Еволюція розвитку теорії управління

Еволюція розвитку теорії управління

Більшість вчених вважає, що управління у своєму основному розумінні існувало вже з тих часів, коли людина за допомогою "батога та пряника" змусила іншу людину зробити дещо наперед визначене. Практика управління така ж давня, як існування людства. Навіть первісні люди жили організованими групами — примітивними формами організацій. Джерела сучасного менеджменту знаходимо у діях Мойсея при виведенні ізраїльтян з Єгипту, Олександра Македонського при управлінні військами, в трактатах мислителів Древнього Китаю. Стародавні вчені встановили важливі принципи організації, висловили основні ідеї, які є близькими до основ сучасного менеджменту.

Жреці в шумерському місті Ур (на території сучасного Іраку) подавали у визначеному порядку звіти головному жерцю. Ці дії термінологією сучасного менеджменту можна кваліфікувати як адміністративний контроль на базі звітності.

У стародавніх римлян також знаходимо чимало прикладів ефективного управління. Можливо, найвідоміший з них — реорганізація імперії імператором Діоклетіаном.

Важливий внесок у формування передумов управлінської теорії зробила церква, запровадивши описи обов'язків священнослужителів різних рівнів

Хоча давні цивілізації та церква подають приклади ефективної практики управління, технічні впровадження періоду промислової революції здійснили більш динамічний вплив на розвиток теорії менеджменту. Це наочно проявилося в Історії Великобританії у період з 1700 до 1785 рр., коли в організації виробництва відбулися суттєві зміни. У ХVПІ-му столітті спочатку виникла система кустарної промисловості, коли виробники виготовляли продукцію у власних домівках. Однак невдовзі з'явилися підприємливі люди, які пропо­нували забезпечити кожного виробника необхідними матеріалами за умови сплати їм визначеної суми за кожну виготовлену одиницю продукції. Нарешті з'явилася фабрична система, для якої характерним є розміщення під одним дахом багатьох верстатів, що працювали за допомогою енергії.

Управління при фабричній системі характеризується, перш за все, суворим контролем операцій. Власників підприємств насамперед цікавило отримання максимально можливого прибутку на вкладений капітал. Тому велика увага приділялася спрощенню виробничих операцій, скороченню відходів і спонуканню працівників підвищувати продуктивність. Це викликало появу наукових методів управління.

2. Функція планування. Стратегічне планування

Функція планування передбачає вироблення рішень про те, якими повинні бути цілі, завдання організації і що повинні зробити члени організації, щоб досягти їх. Отже, функція планування — це управлінська діяльність, яка ставить цілі та засоби їх досягнення. За своєю суттю, функція планування відповідає на три основних питання:

1. Де організація зараз знаходиться?

2. В якому напрямі організація прагне розвиватися?

3. Які шляхи досягнення цілей?

Важливість функції планування зумовлюється вигодами, які отримує організація від здійснення цього виду управлінської діяльності:

• координуються зусилля персоналі) шляхом визначення спільної мети для організації в цілому та її підрозділів;

• здійснюється планомірна підготовка організації до змін

• керівництво долає умови невизначеності шляхом здійсненням комплексу заходів прогнозування змін зовнішнього середовища;

• змінюється система мислення, керівників (менеджери діють активно, стимулюючи розвиток вигідних для організації подій, заперечуючи пасивність та вичікувальну позицію).

Виділяють два види планування:

· Стратегічне

· Оперативне (поточне).

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі"¹. Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачання.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм.

Процес стратегічного планування протікає в 3 етапи:

1) визначають довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів;

2) на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії;

3) за допомогою контролю виявляють основні проблеми в області реалізації стратегічної компанії.

Процес стратегічного управління складається з 3 фаз:

Фаза A – формування стратегії.

Тут виділяють такі кроки:

1) визначення мети економічної діяльності п-ва

2) визначення факторів оточення (зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек. Які підстерігають в ЗС.

3) Критичний самоаналіз (внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на п-ві.

4) Формування стратегії.

Фаза В – надання стратегії конкретної форми.

Мається на увазі те, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватися в діяльність п-ва і формі програм, планів і бюджетів.

Фаза С – оцінка і контроль.

Це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюють із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотнім зв’язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.

