Управління стратегічним набором

 

Найважливішими стратегічними задачами є:

– визначення набору СЗГ, в якому підприємство буде діяти в перспективі;

– визначення роду взаємодії між СЗГ, включених в перспективних набір;

– визначення методів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу неочікуваних подій;

– визначення напрямів діяльності з підготовки до використання перспективних технологічних нововведень.

Визначення набору СЗГ. Проблема вибору СЗГ, в яких підприємство має намір здійснювати свою діяльність, полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою й довгостроковою прибутковістю (рентабельністю). Така рівновага може бути досягнута, перш за все, балансуванням життєвих циклів СЗГ, яке полягає в послідовному зосередженні зусиль підприємства щодо обслуговування СЗГ, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу (рис. 7.8).

Рис. 7.8. відображує, що підприємство І в короткостроковій перспективі має більш стійке положення, ніж підприємство ІІ, оскільки всі СЗГ, які обслуговуються, знаходяться в однаковій фазі життєвого циклу. Це означає, що в один і той самий час обсяг продажу в усіх СЗГ характеризується одними й тими самими тенденціями, що, в свою чергу, призводить до максимізації доходу підприємств в кожний момент часу.

 

 

Рис. 7.8. Співставлення двох наборів стратегічних зон господарювання

 

Разом з тим, якщо розглядати довгострокову перспективу, можна зробити висновок, що підприємство І очікує крах, оскільки всі СЗГ, які обслуговуються, прийдуть до фази спаду одночасно. Тому доцільно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для перманентного досягнення максимального обсягу продажів в кожній СЗГ за рахунок їх зрушення по фазам. Це означає, що по мірі переходу СЗГ з фази зрілості у фазу спаду, зусилля підприємств повинні спрямовуватися в іншу СЗГ, яка входить у фазу зрілості з фази зростання.

Прогнозування характеру життєвого циклу СЗГ доцільно здійснювати за допомогою імітаційного динамічного моделювання. Інструментом для врівноваження близьких і далеких перспектив може слугувати матриця балансу життєвих циклів (рис. 7.9). Кожна СЗГ вписується в клітину, яка означає фазу її життєвого циклу в близькій та далекій перспективі в очікуваному конкурентному статусі фірми. Діаметр кола характеризує потенційну ємність ринку, заштрихована частина – долю підприємства на цьому ринку.

В наведеному на рис. 7.9. прикладі підприємство не збирається змінювати свій вибір стратегічних позицій в короткостроковій перспективі й спрямовує всі свої зусилля на укріплення довгострокових позицій.

За допомогою даної матриці проводять наступні дії:

І – розподіляють СЗГ з необхідною інформацією між відповідними клітинами – короткостроковим і довгостроковим блоками матриці. Інформацією є: фаза життєвого циклу; майбутній конкурентний статус фірми; потенційна ємність ринку; доля підприємства на ринку й обсяги продажу в даній СЗГ; стратегічні капіталовкладення, які плануються для даної фази життєвого циклу.

Капітальні вкладення

 

Рис. 7.9. Матриця балансу життєвого циклу

ІІ – сумуючі обсяги продажів та прибутків, вписують результати у верхні осередки клітин по строкам «екстраполяція» в обох боках матриці. Здійснюють сумування по горизонталі.

ІІІ – визначають контрольні показники обсягів продажу й прибутків на найближчу й тривалу перспективу й вписують ці дані у нижні осередки відповідних клітин.

IV – розподіляють вклади різноманітних СЗГ в досягненні контрольних показників за фазами життєвого циклу (на основі контрольних цифр обсягів продажу й прибутків).

V – визначають ступінь відповідності планованих капітальних вкладень тим, які є необхідними за фазами життєвого циклу (вписуються в осередки «екстраполяція капітальних вкладень».

VI – розподіляють обсяги капітальних вкладень за фазами життєвого циклу (вписують в осередки «контрольних цифр»).

VII – перевіряють забезпеченість ресурсами.

VIII – визначають необхідні зміни в наборі СЗГ.

Таким чином, безперервне збільшення обсягів продажу й прибутку за рахунок актуалізації набору СЗГ, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу, підтримується на рівні стратегічних рішень. Це здійснюється за рахунок урізання одних СЗГ, розширення інших, уходу з існуючих, переходу в нові СЗГ. Вказані дії зв’язані з витратами ресурсів підприємства в СЗГ, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу. Так, якщо вкладені великі суми засобів в СЗГ, які знаходяться в фазі зародження, доцільно вкласти додаткові ресурси в фазу зрілості, щоб забезпечити прочну базу отримання прибутку.

Визначення роду взаємодії між СЗГ, включених в набір. Після того, як визначений набір СЗГ, збалансований за фазами життєвого циклу, необхідно дослідити стійкість цього набору до потенційних стратегічних не очікуваних подій, а також виявити стратегію взаємодії між СЗГ, яка забезпечить функціонування підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

У зв’язку з цим розглянемо поняття стратегічної гнучкості й синергізму.

