Нестабільність зовнішнього середовища й види стратегічного управління фірмою

 

Оцінка ступеню нестабільності зовнішнього середовища. За ступенем впливу на діяльність підприємства можна виділити чотири групи факторів:

а) фактори (параметри) товарних ринків;

б) фактори географічного характеру;

в) фактори внутрішнього для підприємства характеру (кадровий потенціал);

г) зовнішні суспільно-політичні умови.

Сукупна дія всіх вказаних факторів формує певний рівень нестабільності зовнішнього середовища і, як наслідок, доцільність застосування на підприємстві певної системи управління.

Ступінь нестабільності повинна оцінюватися для того, щоб при виборі виду управління представити собі, якого роду зміни очікують підприємство в майбутньому. Оцінку нестабільності доцільно проводити на основі шкали Ансоффа (рис. 5.2). При цьому дотримуються наступного порядку оцінки:

1. Визначають, які з умов діяльності підприємства будуть, за думкою служби маркетингу підприємства, найменш стабільними в найближчі 5–7 років;

2. Використовуючи рис. 5.2. визначають для обраних умов рівень звичності подій, темп змін й передбачливість майбутнього. Зв’язавши ці характеристики, будують схему нестабільності, яка очікує підприємство;

3. Розділивши схему навпіл вертикальною рискою, визначають середній рівень нестабільності, ув’язаний з діленнями шкали нестабільності.

В залежності від ступеня нестабільності можуть застосовуватися наступні системи управління:

А. Управління на основі екстраполяції (довгострокове планування). Оцінка 2,5–3,0.

Б. Управління на основі передбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних позицій). Оцінка 3,0–3,5.

Стадії

Рис. 5.2. Посилення нестабільності середовища підприємства

 

В. Управління на основі гнучких експертних рішень (ранжування стратегічних задач; управління «за слабкими сигналами», управління в умовах стратегічних неочікуваностей). Оцінка 3,5.

Довгострокове планування. В системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачено шляхом екстраполяції тенденцій росту, що склалися історично (рис. 5.3.).

Керівництво підприємства зазвичай виходить з того, що в майбутньому підсумки діяльності поліпшуються порівняно з минулим, тому керівництво домовляється з підлеглими йому управлінцями щодо більш високих показників, які включаються в довгострокові перспективні плани виробничої діяльності.

Типовий результат – постанова оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальні підсумки. На підприємствах, де управління поставлено добре, результати діяльності зазвичай є вищими, ніж передбачила екстраполяція, але виглядають вони як типові «зубці пили» (А). На тих підприємствах, яки управляються гірше, реальні підсумки теж виглядають як «зубці пили», тільки нижче намічених цілей (Б).

 

Рис. 5.3. Тенденції росту

Стратегічне планування. Представляє собою набір дій й рішень, які приймаються керівництвом та ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених, щоб допомогти підприємству досягти своїх цілей. В процесі стратегічного планування вирішуються чотири основних задачі: розподіл ресурсів; адаптація до зовнішнього середовища; внутрішня координація, організаційне стратегічне передбачення.

В системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно повинно бути кращим минулого й не вважається, що майбутнє можна вивчити методами екстраполяції.

Тому при стратегічному плануванні застосовують методи аналізу розривів між цілями й результатами, що досягаються (рис. 5.4.)

В процесі вироблення стратегічних цілей ведуться роботи за наступними етапами:

1. Аналіз перспектив підприємств. Виявлення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити тенденції, що склалися.

2. Аналіз позицій в конкурентній боротьбі. Визначення того, наскільки можна підвищити результати роботи підприємства, поліпшив конкурентну стратегію в тих видах діяльності й сегментах ринку, якими воно займається.

3. Вибір стратегії. Порівняння перспектив підприємства в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів й розподіл ресурсів між різноманітними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

4. Аналіз шляхів диверсифікації. Оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності (товарного асортименту) й визначення нових видів, до яких підприємству слід перейти.