Основні класи оргструктур. Принципи формування адаптивних та бюрократичних структур

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури. 2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними І мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:

1) п’ятирівнева ієрархія потреб Маслоу

2) «теорія ЖВЗ» Клейтона Альдерфера;

3) теорія трьох потреб Девіда МакКлеланда;

4) двохфакторна теорія Фредеріка Герцберга.

Модель Портера – Лоулера

Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1) витрачені робітником зусилля; 2) сприйняття; 3) отримані результати; 4) винагородження; 5) ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

- рівень зусиль, що витрачаються залежить від цінності винагороди і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою;

- на результати, досягнуті робітником, впливають три фактори: витрачені зусилля, здібності і характерні особливості людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці;

- досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди, тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

- задоволення є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Кадровий менеджмент

Кадровий менеджмент в чому розвивається одночасно з загальносвітовий цивілізацією. Рух за демократизацію в Європі покінчило з тезою про те, що створення сприятливого робочого клімату само собою приведе до найкращих результатів. Виробничу організацію стали розглядати скоріше як сплетіння інтересів різних груп, а Людина був поставлений на перше місце всієї системи управління. Широке поширення одержали різні форми участі працівників у процесах організації праці (наприклад, гуртки якості, робочі наради, ради працівників на підприємстві). Людський фактор, а також його вміле використання на виробництві стають стратегічним фактором ефективного функціонування підприємства в сучасних складних і нестабільних умовах ринку [1; 3].

Мета і зміст кадрового менеджменту

Найчастіше під терміном "менеджмент людських ресурсів" розуміють мобілізацію співробітників за допомогою активної роботи лінійних та функціональних менеджерів. Насправді існує багато тлумачень цього терміна, і хоча вони розрізняються за деякими пунктами, можна виділити три основні [6]:

1) відношення до фактору праці як джерела доходів;

2) розвиток ініціативи співробітників за рахунок створення необхідних умов;

3) інтеграція соціальної та кадрової політики в загальну політику підприємства.

Мета кадрового менеджменту - задовольнити потреби організації у кваліфікованих кадрах та ефективно використовувати їх з урахуванням можливостей самореалізації кожного працівника в рамках цієї організації. У філософії менеджменту людських ресурсів співробітники є активами підприємства, найбільш цінним капіталом, який необхідно берегти і примножувати. Це висуває особливі вимоги до структури організації і політики підприємства в області організації праці та управління.

У рамках менеджменту людських ресурсів кадрова політика з "реагує" політики перетворюється в активну стратегію, що вищим ешелоном менеджерів інтегрується в загальну політику всієї організації. За ефективну реалізацію кадрової політики відповідають кадрові служби і спеціальні функціональні менеджери - керуючі персоналом. Кадровий менеджмент, таким чином, набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентоспроможності, довгострокового розвитку фірми, забезпечення ефективності виробництва.

Суть двох підходів (колишнього класичного і народжується нового) до управління людьми в умовах професійної діяльності можна простежити по наведеній далі таблиці. За всієї умовності останньої формулювання нових принципів управління персоналом вказує на прагнення теоретиків і практиків концепції людських ресурсів підкреслити значення кадрів в сучасному управлінні і знайти більш ефективні шляхи їх використання, що змінить всю систему кадрової роботи.

Широке вживання терміна "управління людськими ресурсами" ще не означає повсюдною практичної реалізації даної концепції. Сьогодні його використовують як синонім термінів "управління персоналом" і "кадровий менеджмент", а також для вираження нового погляду на роль кадрових служб або для позначення нової концепції управління. Більшість спеціалістів формулюють концепцію кадрового менеджменту досить широко, підкреслюючи відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання людських ресурсів проти мінімізації витрат); за ознакою контролю (самоконтроль проти зовнішнього контролю); за формою організації (органічна, гнучка форма проти централізованої бюрократичної) і т. п.

Зміни у використанні робочої сили відбилися в перейменуванні більшістю західних компаній кадрових підрозділів в служби людських ресурсів. При значному розходженні фінансових і організаційних можливостей нових підрозділів, як і методології кадрової роботи, простежується чітка тенденція до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб, особливо в останні десятиліття. Характерною рисою в організації роботи з персоналом в рамках нової концепції є інтеграція кадровими службами усіх аспектів управління людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу - від найму на роботу до пенсійних виплат [2; 3].