В літературі надано визначення поняття гнучкості, як спроможності виробничої системи до ефективної адаптації, тобто «внутрішньої» гнучкості ВС, гнучкості ресурсів, які є складовими ВС.

Разом з тим, суттєвий вплив на виживаємість підприємства здійснює «зовнішня» гнучкість, тобто спроможність ВС до ефективного варіювання цілями, які забезпечують своєчасну та ефективну зміну набору СЗГ, а також товарної, цінової, інвестиційної політики, яка проводиться по відношенню певних СЗГ. Ця зміна повинна базуватися на прогнозуванні можливих стратегічних не очікуваних подій, як сприятливого, так і не сприятливого характеру. Так, наприклад, якщо в СЗГ-2 (див. рис.7.9.), яка здатна забезпечити 50% потенційної ємності ринку й відповідно значну масу прибутку, та в якій передбачається підвищення КСФ (що вимагатиме суттєвих капітальних вкладень), виникнуть несприятливі для підприємств стратегічні неочікувані події (зміна політичної ситуації, більш жорстке державне регулювання виробництва або споживання товарів тощо), то втрати підприємства в прибутку будуть досить суттєвими. Тому, незважаючи на те, що СЗГ-2 знаходиться у другій фазі зростання та має перспективу переходу у фазу зрілості, доцільно продовжити дослідження ринку з метою пошуку нових СЗГ, які менш підлягають ризику появи несприятливих стратегічних неочікуваних подій. Шляхом постійного відслідковування (сканування) ринку та випереджаючої зміни набору СЗГ (диверсифікації виробництва) підприємство забезпечує собі зовнішню гнучкість, тобто незалежність від жодної СЗГ з точки зору її впливу на виживаємість підприємства.

Аналогічно необхідно забезпечити незалежність підприємства також від зон стратегічних ресурсів (ЗСР). Це досягається орієнтуванням на декількох ЗСР одного профілю Договори на поставку матеріалів, комплектуючих виробів й напівфабрикатів повинні укладатися з декількома підприємствами, що функціонують в різних галузях та регіонах.

Зовнішня та внутрішня гнучкість суперечать одна одній. Наскільки підприємство диверсіфікує власну зовнішню сферу, настільки ж знижується можливість переключення внутрішніх ресурсів, що призводить до зниження ефективності функціонування ВС.

Розрішити цю суперечливість можна шляхом застосування концепції синергізму, яка визначається як виникнення зв’язків, які при спільних діях незалежних елементів системи забезпечують збільшення загального ефекту до величини більшій, ніж сума ефектів цих це елементів, що діють незалежно. Інакше кажучи, синергізм – це посилюючий зв'язок елементів системи.

Джерелом синергізму може слугувати використання одних й тих самих виробничих потужностей або певних видів ресурсів ВС, наприклад, технологічних ресурсів для всіх СЗГ. Джерелом синергізму також можуть слугувати й ресурси організаційної структури системи управління підприємством. Синергічний ефект є особливо великим при створенні єдиної для всіх СЗГ виробничої й соціальної інфраструктури ВС, що призводить до суттєвого збільшення віддачі капітальних вкладень. Формування синергічних зв’язків практично зводиться до створення в середині підприємства спеціалізованих виробництв з вироблення деталей, комплектуючих одиниць й напівфабрикатів загального застосування, організації єдиних інструментальних й ремонтних господарств тощо.

Найважливішим принципом стратегічного управління є наступне положення: чим вище очікується нестабільність зовнішнього середовища, тим більш жорстка конкуренція в СЗГ, тим більше значення набуває використання концепції синергізму для забезпечення виживання ВС.

Таким чином, при управлінні набором СЗГ необхідне компромісне сполучення суперечливих короткострокових й довгострокових орієнтирів. До таких орієнтирів відносяться:

– короткострокові перспективи росту;

– довгострокові перспективи росту;

– короткострокова рентабельність;

– довгострокова рентабельність;

– стратегічна гнучкість; синергізм.

Переважний варіант набору СЗГ обирається на основі комплексної оцінки відповідності кожного потенційного варіанту набору, прийнятого на основі попереднього аналізу, зауваженням, вказаним орієнтирами пріоритетів. У простішому виді оцінки можуть даватися в балах за шкалою від 0 до 10. Оцінка набору в балах порівнюється з максимальною величиною.

Якщо розходження є істотним або одному з орієнтирів виставляється нульова відмітка, набір підлягає перегляду з урахуванням характеристик тих СЗГ, які мають його доповнити. Виводиться оцінка нового набору й знов порівнюється з максимальною величиною. Якщо результат є задовільним, новий набір перевіряється на здійснимість.

При цьому повинні дотримуватися наступні умови:

– загальна сума ресурсів, які розподіляються між СЗГ, не повинна перевищувати наявні ресурси ВС;

– капітальні вкладення в окремих СЗГ мають бути вищі критичних значень;

– оцінка відповідності набору орієнтирам повинна проводитися з урахуванням витрат й ризику, які пов’язані з соціально-політичними факторами.