Виділення стратегічних зон господарювання

 

Вибір СЗГ безпосередньо пов'язаний з місією ВС. Якщо місією ВС є обслуговування ринку засобів виробництва (елементів основних виробничих фондів, предметів праці), то в якості СЗГ можуть виступати галузі промисловості, сільського господарства, транспорту, зв’язку тощо; галузь виробництва (група підприємств, які виробляють однорідну в експлуатаційно-технічному відношенні продукцію); групи підприємств різних галузей виробництва, які спрямовані на комплексне задоволення потреб ринку засобів виробництва.

Якщо місія ВС полягає в обслуговуванні ринку споживчих товарів й послуг, то в якості СЗГ виступають або окремі сегменти ринку товарів народного споживання, або різноманітні сполучення цих сегментів. Це можуть бути як усвідомлені, так і неусвідомлені більшістю соціальних груп потреби в певних товарах та послугах. В якості СЗГ можуть також виступати регіональні ринки окремих товарів або їх сполучення.

Місія ВС може виражатися як однією СЗГ, так і їх набором. При цьому можливі сполучення СЗГ на ринках засобів виробництва й на ринках товарів народного споживання.

Для виділення СЗГ застосовують наступні параметри:

1. Перспективи росту в даній СЗГ. Вони повинні виражатися потенційними темпами росту обсягів виробництва продукції з одночасною ув’язкою цих темпів з фазами життєвого циклу попиту на продукцію.

2. Перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ, які залежать від можливостей реалізації очікуваного прибутку, а також досягнення необхідного рівня витрат виробництва.

3. Очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовищ, за якого перспективи росту обсягу продажів й рентабельності виробництва втрачають визначеність й можуть змінюватися.

4. Головні фактори успішної конкуренції в майбутньому, що відображують гостроту конкуренції, технічну та економічну політику конкурентів, можливість досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності продукції тощо.

Перелічені параметри визначають по кожній потенційній СЗГ на основі аналізу, порядок якого наведено на рис. 7.2.

Як бачимо з рис. 7.2., процес виділення СЗГ починається з визначення потреб потенційних споживачів продукції. В залежності від характеру засобів задоволення цих потреб досліджують можливі технологічні рішення, пов’язані з виробництвом цих засобів. На основі аналізу засобів задоволення потреб й технології їх виробництва прогнозують можливий тип клієнту (покупця), який може в перспективі придбати такі засоби за ціною, яка зумовлена витратами виробництва за даною технологією. Потім визначають географічний район, в якому може концентруватися більша частина потенційних клієнтів.

Шляхом аналізу перелічених факторів встановлюють, які з них можуть забезпечити успіх ВС в даній СЗГ.

 

Рис. 7.2. Процес виділення стратегічних зон господарювання

 

В ході аналізу досліджують фактори, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметру СЗГ. Так, на перспективи зростання виробництва безпосередньо впливають: фаза життєвого циклу попиту на продукцію ВС, потенційна місткість ринку, споживча здатність потенційних клієнтів ВС. Аналогічно досліджуються фактори, які безпосередньо впливають на інші параметри СЗГ.

Розглянемо вплив життєвого циклу попиту на перспективи росту СЗГ (рис. 7.3).

 

Рис. 7.3. Еволюція стратегії конкуренції

У міру розвитку циклу від фази до фази традиційні стратегії конкуренції зазвичай втрачають власну ефективність. Наприклад, у фазах Е та G₁ виробнича система доб’ється найбільшого успіху, зосередивши всю увагу на своїх ринках в середині країни.

Але як тільки зростання почне уповільнюватися, більш привабними стануть закордонні ринки, які знаходяться поки за межами цих фаз. Звідси слідує, що ВС повинна передбачати зміну фаз циклу попиту й переглядати власну стратегію у відповідності з умовами, що змінюються.

Ключовим завданням ВС є додавання до набору СЗГ нових й відсічення тих, які більше не узгоджуються з орієнтирами зростання ВС.

Вибір позиції в конкуренції

 

Для співставлення різноманітних СЗГ застосовують різноманітні підходи. Одним з них є підхід, запропонований Бостонською консультативною групою (БКГ) США. Його сутність полягає у визначенні за допомогою матриці співвідношення росту обсягу попиту й показника, який характеризує відношення долі ринку, що належить фірмі, до долі ринку, що належить її провідному конкуренту. Це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в перспективі. Для кожної СЗГ проводиться оцінка наведених двох параметрів, які вписуються у відповідні клітини.

Матрицю БКГ наведено на рис. 7.4.

 

Рис. 7.4. Матриця БКГ

 

Матриця БКГ пропонує наступний набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних СЗГ:

– «зірки» слід оберігати та укріпляти;

– по можливості позбавлятися «собак», якщо не має вагомих причин для того, щоб їх зберегти;

– для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль капіталовкладень й передання надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва фірми;

– «дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню, щоб встановити, чи не зможуть вони при певних капіталовкладеннях стати «зірками».

Пунктирна лінія показує, що «дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» у подальшому, з приходом до неминучої зрілості перетворитися в «собак». Безперервна лінія показує перерозподіл коштів від «дійних корів».

Матриця БКГ допомагає виконати дві функції: прийняти рішення щодо намічених позицій на ринку й розподілити стратегічні грошові кошти між СЗГ в майбутньому. Матриця БКГ може застосовуватися лише в тому випадку, якщо зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив (не змінюється фаза життєвого циклу, невеликий рівень нестабільності). Відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її долею на ринку. Крім того, слід враховувати фактори ризику, знання минулих стратегій, реакцію на власників фірми з боку інвесторів й споживачів, фактор часу.

Більш повну уяву щодо стратегічного положення фірми й зумовленому ним вибору стратегічних рішень дає матриця «Мак-Кінзі». Для її побудови розглянемо поняття «привабливості СЗГ».