Цикл кадрового менеджменту

 

Управління людськими ресурсами - частина кадрової політики, що включає взаємопов'язані ключові елементи, які називають циклом кадрового менеджменту. До таких елементів (або напрямами) даного виду менеджменту відносяться:

 

• формування об'єктів і структур управління, планування кадрової роботи;

 

• організація комплектування виробництва кадрами;

 

• формування стійких конкурентоспроможних колективів. Система кадрового менеджменту має становити єдине ціле зі стратегією та організаційною структурою підприємства в цілому (рис. 1).

Цикл кадрового менеджменту зазвичай починається з розробки фірмової кадрової політики - визначення його мети і завдань, основних напрямків і принципів, форм і методів організації. На цьому етапі формуються об'єкти та структури управління, прогнозується і планується кадрова робота, визначаються кадрова потреба та джерела її задоволення.

 

Організація комплектування виробництва кадрами як етап кадрового менеджменту припускає проведення ефективної профорієнтаційної роботи, найм і добір персоналу, його професійну підготовку та розстановку, а також постійне підвищення кваліфікації.

 

Організація процесу адаптації працівників, забезпечення їх загальноосвітнього і культурного зростання, управління процесами внутрішньофірмової мобільності і мотивації, зміцнення дисципліни праці і скорочення плинності кадрів складають третій основний напрям кадрового менеджменту - формування стабільних виробничих колективів.

 

Єдиний спосіб успішно здійснити всі перелічені заходи - задіяти власний персонал. Правильно організований кадровий менеджмент (зокрема, ефективні методи розробки кадрової політики, прийоми найму та відбору працівників, якісні програми професійної підготовки і підвищення кваліфікації, адекватна оцінка працівників та їх діяльності, результативна мотивація і постійну увагу до персоналу) є головною умовою забезпечення результативності виробництва, випуску високоякісної та конкурентноспроможної продукції, швидкого освоєння досягнень науки і техніки.

 

 

Методи моделювання

Моделі теорії ігор. Оцінка дії ухвалюваного рішення на конкурентів. Застосовується для визначення найбільш важливих і вимагаючих обліку чинників в ситуації ухвалення рішень в умовах конкурентної боротьби.

Моделі теорії масового обслуговування. Визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них. Застосовується в умовах, коли для ухвалення рішення потрібно оцінити оптимальне число каналів обслуговування, які необхідно мати для того, що збалансувало витрат у випадках надмірно малої і надмірно великої їх кількості.

Моделі управління запасами. Визначення часу розміщення замовлень на ресурси і їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Застосовується для зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається в певних витратах. Існує декілька систем регулювання запасів.

Імітаційне моделювання. Створення моделі і її експериментальне застосування для визначення змін реальній ситуації. Використовується в ситуаціях, пов`язаних з надмірно великим числом змінних, трудністю математичного аналізу певних залежностей між змінними або високим рівнем невизначеності.

Економічний аналіз. Оцінка фінансово-економічного стану підприємства. Використовується в умовах доступності і достовірності бухгалтерської звітності.

Оптимальне лінійне програмування. Знаходження максимуму або мінімуму цільової функції при заданих обмеженнях.

IDEF-моделювання. Аналіз і розробка систем. Застосовується для моделювання і аналізу діяльності підприємств, оскільки надає багатий набір можливостей для рєїнжинірингу бізнес-процесів.

 

Процес прийняття УР

Конкретно вплив на ситуацію здійснюється через рішення. Рішення — це заключний, відповідальний етап в процесі управління.

Кожний етап (елемент) процесу управління реалізується за допомогою взаємозв'язаних управлінських процедур. Можна виділити наступні управлінські процедури:

· постановки мета

· інформаційне забезпечення;

· аналітична діяльність;

· вибір варіантів дій;

· реалізація рішень.

Процедура постановки мети дозволяє:

1. пояснити весь діапазон явищ, пов'язаних з об'єктом, підсистемою або підприємством в цілому.

2. передбачити поведінку об'єкта, підсистеми, або підприємства,

3. оцінити ефективність рішень в момент, кола вони ще виносяться, менеджерам, на всіх рівнях проаналізувати власну роботу в процесі управління та покращити її.

Інформаційне забезпечення — це управлінська процедура відносно предмета процесу управління — інформації, яка адекватно відображає характеристику мети та ситуації, що виникла.

