Сутність і особливості стратегії підприємства

Сутність і особливості стратегії підприємства

Поняття «стратегія» впершез’явилося у військово­мулексиконі, де воновизначалопланування і запровадження в життяполітикидержави та військово-політичного союзу ряду країн з використаннямусіхдоступнихзасобів.

Стратегіярозглядається як зразок, до якогопрагненаблизитисьпідприємство. Зіншого боку, стратегію як мету управлінняможнавизначити як ідеальну модель підприємства, в якійреалізуєтьсябаченняйо­гокерівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізуабоіншихпідходів, щовикористовуються для аналізувзає­мовпливузовнішнього та внутрішньогосередовищорганізації.

Існує 2 концепціїтлумаченняпоняття «Стратегія»

1)Філософськаконцепціянаголошує на загальномузначенністратегії для підприємства. Ізцьогопоглядустратегіяявляє собою:

позицію, спосібжиття, що не даєзупинитися на досягнуто­му, а орієнтує на постійнийрозвиток;

інтегральнучастину менеджменту, щодозволяєусвідомитимайбутнє;

процесмислення, «інтелектуальнівправи», якіпотребуютьспеціальноїпідготовки, навичок і процедур;

відтворювануцінність (система цінностей) організації, щодаєзмогудосягтинайкращихрезультатівактивізацієюдіяльностівсього персоналу.

2)Організаційно-управлінськаконцепціястратегіїпов'язана з конкурентнимидіями, заходами та методами здійсненнястрате­гічноїдіяльності на підприємстві.

До такого підходунаближаєтьсятакевизначення: «страте­гія— цезагальний, всебічний план досягненняцілей». Отото­жненнястратегії й плану випливає з теоріїігор, де стратегія — це план дій у конкретнійситуації, щозалежитьвідвчинківопонен­та.

ІснуютьдекількавизначеньпоняттяСтратегії, найвлучнішими з них є:

1)Стратегія — цеспецифічнийуправлінський план дій, спря­мованих на досягненнявстановленихцілей. Вона визначає, як організаціяфункціонуватиме та розвиватиметься зараз та у перс­пективі, а такожякихпідприємницьких, конкурентних і функціо­нальнихзаходів і дій буде вжито для того, щоборганізаціядосяг­лабажаного стану.

За своєюсутністюстратегія є переліком правил для прийняттярішень, якимиорганіза­ціякористується в своїйдіяльності.

2)Стратегія — цедовгостроковий курс розвиткуфірми, спосібдосягненняцілей, який вона визначаєдлясебе і альтернативнихва­ріантівкеруючисьвласнимиміркуваннями в межах своєїполітики.

Для розробкистратегіїкожнепідприємствомаєусвідомититаківажливіелементисвоєїдіяльності: місію; наявнуполітику; конкурентніпереваги; особливостіорганізаціїбізнесу; ринки збуту, де дієфірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; ви­робничупрограму; організаційну культуру.

Отже, стратегія:

даєвизначенняосновнихнапрямків і шляхівдосягненняці­лейзміцнення, зростання та забезпеченнявиживанняорганізаціїв довгостроковійперспективі на основіконцентраціїзусиль напевнихпріоритетах;

є способом встановленнявзаємодіїфірмиіззовнішнімсередовищем;

формуєтьсянаосновідужеузагальненої, неповної та недос­татньоточноїінформації;

постійноуточнюється в процесідіяльності, чомумаєсприя­ти добре налагодженийзворотнийзв'язок;

через багатоцільовий характер діяльностіпідприємствамаєскладнувнутрішню структуру (тобтоможнаставитипитання про формуваннясистемистратегій у вигляді «стратегічного набору»;

є основою для розробкистратегічнихпланів, проектів і про­грам, які є системною характеристикою напрямків та інструмен­тамирозвиткупідприємства;

є інструментомміжфункціональноїінтеграціїдіяльностіпідприємства, способом досягненнясинергії;

є основою для формування та проведеннязмін в організа­ційнійструктуріпідприємства, узагальненимстрижнемдіяльнос­тівсіхрівнів і ланок ОСУ;

є основнимзмістовнимелементомдіяльностівищогоуправлінського персоналу;

є фактором стабілізаціївідносин в організації;

даєзмогуналагодитиефективнумотивацію, облік, контроль, та аналіз, виступаючи як стандарт, котрийвизначаєуспішнийрозвиток і даєзмогуоцінитидосягнутірезультати.

Чого не даєстратегія:

негайного результату;

100 %-вогопередбаченнямайбутнього, котре б забезпечувало у поточному періодіприйняття «винятковоправильнихрішень»;

продажу товарів у запланованихобсягах;

забезпеченнянеобхіднимизакількіснимитаякісними характеристиками ресурсами за низькимицінамисаметимипостачальниками, щобулизаздалегідьвизначені;

100 % виконаннявсіхстратегічнихнастанов;

визначеннястандартногоперелікудій та етапіврозробкистратегії для всіх без виняткусуб'єктівгосподарськоїдіяльності;

обов'язковогозабезпеченнявиживанняпідприємства в довгостроковійперспективі (але водночасвідсутністьстратегіїзменшуєймовірністьвиживанняпідприємствавзагалі).

Фактори, щонайбільшсуттєвовпливають на змістстратегії:

потреби клієнтів;

наявністьможливості та періодвпровадженнянеобхіднихнововведеньрізнихтипів;

наявністьнеобхіднихресурсів;

можливостівикористаннявласних і залученихкапіталовкладень;

рівеньдіючоїтехнології та можливостіїїмодифікації;

тип і масштаб використаннясучаснихінформаційнихтехнологій;

кадровий потенціал та ін

 

Дерево цілей» підприємства

Для відображення цілей навіть дуже простої організа­ції треба використати комплексний підхід, тобто створити систе­му цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня системи управління та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та завдань, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, кількісно визначені завдання, які по­кладено в основу конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл за­гальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» орга­нізації, явища чи діяльності.

Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та мож­ливості об'єкта, щодо якого її встановлено, і має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» —декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття струк­тури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. У даному випадку мова йде про систему цілей організації.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сфор­мульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», від його уявлення про поставлені перед ним завдання, та сприйняття їхнього взаємозв'язку.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».

Повнота редукції — процес зведення складного явища, про­цесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу:

мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиціі) цілей нижчого рівня;

цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рі­вня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала до­сягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

повнота відображення процесу або явища;

на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньоюдля опису цілі вищого рівня;

несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має викону­ватися за одним методологічним підходом;

усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.
«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкуре­нтні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефектив­не використання виробничого потенціалу та його частин (на­приклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозді­лах, різних видів ресурсів, типізаціїдля їх викорис­тання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скоро­чення витрат тощо).

Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на та­ких якостях цілей, як: сумісна підпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Мож­на побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти здобуті результати.

Метод дезагрегаії цілей застосовується для формалізованих ці­лей, які найчастіше характеризують об'єкти що реально існують, або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять:

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформу­льована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та по­будови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують пере­лік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і на­прямках діяльності підприємства, від яких залежить його вижи­вання та успіх.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою кон­кретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповано так:

загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рента­бельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка рин­ку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка при­росту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінан­сова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст ін­вестицій та ін.;

науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розроб­ка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація до умов виробництва тощо;

кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структу­ри персоналу; рівень кваліфікації персоналу; показники, що ха­рактеризують розвиток системи набору, добору, підвищення ква­ліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності та оплату
праці тощо;

організаційно-управлінські цілі — упровадження ефектив­них технологій управління; оптимізація часових характеристик
для прийняття рішень; упровадження ефективних методів органі­зації виробництва та управління тощо.

 

Сутність SWOT – аналізу.

З метою оцінки впливу факторів зовнішнього середовища на організацію в закордонній практиці широко застосовують метод SWOT, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішньо­го і внутрішнього середовища організації.