5. Постановка задач. Виділяють дві групи задач: короткострокові і стратегічні. Поточні програми і бюджети орієнтують оперативні підрозділи підприємства в їх повсякденній роботі, спрямованій на забезпечення поточної рентабельності. Стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої доходності.

 

Рис. 5.4. аналіз розриву між цілями й результатами, що досягаються

 

Схема процесу стратегічного планування наведена на рис. 5.5.

 

 

Рис. 5.5. Управління шляхом вибору стратегічних позицій

 

Управління шляхом вибору стратегічних позицій. Оскільки прив’язка нових стратегій підприємства до накоплення потенціалу обмежує можливості стратегічних дій, не дозволяє йому в багатьох випадках застосовувати накопичений досвід, концепцію стратегічного планування доцільно орієнтувати на вибір стратегічних позицій, сутність якого полягає в наступному. В умовах зовнішньої нестабільності рівня Е, можливий ряд стратегій, які забезпечать успіх: від S до S (рис. 5.6.)

Використовуючи метод аналізу відхилень від цілей підприємство обирає ту стратегію, яка краще відповідає його цілям. Але успіх стратегії С_F в зовнішньому середовищі буде залежати від його внутрішніх організаційних можливостей.

 

 

Рис. 5.6. Сполучення планування можливостей та стратегій

 

Існують дві взаємодіючі групи таких можливостей: функціональні (розвиток НДДКР, маркетинг, удосконалення виробництва, технологій тощо) і загально управлінські (кваліфікація та кругозір управлінців, суспільний клімат всередині підприємства, структура влади на підприємстві, методи роботи й організаційна структура управління).

Таким чином, доки рівень зовнішньої нестабільності зберігається для підприємства Е, успішна реалізація стратегії вимагає можливостей й .

В результаті підприємство повинно буде не тільки перейти до стратегії , але й мати можливості й .

Таким чином, в стратегічному управлінні планування зміни можливостей (тобто сукупності ресурсів, які складають ВС) сполучається з плануванням стратегій.

Управління шляхом ранжування стратегічних задач. Системи мобілізації можливостей (ресурсів ВС) в розрахунку на очікуваний хід подій пригідні для реагування на події, які розвиваються надто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати й вчасно прийняти необхідні рішення. Щоб справитися з такими швидко змінними задачами, які зумовлені поведінкою уряду, конкурентів, технічними прогресом тощо, застосовують управління шляхом ранжування стратегічних задач.

Воно передбачає наступне:

1. Встановляється постійний нагляд за всіма тенденціями в зовнішній обстановці: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними.

2. Результати аналізу цих тенденцій й оцінки ступеню строковості рішень докладаються вищому керівництву підприємства як на регулярних нарадах, так и просто при знаходженні нових небезпек та відкритті нових можливостей.

3. Керівництво підприємства разом зі службою маркетингу (службою перспективного розвитку) розділяє всі задачі на 4 категорії:

а) найбільш строкові та важливі задачі, які вимагають негайно розгляду;

б) важливі, але не строкові задачі, які вимагають постійного контролю;

в) задачі, які представляють собою хибну тривогу й не заслуговують подальшого розгляду.

4. Строкові задачі передаються для вивчення й прийняття рішення існуючим підрозділам підприємства, або в разі необхідності – різноманітним спеціально створюваним групам.

5. Прийняття рішень контролюється керівництвом з точки зору можливих стратегічних й тактичних наслідків.

6. Вище керівництво безперервно переглядає й оновлює список проблем та їх пріоритетність (рис. 5.7).

 

 

Рис. 5.7. Управління шляхом ранжування стратегічних задач

 

Управління за слабкими сигналами. Очевидні та конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають сильними сигналами. Інші проблеми, відомі за ранніми й неточними ознаками, прийнято називати слабкими сигналами.

За високого рівня нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища поступають «слабкі сигнали». Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища знаходиться в межах 3,5–4,0 бали, підприємство ще може собі дозволити дочекатися більш сильного сигналу, адже в нього вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності 4,0–5,0, коли ситуація змінюється швидко, підприємство може запізнитися з прийняттям раціонального рішення. Порядок дій в такий ситуації наведено в табл. 5.1.