Аналітична діяльність в процесі менеджменту характеризує сукупність операцій, пов'язаних з оцінкою стану керованого об'єкта, пошуком шляхів покращення його діяльності або усунення небажаних впливів зі сторони ситуації, що виникла.

Вибір варіантів дій. Зміст цієї управлінської процедури залежить від складності ситуації. Для вироблення реакції на вплив ситуації менеджеру необхідно визначити найбільш адекватні варіанти дій.

Реалізація рішення. Процес управління закінчується, якщо він втілений в конкретну діяльність виконавця. Тому процедура реалізації рішення вимагає від менеджера не лише прийняття ефективного варіанту дій, але й обов'язкової організації його виконання, тобто він повинен залучити до даного процесу конкретних виконавців.

 

Еволюція розвитку теорії управління

Більшість вчених вважає, що управління у своєму основному розумінні існувало вже з тих часів, коли людина за допомогою "батога та пряника" змусила іншу людину зробити дещо наперед визначене. Практика управління така ж давня, як існування людства. Навіть первісні люди жили організованими групами — примітивними формами організацій. Джерела сучасного менеджменту знаходимо у діях Мойсея при виведенні ізраїльтян з Єгипту, Олександра Македонського при управлінні військами, в трактатах мислителів Древнього Китаю. Стародавні вчені встановили важливі принципи організації, висловили основні ідеї, які є близькими до основ сучасного менеджменту.

Жреці в шумерському місті Ур (на території сучасного Іраку) подавали у визначеному порядку звіти головному жерцю. Ці дії термінологією сучасного менеджменту можна кваліфікувати як адміністративний контроль на базі звітності.

У стародавніх римлян також знаходимо чимало прикладів ефективного управління. Можливо, найвідоміший з них — реорганізація імперії імператором Діоклетіаном.

Важливий внесок у формування передумов управлінської теорії зробила церква, запровадивши описи обов'язків священнослужителів різних рівнів

Хоча давні цивілізації та церква подають приклади ефективної практики управління, технічні впровадження періоду промислової революції здійснили більш динамічний вплив на розвиток теорії менеджменту. Це наочно проявилося в Історії Великобританії у період з 1700 до 1785 рр., коли в організації виробництва відбулися суттєві зміни. У ХVПІ-му столітті спочатку виникла система кустарної промисловості, коли виробники виготовляли продукцію у власних домівках. Однак невдовзі з'явилися підприємливі люди, які пропо­нували забезпечити кожного виробника необхідними матеріалами за умови сплати їм визначеної суми за кожну виготовлену одиницю продукції. Нарешті з'явилася фабрична система, для якої характерним є розміщення під одним дахом багатьох верстатів, що працювали за допомогою енергії.

Управління при фабричній системі характеризується, перш за все, суворим контролем операцій. Власників підприємств насамперед цікавило отримання максимально можливого прибутку на вкладений капітал. Тому велика увага приділялася спрощенню виробничих операцій, скороченню відходів і спонуканню працівників підвищувати продуктивність. Це викликало появу наукових методів управління.

2. Функція планування. Стратегічне планування

Функція планування передбачає вироблення рішень про те, якими повинні бути цілі, завдання організації і що повинні зробити члени організації, щоб досягти їх. Отже, функція планування — це управлінська діяльність, яка ставить цілі та засоби їх досягнення. За своєю суттю, функція планування відповідає на три основних питання:

1. Де організація зараз знаходиться?

2. В якому напрямі організація прагне розвиватися?

3. Які шляхи досягнення цілей?

Важливість функції планування зумовлюється вигодами, які отримує організація від здійснення цього виду управлінської діяльності:

• координуються зусилля персоналі) шляхом визначення спільної мети для організації в цілому та її підрозділів;

• здійснюється планомірна підготовка організації до змін

• керівництво долає умови невизначеності шляхом здійсненням комплексу заходів прогнозування змін зовнішнього середовища;

• змінюється система мислення, керівників (менеджери діють активно, стимулюючи розвиток вигідних для організації подій, заперечуючи пасивність та вичікувальну позицію).

Виділяють два види планування:

· Стратегічне

· Оперативне (поточне).

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі"¹. Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачання.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм.

Процес стратегічного планування протікає в 3 етапи:

1) визначають довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів;

2) на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії;

3) за допомогою контролю виявляють основні проблеми в області реалізації стратегічної компанії.

Процес стратегічного управління складається з 3 фаз: