Фаза A – формування стратегії.

Тут виділяють такі кроки:

1) визначення мети економічної діяльності п-ва

2) визначення факторів оточення (зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек. Які підстерігають в ЗС.

3) Критичний самоаналіз (внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на п-ві.

4) Формування стратегії.

Фаза В – надання стратегії конкретної форми.

Мається на увазі те, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватися в діяльність п-ва і формі програм, планів і бюджетів.

Фаза С – оцінка і контроль.

Це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюють із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотнім зв’язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.

Зміст організаційної функції в менеджменті

Організування – це свідомий процес, спрямований на об’єднання та впорядковану взаємодію елементів або частин (людей, ідей, речей) у ціле, в результаті чого утворюється життєздатна, продуктивна, стійка система. [9,с.121]

Організаційною функцією менеджменту належить називати ту специфічну частину менеджерської роботи, якою виконуються таких два специфічних, але значущих для організації завдання:

- поділ організації на підрозділи (департаменти) відповідно до цілей і стратегії організації;

- установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації завдань. [3, с. 60].

Отже, функція організування – це вид менеджерської діяльності, спрямований на створення структури організації, встановлення в ній системи зв’язків та відносин, що дає змогу ефективного досягнення спільної мети.

З іншого боку, функція організації полягає в завчасній підготовці всього того, що необхідно для виконання плану. Необхідність в організаційній роботі виникає повсякчас, коли змінюються цілі, задачі чи правила роботи. Організація – це перший крок до реалізації плану.

Багато часу і коштів витрачається непродуктивно через невміння окремих керівників добре організувати робочий процес. Щоб попередити такі втрати, приступаючи до реалізації плану належить передбачати наступне:

1. Наявність працівників необхідної кількості, складу і кваліфікації.

2. Кожен працівник повинен знати свою роль в організації і взаємозв’язок своєї роботи з задачами інших робіт.

3. Кожен працівник повинен знати, за яку частину плану він відповідає.

4. Кожен працівник повинен мати підготовку, яка забезпечує виконання тієї частини плану, за яку він відповідає.

5. Для виконання плану працівникам повинно бути надано все необхідне (приміщення, обладнання, інструменти і матеріали) в потрібний час і в заданому місці. [1, с.40-42].

Незалежно від того якою складною буває організаційна структура фірми, теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління: бюрократичні і адаптивні.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем поділу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, строгою відповідністю фахівців займаним посадам.

Концепція бюрократії (від французького "бюро, канцелярія" або грецька влада; Букв. Панування канцелярії) була запроваджена німецьким соціологом Максом Вебером на початку ХХ століття і, в ідеалі, є однією з найкорисніших ідей в історії людства й більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Вони негнучкі, неподатливі до змін.

Адаптивні (органічні) організаційні структури є такими, що забезпечують можливість реагувати, пристосовуватися, адаптуватися до змін макросередовища та впроваджувати новації. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні, тому що і ті і інші є крайнощами в теорії, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки і бюрократичних, і адаптивних структур у різних співвідношеннях. Наприклад, в крупних організаціях застосовують у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних -адаптивні.

Основні класи оргструктур. Принципи формування адаптивних та бюрократичних структур

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури. 2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними І мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.

ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2 Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління а відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чимпростіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналу зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними.

5. Принцип єдності розпорядництва:працівник повинен отр. накази лише від 1 начальника.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівнику, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління:у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників.

8. Принцип зворотного зв'язку -завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

 

 

5. Функції мотивації. Класифікація мотиваційних теорій

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:

1) п’ятирівнева ієрархія потреб Маслоу

2) «теорія ЖВЗ» Клейтона Альдерфера;

3) теорія трьох потреб Девіда МакКлеланда;

4) двохфакторна теорія Фредеріка Герцберга.