 

Таблиця 5.1.

Дії фірми за «слабких сигналів» щодо виникнення проблеми

Рівень сигналів із зовнішнього середовища	Характер заходів за наростанням їх дійсності
Спостереження за зовнішньою обстановкою     А	Визначення відносної сили або слабкості сигналу В	Зниження зовнішньої стратегічної уразливості   С	Підвищення гнучкості всередині фірми   D	Розробка підготовчих планів та їх здійснення   Е	Плани практичних заходів та їх здійснення F
І. Небезпека або нова можливість усвідомлюється
ІІ. Джерела небезпеки або нові можливості стають ясними
ІІІ. Масштаби небезпеки або нової можливості приймають конкретні контури	Область заходів, що приймаються в залежності від характеру сигналів
IV. шляхи вирішення проблеми визначаються V. Результати намічених контрзаходів є передбаченими

 

У лівій колонці перелічені п’ять стадій нарощення інформації щодо нової проблеми. Рухаючись зверху вниз, ми бачимо, як сигнали, спочатку слабкі, стають все сильніше. Спочатку (рівень сигналу І) можна бути впевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готує якісь неочікуваності. На рівні V відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки та збитки як від ситуації, яка виникла, так й від намічених контрзаходів. На рівні IV відомо достатньо, щоб прийняти конкретні заходи у відповідь на небезпеку, що виникла, або можливість, яка відкрилася, навіть якщо підприємство ще не здатне оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі перелічені зростаючі за силою контрзаходи. Найбільш слабкі (рівень А) полягають в обстеженні тієї області, в якій виникає нестабільність. На другому боці (рівень F) представлені найбільш сильні прямі контрзаходи у відповідь на небезпеку або нові можливості (наприклад, рішення щодо виводу на ринок нової продукції, перехід до нової стратегії маркетингу тощо).

Щоб виробнича система давала інформацію, повинно бути налагоджено спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, повинно бути вироблено позитивно відношення до змін, готовність до прийняття ризикованих рішень, вміння опиратися не на минулий досвід, а на новий досвід, що накопичується.

Управління в умовах стратегічних неочікуваностей. Умови стратегічних неочікуваностей характеризуються наступною ситуацією:

а) проблема виникає раптово;

б) вона ставить нові задачі, які не відповідають минулому досвіду підприємства;

в) невміння прийняти контрзаходи призводить або до найкрупнішого фінансового ущербу, або до погіршення можливостей отримання прибутку;

г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний існуючий на підприємстві порядок дій цього не дозволяє.

Якщо підприємство передбачає, що рівень зовнішньої нестабільності для нього може наблизитися до 5,0, воно повинно зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів при стратегічних неочікуваностях (СН). Ця система передбачає наступні дії:

А. При виникненні СН починає працювати комутаційна мережа зв’язків для надзвичайних ситуацій.

Б. На час надзвичайного стану перерозподіляють обов’язки вищого керівництва: контроль й збереження морального клімату, звичайна робота з мінімальним рівнем зривів, прийняття надзвичайних заходів.

В. Запроваджується мережа оперативних груп.

Г. Здійснюються завчасні іспити зв’язків між групами.

Д. Проводиться тренінг взаємодії груп.

Наведені системи стратегічного управління підприємством неможна розглядати як взаємозаміняємі. Кожна з них застосовується у певних умовах, які залежать від ступеня нестабільності зовнішнього середовища. Тому підприємство повинно бути готово до вводу в дію будь якої системи залежно від обставин, які складуються в певний період.

Готовність підприємства до використання в певній ситуації адекватної системи стратегічного управління визначається, в першу чергу, кадровим потенціалом, ресурсами організаційної структури управління. Тим не менш, оскільки стратегічне управління передбачає єдино часові взаємозв’язані дії з вибору стратегії й відповідному стратегії потенціалу підприємства, всі інші види ресурсів, які складають ВС, стають об’єктами стратегічного управління.

 

РОЗДІЛ 6. Стратегічне планування і маркетинговий підхід до управління фірмою