Оцінка сили фірми і її слабостей, а також її можливостей для неї звичайно називається " SWOT -аналізом" (S — strength — сила, W— weakness — слабість, О — орроrtunities — можливість, Т — threats, тобто небезпеки чи погрози). SWOT- аналіз — перевірений практикою інструмент для одержання огляду стратегічної ситу­ації фірми. Він підлеглий основному принципу — стратегія повин­на забезпечувати гарну відповідність внутрішніх можливостей компанії (її сильних і слабких сторін) з її зовнішньою ситуацією (відбитої частково в її можливостях і небезпеках).

Методологія SWOT допускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі — встанов­лення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути вико­ристані для формулювання стратегії фірми.

Деякі фахівці вважають, що найбільш традиційний підхід до стратегічного аналізу внутрішнього середовища як ресурсу організації – це SWOT підхід, але в частині SW, тобто з позицій сильних і слабких сторін організації.

Сильні сторони	Слабкі сторони
1.Широкий асортимент продукції;	1.Відсутність захисту від підробок;
2. Висока якість продукції;	2.Використання старого обладнання;
3.Позитивний гудвіл;	3.Зрілий життєвий цикл багатьох видів продукції;
4.Висока конкурентоспроможність;	4.Слабке реагування на попит споживачів;
5.Становище лідера на ринку безалкогольних напоїв;	5.Ринок знаходиться у стадії зрілості;
6. Доступні ціни;	6.Відсутність реклами на телебаченні;
7. Оптимальні співвідношення ціна/якість;	7.Залежність обсягів збуту від посередників;
8. Оновлена матеріало-технічна база, сучасне обладнання;	тощо
9. Інвестиційна привабливість;
10. Високі темпи зростання прибутку;
11. Висока корпоративна культура;
12.Високий рівень автоматизації і механізації;
13.Відсутність іноземних інвестицій;
тощо
Можливості	Загрози
1.Збільшення попиту на міжнародному ринку;	1.Поява сильних конкурентів;
2.Вплив НТП на покращення характеристик товару;	2.Припинення зростання ринку;
3.Збільшення попиту на національному ринку;	3.Несприятлива зміна курсів іноземних валют;
4.Вертикальна інтеграція;	4.Зміна потреб і смаків покупців;
5.Зниження цін на сировину постачальниками;	5.Падіння попиту;
6.Зниження ставки кредитування банку;	6.Несприятлива зміна законодавства;
7.Поява нових економічних видів сировини;	7.Підвищення цін на сировину;
8.Залучення нових інвестицій;	8.Швидкий моральний знос обладнання;
9.Сприятлива зміна іноземних валют.	9.Інфляція;
10.Вихід з ринку частини конкурентів;	10.Підвищення митних бар"єрів;
11.Розширення ринкової ніші;	тощо
тощо

У таблиці наведені потенційні зовнішні можливості, зовнішні загрози, можливі сильні та слабкі сторони організації.

Для розробки заходів щодо згладжування, усунення чи пом’якшення погроз і посилення можливостей підприємства варто виявити зв’язки між силою і слабістю фірми з погрозою і її можливостями. Тому доцільно скласти наступну матрицю SWOT:

SWOT	Можливості 1. 2. 3.	Погрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле „СіМ”	Поле „СіП”
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле „СлМ”	Поле „СлП”

Дана матриця допомагає вибрати найбільш придатну стратегію. На кожному з даних полів (СіМ, СіП, СлМ, СлП) потрібно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії.

СіМ – стратегія з використанням сильних сторін для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з’явилися в зовнішньому середовищі.

СлП – стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що зявилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості.

СіП – стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз.

СлП – стратегія, що позволила б організації позбутися слабкості і запобігти навислій над нею погрозі.

Необхідно оцінити силу впливу факторів зовнішнього середовища в діапазоні від -5 балів (сильна небезпека) через 0 (відсутність впливу) до +5 балів (сильна можливість). Визначають значущість кожного фактора через групи факторів. Вплив групи факторів можна визначити перемножуючи оцінку сили впливу сили впливу фактора на значущість групи факторів. (Приклад: екон.фактор-3,політ-1,ринк-2,виробничі-3,конкурентні-2,міжнарод-1,соц-2)

Для визначення найвпливовіших факторів складають матрицю „ Ймовірність посилення фактора – вплив фактора на організацію”:

Ймовірність Вплив	Висока	Середня	Низька
Високий	ВВ	ВС	ВН
Середній	СВ	СС	СН
Низький	НВ	НС	НН

Фактори, що попадають на поля ВВ, ВС, СВ вимагають найбільш пильної уваги при розробці стратегії (аналогічна матриця використовується для оцінки можливостей, фактори і можливості, що потрапляють на поля НС, НН, СН можна не брати до уваги)

Матриця для оцінки загроз

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки реалізації стратегії
Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	легкі удари"
Висрока	ВР	ВК	ВВ	ВЛ

 

Метод SPACE-аналізу.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), (оцінка стратегічного оцінювання дій) – являє собою комплексний метод, призначений для аналізу позицій на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств.Він дає можливість проаналізувати наявну стратегію суб’єкта підприємництва навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді.

Під час проведення стратегічного аналізу за методом SPACE стратегічне становище підприємства визначається на основі двох груп факторів: внутрішнього та зовнішнього становища підприємства;

У методі SPACE передбачено виділення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства, а саме:

· фінансова сила підприємства (економічний потенціал);

· конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку;

· привабливість сектора (галузі), в якому (якій) функціонує підприємство;

· стабільність сектора (галузі), в якому (якій) функціонує підприємство[1, с. 135].

Автори методу SPACE - аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали.

Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою. Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Метод SPACE виконується за наступними етапами:

· початковий етап – підготовка стратегічної сесії-семінара. Метою цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити в групу розробки стратегії;

· розробка критеріїв оцінки – на цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерію оцінки. При визначенні ієрархії критеріїв потрібно враховуватися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці.

· узгодження стратегії між підгрупами – підсумком цього етапу стратегічної сесії-семінару є розробка стратегії для підприємства однієї чи декількох можливих стратегій.Отож, з вищезазначеного, можна зробити висновок, про те, метод SPACE дає можливість проаналізувати наявну стратегію суб’єкта підприємництва навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді.

Сутність і особливості стратегії підприємства

Поняття «стратегія» впершез’явилося у військово­мулексиконі, де воновизначалопланування і запровадження в життяполітикидержави та військово-політичного союзу ряду країн з використаннямусіхдоступнихзасобів.

Стратегіярозглядається як зразок, до якогопрагненаблизитисьпідприємство. Зіншого боку, стратегію як мету управлінняможнавизначити як ідеальну модель підприємства, в якійреалізуєтьсябаченняйо­гокерівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізуабоіншихпідходів, щовикористовуються для аналізувзає­мовпливузовнішнього та внутрішньогосередовищорганізації.

Існує 2 концепціїтлумаченняпоняття «Стратегія»

1)Філософськаконцепціянаголошує на загальномузначенністратегії для підприємства. Ізцьогопоглядустратегіяявляє собою:

позицію, спосібжиття, що не даєзупинитися на досягнуто­му, а орієнтує на постійнийрозвиток;

інтегральнучастину менеджменту, щодозволяєусвідомитимайбутнє;

процесмислення, «інтелектуальнівправи», якіпотребуютьспеціальноїпідготовки, навичок і процедур;

відтворювануцінність (система цінностей) організації, щодаєзмогудосягтинайкращихрезультатівактивізацієюдіяльностівсього персоналу.

2)Організаційно-управлінськаконцепціястратегіїпов'язана з конкурентнимидіями, заходами та методами здійсненнястрате­гічноїдіяльності на підприємстві.

До такого підходунаближаєтьсятакевизначення: «страте­гія— цезагальний, всебічний план досягненняцілей». Отото­жненнястратегії й плану випливає з теоріїігор, де стратегія — це план дій у конкретнійситуації, щозалежитьвідвчинківопонен­та.

ІснуютьдекількавизначеньпоняттяСтратегії, найвлучнішими з них є:

1)Стратегія — цеспецифічнийуправлінський план дій, спря­мованих на досягненнявстановленихцілей. Вона визначає, як організаціяфункціонуватиме та розвиватиметься зараз та у перс­пективі, а такожякихпідприємницьких, конкурентних і функціо­нальнихзаходів і дій буде вжито для того, щоборганізаціядосяг­лабажаного стану.

За своєюсутністюстратегія є переліком правил для прийняттярішень, якимиорганіза­ціякористується в своїйдіяльності.

2)Стратегія — цедовгостроковий курс розвиткуфірми, спосібдосягненняцілей, який вона визначаєдлясебе і альтернативнихва­ріантівкеруючисьвласнимиміркуваннями в межах своєїполітики.

Для розробкистратегіїкожнепідприємствомаєусвідомититаківажливіелементисвоєїдіяльності: місію; наявнуполітику; конкурентніпереваги; особливостіорганізаціїбізнесу; ринки збуту, де дієфірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; ви­робничупрограму; організаційну культуру.

Отже, стратегія:

даєвизначенняосновнихнапрямків і шляхівдосягненняці­лейзміцнення, зростання та забезпеченнявиживанняорганізаціїв довгостроковійперспективі на основіконцентраціїзусиль напевнихпріоритетах;

є способом встановленнявзаємодіїфірмиіззовнішнімсередовищем;

формуєтьсянаосновідужеузагальненої, неповної та недос­татньоточноїінформації;

постійноуточнюється в процесідіяльності, чомумаєсприя­ти добре налагодженийзворотнийзв'язок;

через багатоцільовий характер діяльностіпідприємствамаєскладнувнутрішню структуру (тобтоможнаставитипитання про формуваннясистемистратегій у вигляді «стратегічного набору»;

є основою для розробкистратегічнихпланів, проектів і про­грам, які є системною характеристикою напрямків та інструмен­тамирозвиткупідприємства;

є інструментомміжфункціональноїінтеграціїдіяльностіпідприємства, способом досягненнясинергії;

є основою для формування та проведеннязмін в організа­ційнійструктуріпідприємства, узагальненимстрижнемдіяльнос­тівсіхрівнів і ланок ОСУ;

є основнимзмістовнимелементомдіяльностівищогоуправлінського персоналу;

є фактором стабілізаціївідносин в організації;

даєзмогуналагодитиефективнумотивацію, облік, контроль, та аналіз, виступаючи як стандарт, котрийвизначаєуспішнийрозвиток і даєзмогуоцінитидосягнутірезультати.

Чого не даєстратегія:

негайного результату;

100 %-вогопередбаченнямайбутнього, котре б забезпечувало у поточному періодіприйняття «винятковоправильнихрішень»;

продажу товарів у запланованихобсягах;

забезпеченнянеобхіднимизакількіснимитаякісними характеристиками ресурсами за низькимицінамисаметимипостачальниками, щобулизаздалегідьвизначені;

100 % виконаннявсіхстратегічнихнастанов;

визначеннястандартногоперелікудій та етапіврозробкистратегії для всіх без виняткусуб'єктівгосподарськоїдіяльності;

обов'язковогозабезпеченнявиживанняпідприємства в довгостроковійперспективі (але водночасвідсутністьстратегіїзменшуєймовірністьвиживанняпідприємствавзагалі).

Фактори, щонайбільшсуттєвовпливають на змістстратегії:

потреби клієнтів;

наявністьможливості та періодвпровадженнянеобхіднихнововведеньрізнихтипів;

наявністьнеобхіднихресурсів;

можливостівикористаннявласних і залученихкапіталовкладень;

рівеньдіючоїтехнології та можливостіїїмодифікації;

тип і масштаб використаннясучаснихінформаційнихтехнологій;

кадровий потенціал та ін