків та показує, що обсяг капітальних вкладень нижче цієї точки не призводить до отримання доходу;

J_O – точка оптимального обсягу капітальних вкладень, після якої збільшення капітальних вкладень призводить до зниження доходу;

S_F, S_O – відповідно діюча й оптимальна стратегія фірми;

C_F, C_O – відповідно наявні й оптимальні можливості фірми.

Показники S_F / S_O і C_F / C_O можуть оцінюватися як середньоарифметичні бальні оцінки (від 0 до 1) ступеню відповідності факторів діючої стратегії або наявних можливостей факторів оптимальній стратегії. Для визначення факторів стратегій та факторів можливостей пропонуються набори типових факторів і характер їх впливу на зростання обсягів виробництва й рентабельність фірми.

Якщо КСФ = 1, то фірма зможе забезпечити собі виключно сильний конкурентний статус і буде однією з найбільш ефективних. Якщо хоча б один з показників (складових) КСФ рамен 0, фірма не отримає прибутки. Пропонуються наступні градації КСФ:

0 < КСФ ≤ 0,4 – слабка позиція.

0,5 < КСФ ≤ 0,7 – середня позиція.

0,8 < КСФ ≤ 1,0 – сильна позиція.

Конкурентний статус фірми, на наш погляд, має характеризувати передумови досягнення фірмою того чи іншого рівня конкурентної переваги. Ці передумови визначаються, з одного боку, стратегічним потенціалом фірми (СПФ), з іншого – сукупним впливом детермінантів національного ромбу на умови досягнення цього рівня. Іншими словами КСФ має відповідати на питання:

1) чи достатньо розвинені елементи стратегічного потенціалу, тобто чи є забезпеченими у повній мірі ресурсами всіх видів «здатності» фірми для захоплення лідируючих позицій в галузі (на світовому ринку)?

2) чи є досить сприятливими та в якій мірі використовуються фірмою умови зовнішнього середовища, які формуються детермінантами національного ромбу, з метою створення й підтримання на високому рівні конкурентної переваги фірми?

Таким чином, рівень конкурентної переваги фірми визначається її конкурентним статусом:

Y_КПФ = V (КСФ), (4.3)

 

Головною проблемою при визначенні КСФ стає проблема оцінки ступеню достатності розвитку стратегічного потенціалу фірми й умов зовнішнього середовища для створення й підтримання на високому рівні конкурентної переваги фірми. Вирішивши цю проблему, можна говорити щодо рівню КСФ як ступеню достатності передумов для створення відповідного рівню КПФ.

Складність проблеми, яка розглядається, полягає в тому, що по кожному елементу стратегічного потенціалу мають бути визначені параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення цілей фірми в той чи іншій фазі життєвого циклу КПФ. Порівнюючи значення стратегічних і необхідних параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних параметрів тим, які вимагаються по кожному елементу стратегічного потенціалу. Ці показники зводять в узагальнюючу оцінку з урахуванням значущості кожного елементу.

Викладений підхід до оцінки ступеню достатності розвитку стратегічного потенціалу виходить із потенціальної можливості визначення значень параметрів ресурсів, які вимагаються. Разом з тим, саме в цьому полягає головна складність, що зумовлює необхідність користуватися наступними принципіальними положеннями:

1) стратегічний потенціал фірми представляє собою систему взаємозв’язаних елементів, тому від підлягає впливу всіх закономірностей систем: цілісності, ієрархічності, комунікативності, інтегративності тощо;

2) витрати, пов’язані із забезпеченням кожного елементу СПФ ресурсами, представляють собою альтернативні вартості цих ресурсів, тобто, цінності тих альтернативних можливостей, від яких довелося відмовитися, спрямувавши ресурс в той, а не інший елемент СПФ з ціллю максимізації «корисності» сукупності СПФ, тобто з ціллю створення найбільш сприятливих передумов досягнення максимальної для кожного етапу життєвого циклу конкурентної переваги фірми (рівню КПФ);

3) максимізація «корисності» сукупного СПФ є досягнення Парето – ефективності, тобто такого розподілу ресурсів між елементами СПФ, за якого неможливо поліпшити «корисність» хоча б одного елементу СПФ, не зменшуючи при цьому корисності іншого елементу.

Економічна стратегія фірми

Під стратегією прийнято розуміти набір правил та прийомів, за допомогою яких досягаються головні цілі розвитку певної системи.

Стратегія економічного управління (економічна стратегія):

а) виробляє правила та прийоми, які забезпечують економічно ефективне досягнення стратегічних цілей;

б) виробляє правила та прийоми досягнення стратегічних цілей, які базуються на пробудженні зацікавленості всіх учасників процесу розробки й реалізації стратегічних програм й ефективному досягненні цих цілей.

Інакше кажучи, економічна стратегія передбачає ефективне досягнення цілей економічними методами та засобами.

Розглянемо перший аспект – проблему економічної ефективності цілей. Відомо поняття економічної ефективності як совимірність витрат та результатів. На рівні окремого підприємства економічної ефективності виникала лише тоді, коли необхідно було оцінити переваги того чи іншого варіанту локального технічного або організаційного рішення. Стратегічні цілі підприємства задавалися «зверху», але вони також прораховувалися поваріантно й приймався найбільш ефективний варіант.

В умовах ринку застосування «народногосподарського підходу» при виборі стратегічних цілей, яким слід віддати перевагу, та способів їх досягнення на рівні фірми втрачає глузд, оскільки власник коштів виробництва керується інтересами власного виживання фірми. При цьому він розуміє, що не задовольняючи потреби й запити потенційних споживачів власної продукції або послуг, вижити в умовах конкуренції не можливо. Разом з тим, обираючи певну стратегічну зону господарювання для задоволення потреб множини суб’єктів ринку, які входять до цієї зони, підприємець має враховувати інтереси всієї множини потенційних споживачів його продукції. Іноді ця множина може бути представлена цілою галуззю народного господарства.

Таким чином, приймаючи те або інше стратегічне рішення, в тому числі, обираючи певну ціль стратегічного характеру для своєї фірми, підприємець має оцінити, чи не скажеться негативно його вибір на інших цілях, які відображують інтереси інших суб’єктів ринку. Вибір цілі передбачає спрямування на її досягнення певної сукупності ресурсів, які є у фірми. Оскільки ці ресурси завжди є обмеженими, підприємець має визначити, досягнення яких цілей забезпечить найбільшу продуктивність використання цих ресурсів, тобто, забезпечить конкурентну перевагу фірми.

Вибір стратегічної цілі завжди пов'язаний з визначенням її альтернативної вартості, тобто, з оцінкою того, чим необхідно пожертвувати для того, щоб досягти цієї цілі. Це означає, що економічна стратегія повинна виробляти такі правила й прийоми вибору цілей та засобів їх досягнення, щоб спрямування певного ресурсу на реалізацію певної цілі не оказав би негативного впливу на процес досягнення хоча б однієї з інших стратегічних цілей. Тобто економічна стратегія – це план підтримання фірми (галузі, національної економіки в цілому) у стані, який відповідає критерію Парето-ефективності.

Таким чином, економічна стратегія виробляє правила и прийоми економічно ефективного досягнення однотипних за масштабом впливу на конкурентний статус фірми стратегічних цілей. Взаємна ув’язка за часом та ресурсами таких локальних стратегічних цілей дозволяє досягти глобальної цілі економічної стратегії – створення та підтримання конкурентної переваги фірми.

Економічна стратегія відповідає на такі ж питання, що й будь-яка економічна система:

– що і в якій кількості виробляти?

– як і якими засобами виробляти?

– для кого і коли виробляти?

Для того, щоб відповісти на ці питання, економічна стратегія фірми повинна виробляти правила та прийоми:

1) дослідження умов конкурентних переваг, які формуються детермінантами національного «ромбу» в середині країни та за її межами, й виявлення місії фірми, якій слід віддати перевагу;

2) дослідження ринків потенційних товарів та послуг, які відповідають місії фірми, й вибір таких стратегічних зон господарювання, які є здатними у довгостроковій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість фірми, тобто можливість переорієнтації фірми на функціонування в найбільш сприятливих з економічної, політичної, правової, соціально-культурної, науково-технічної й екологічної точок хору зонах;

3) формування товарного асортименту фірми, який в найбільшій мірі задовольнятиме актуальні індивідуальні й виробничі потреби потенційних покупців в середині країнами та за її межами, та який забезпечуватиме на цій основі систематичне отримання фірмою економічного прибутку, тобто прибутку, який дозволить реалізовувати програми розширеного відтворення;

4) розподіл ресурсів, наявних у розпорядженні фірми, й таких, які залучаються нею додатково, між різноманітними напрямами діяльності, які забезпечуватимуть максимальну продуктивність (рентабельність) використання цих ресурсів;