Застосування методу аналізу ієрархій для управління стратегічним набором

Метод аналізу ієрархій (МАІ) є математичною процедурою для ієрархічного представлення елементів, які визначають сутність будь-якої проблеми. Метод полягає в декомпозиції проблеми на все більш прості складові частини й подальшій обробці послідовних суджень особи, приймаючої рішення (ОПР) за певними порівняннями. В результаті може бути виражена ступінь (інтенсивність) взаємодії елементів в ієрархії. Ці судження далі виражаються чисельно.

Першим етапом застосування МАІ є структурування проблеми у вигляді ієрархії або мережі. В найбільш елементарному виді ієрархія будується з верхівки (цілі з точки зору управління), через проміжні рівні (критерії, від яких залежать наступні рівні) до самого нижчого рівня, який у загальному випадку є набором альтернатив. Існує декілька видів ієрархій, найбільш прості – домінантні, які схожі на перегорнуте дерево з основою у верхівці. Холлархії – домінантні ієрархії із зворотним зв’язком. Модулярні ієрархії – китайські ящики – зростають у розмірах від нижчих, внутрішніх рівнів, до зовнішніх, більш великим сукупностям. Подальший розгляд буде обмежений домінантними ієрархіями.

Після ієрархічного подання проблеми виникає питання: як встановити пріоритети критеріїв та оцінити кожну з альтернатив за критеріями, обравши найбільш важливу з них. В МАІ елементи задачі порівнюють попарно по відношенню до їх впливу на загальну для них характеристику. Систему парних порівнянь призводять до результату, який може бути представлений у вигляді зворотно-симетричної квадратної матриці. Елементом матриці а (і, і) є інтенсивність прояву елементу ієрархії і, яка оцінюється за шкалою інтенсивності від 1 до 9, де бальні оцінки мають наступний смисл:

1 – рівна важливість;

3 – помірна перевага одного над іншим;

5 – суттєва або сильна перевага;

7 – значна перевага;

9 – дуже сильна перевага;

2, 4, 6, 8 – проміжні значення.

Якщо при порівнянні одного виду діяльності (фактору) і з іншим фактором і отримано а (і, і) = х, то при порівнянні другого виду діяльності з першим отримуємо а (і, і) = 1 / x.

При порівнянні елементів А і Б в основному ставлять наступні питання:

– який з них є більш важливим або має більший вплив;

– який з них є більш вірогідним;

– який з них є більш переважним.

При порівнянні критеріїв зазвичай виникає питання, який з критеріїв є більш важливим; при порівнянні альтернатив – яка з них є найбільш бажаною; при порівнянні сценаріїв – який з них є найбільш вірогідним.

Відносна сила, величина, бажаність або вірогідність кожного окремого об’єкту в ієрархії визначається оцінкою відповідного йому елементу власного вектору матриці пріоритетів, нормалізованого до одиниці. Порівняно тривала, навіть за умови застосування обчислювальної техніки, процедура визначення власних векторів матриць піддається приближенню за допомогою обчислення геометричної середньої.

Нехай А1…Аn – множина з n елементів, які співвідносяться наступним чином:

 

Оцінка компонентів вектору пріоритетів відбувається за схемою:

 

А1 А2 • • •

Метод дозволяє отримати інформацію щодо ступеню порушення транзитивної (порядкової) й чисельної (кардинальної, а (і, к) = а (і, к) • а (і, к)) узгодженості. Для поліпшення узгодженості рекомендується пошук додаткової інформації й перегляд даних, що використовуються при побудові ієрархії.

Пріоритети синтезуються починаючи з 2-го рівня вниз. Локальні пріоритети перемножуються на пріоритет відповідного критерію на більш вищому рівню й сумуються по кожному елементу у відповідності з критеріями, на які впливає елемент.

Можливість застосування МАІ в планування можна обґрунтувати наступним чином. Планування є процес, який зводить те, що вважається найбільш вірогідним розв’язком ситуації при заданих поточних політиках, що представляється нами як бажаний розв’язок, який, в свою чергу, вимагає для своєї реалізації нових дій та політик. Інакше кажучи, є два споріднених процеси. При першому проектують вірогідне майбутнє, спираючись на те, що вважається розумним при існуючих в даний час мотиваціях діючих сил (факторів) й наявних в них технічних, інтелектуальних й фінансових ресурсах. При другому процесі висувають гіпотезу щодо бажаного майбутнього та щодо сценаріїв його досягнення. Ці сценарії потім добавляють до множини існуючих сценаріїв прямого процесу, щоб перевірити, наскільки вони полегшують або перешкоджають просуванню до прийнятного майбутнього. Процес триває доки добавлення нових дій до сценаріїв продовжує зближати вірогідний й бажаний результат у межах обраної одиниці виміру.

Механізм проведення прямого і зворотного процесів планування може бути коротко викладена наступним чином. Після ідентифікації загального призначення задачі планування складається ієрархія прямого процесу. Встановлюється єдиний елемент або фокус, що розміщується на вершині ієрархії. У другий рівень слід включити різні економічні, політичні й соціальні сили, які впливають на результат. Третій рівень складається з факторів, які маніпулюють цими силами. В четвертий рівень включаються цілі кожного фактору. На п’ятому рівні розглядаються різні сценарії або результати, за які змагається кожний фактор для досягнення власних цілей. Логічним результатом функціонування ієрархії є так званий узагальнений сценарій або результат, які представляє комбінацію цих сценаріїв або результатів.

Повна схема аналізу передбачає вибір найбільш значущих цілей факторів й політик досягнення цих цілей, а потім оцінку кожного сценарію відносно можливості найбільш повного задоволення всіх учасників ситуації. Може бути запропонований більш формальний підхід до описання й оцінки сценаріїв. Сценарії повністю відповідають деяким ідеальним граничним станам факторів, завдяки чому з’являється можливість визначення ваги сценаріїв в перспективі й, відповідно, прогнозування стану середовища тільки за вагою політик факторів, що відповідають цим сценаріям.

Для отримання результату, більш близького до бажаного стану ніж той, який був отриманий в результаті прямого процесу, в структуру зворотного процесу можуть бути включені додаткові сценарії. Тоді першим рівнем ієрархії є бажаний результат; на другому рівні ієрархії – нові сценарії; на третьому – перелік проблем й ситуацій, що виникають при реалізації; на четвертому рівні – фактори, в тому числі й нові, які не увійшли в розгляд у прямому процесі% на п’ятому рівні – політики цих факторів, найбільш важливі з них додаються в новому циклі прямого процесу.

Сценарій описує стан системи. В цьому стані система має певну структуру й потоки. Для того, щоб охарактеризувати ці потоки, використовують множину змінних, які називаються змінними стану. Їх значення визначають структуру й потоки системи в цьому стані. Кожний з основних сценаріїв зміни зовнішнього середовища можна описати на мові змін кожної з цих змінних від статусу-кво. Інтенсивність зміни задається за допомогою балів на основі шкали – 8 … + 8*

0 – значення не змінюється;

2 (– 2) – незначне збільшення (зменшення) значення;

4 (– 4) – велика зміна;

6 (– 6) – значна зміна;

8 (– 8) – максимальна зміна;

1, 3, 5, 7 – проміжні значення.

Проноз стану системи може бути отриманий у вигляді підсумкових змін змінних стану, які отримуються у вигляді суми змін кожної змінної, що відповідають різним сценаріям поведінки зовнішнього середовища. Вплив змінних стану на економічні показники системи може бути задано у вигляді коефіцієнту або функцією приналежності, що відображує наші уявлення щодо необіхдгої зміни показника у відповідності зі зміною змінної стану.

Аналіз «вартість – ефективність», традиційні підходи та підхід, оснований на МАІ.

Як визначають фахівці якість плану? Вони можуть, наприклад, спробувати оцінити доходи від альтернативних планів й обрати той план, використання якого забезпечить максимальний дохід. Чим більше ресурсів буде витрачено, тим більші можуть бути доходи, однак ресурси є обмеженими. Тому єдиний критерій величини доходу нам не підходить. Навпаки, можна оцінювати план за мінімумом інвестицій. Але, мінімізуючи витрати, можна прийти до плану «нічого не роблення» або, що більш реально, здійснювати незначні дії, які мало сприятимуть виконанню місії компаній та її поточних цілей.

Більш осмисленим є підхід, заснований на розгляді доходів й витрат одночасно. Він відомий як аналіз «вартість – ефективність» й оснований на прагненні порівняти обсяг доходів на одиницю ресурсів, яка буде витрачена за кожним з альтернативних планів. Але за такого аналізу виникає багато проблем, пов’язаних з виміром. Відношення доходів до витрат не є чіткою об’єктивною мірою якості, як може здатися. Наприклад, не зрозуміло, як оцінювати в грошах вигоди й витрати нематеріальних цінностей (Goodwill при роботі компанії у визначеній СЗГ). Навіть коли всі фактори можна порівняти в термінах ідентичних одиниць виміру, існує фактор ризику при прогнозуванні певних результатів, в особливості результатів продажу нового виробу. Крім того, відомо, що доходи й витрати можна розподілити за різними галузями: політичним, економічним, управлінським, при цьому взаємозалежність цих категорій слід враховувати при оцінці альтернатив.

В МАІ підкреслюється необхідність ієрархічно структурувати проблеми аналізу «вартість – ефективність» й порівнювати альтернативи й відповідні їм ознаки попарно і в термінах інтенсивності їх вкладу в здійснення цілей. Витрати, пов’язані з альтернативами, також слід описати як ієрархії або мережі, щоб охопити їх динамічний вплив й відносні впливи на проблему. МАІ припускає, що двом або більше альтернативам разом може відповідати більше відношення вигід до витрат, ніж одній альтернативі.

В подобних проблемах при застосуванні МАІ необхідно побудувати дві ієрархії: одну для вигід з одними й тими самими альтернативами на нижчому рівні. Таким чином, можна отримати два вектори пріоритетів: доходів й витрат. Потім на основі цих векторів, отриманих на першому етапі, розраховуються відношення доходів до витрат для кожної альтернативи.

Розглянемо приклад з підприємцем, який вирішив відкрити виробництво в іншій країні з ціллю отримати доступ до закордонних ринків й зниження витрат за рахунок більш низької оплати праці за кордоном.

Потенційні витрати такого рішення включають такі фактори, як певна втрата контролю за управлінням, більша частина некваліфікованої робочої сили, ризик зміни політичних й економічних умов в цій країні. Припустимо далі, що підприємець провів попередній аналіз й звузив вибір до чотирьох країн: Великобританії, Єгипту, Югославії й Італії.

Ієрархії вигід й витрат наведено на схемах 7.1, 7.2.

 

Надій-ність транс-портних засобів

 

Схема 7.1. Ієрархії вигід розміщення підприємства за кордоном

Схема 7.2. Ієрархії витрат розміщення підприємства за кордоном

 

Відповідні матриці не наводяться, адже метод попарних порівнянь й розрахунків локальних та глобальних пріоритетів вже наведені вище. Фактори, включені в ієрархії, не вичерпують всі проблеми, вони просто наводять на думку щодо способу розгляду.

Критерії для вигід й витрат не обов’язково повинні бути протилежними, але мають розрізнятися.

Пріоритети для вигід й витрат наведено в табл. 7.3.

 

Таблиця 7.3.

Пріоритети для вигід й витрат підприємства

	Великобританія	Єгипет	Югославія	Італія
Вигоди	0,22	0,33	0,17	0,28
Витрати	0,24	0,30	0,19	0,27
Вигоди / витрати	0,29	1,1	0,89	1,03

 

Обчислення відношення вигід до витрат дає результати, які схиляють підприємця розташувати нове підприємство в Єгипті, або, що менш вірогідно, в Італії.

При проведенні попарних порівнянь в ієрархії витрат необхідно пам’ятати, що високе місце в ранжуванні означає більші витрати на дану альтернативу. В цьому прикладі питання можна поставити наступним чином: в якій з порівнюваних країн рівень кваліфікації робочої сили нижчий та наскільки. В раніше розглянутих підходах до ієрархій більш високий ранг альтернативи означав більшу бажаність її вибору. Тут мова йде про прямо протилежне.